Тема 1. Предмет дисциплины «Менеджмент знаний». Знание как основной ресурс предприятия

1. Что такое менеджмент знаний

Способность управлять знанием становится все более важной в современной экономике знаний. Создание и распространение знаний – важные факторы в конкуренции. Все чаще знание выступает в роли ценного товара, как бы встроенного в продукцию (особенно высокотехнологичную, но не только в нее), при этом его носителем (в виде неявного знания) выступает очень мобильный вид производственных ресурсов – наемный работник.

Итак, знание все чаще расценивается как товар либо интеллектуальные фонды. Однако оно обладает некоторыми парадоксальными особенностями, отличающими его от всего остального в экономике и менеджменте, а именно:

1) При использовании знание не потребляется, не расходуется.

2) При передаче знания передающее лицо никогда не теряет знание.

3) Объем знания велик, а вот возможностей его использовать обычно не достаточно.

4) Большая часть ценных для организации знаний заложена в работниках, и потому может покинуть организацию так же легко, как и они.

Всего лишь 50 лет назад в развитых странах почти половина наемных работников была занята созданием вещей, материальных предметов – либо непосредственно создавали их, либо помогали в их создании. Однако на настоящий момент, в нашу постиндустриальную Эпоху Знаний, таких работников стало уже 20-25 %.

Зато их место занимают новые работники, которых иногда называют работниками знаний (не путать с работниками интеллектуального труда – это далеко не всегда одно и то же). Количество их оценивают по-разному: скажем, Дэвенпорт указывает, что их доля в рабочей силе США по минимуму оценивается в 25 %, а по максимуму – в 50 %. Такие разные оценки связаны с тем, кого относить к этой группе. Если учитывать здесь только работников инновационных отраслей, непосредственно занятых созданием нового знания и информационных потоков, конечно, их доля будет значительна, но далека от половины всей рабочей силы. Но исследователи относят в эту группу и тех, кто распространяет, хранит, передает знания, организовывает процесс их использования – таких намного больше.

За указанный промежуток времени стало ясно, что только та фирма получит существенные выгоды и конкурентные преимущества, где необходимый объем знаний является общим (т.е. принадлежит не отдельным сотрудникам, а фирме в целом), эффективно используется, быстро приобретает и начинает активно использовать новые знания. Доступной информации в наш век достаточно много, и важно отсеять непригодную для конкретных условий и быстро и эффективно воспользоваться пригодной. Причем по возможности знания следует приобретать, а не создавать заново (как говорится, не изобретать снова и снова велосипед), т.е. это позволяет экономить не только деньги, но и время.

Успех в конкуренции зависит от того, насколько организация знает, как новые вещи делать быстро и качественно.

К определению управления знаниями с самого начала в литературе существовало два достаточно отличающихся друг от друга подхода:

1) Процесс применения систематического подхода к улавливанию, структурированию, управлению и распространению знаний в организации с целью ускорения работы и экономии затрат, например, за счет переноса повторяющейся части работы из проекта в проект. Девиз такого подхода – сохранять любую информацию на случай, что она может потребоваться в будущем. В результате создаются огромные базы данных, совершенствуются поисковые машины, строятся сложные и дорогостоящие системы управления знаниями.

2) Акцент определения делается на управлении интеллектуальным капиталом, т.е. тех информационных массивах, которые представляют ценность для бизнеса (именно они и называются интеллектуальным капиталом), т.е. могут создавать добавочную стоимость. Часть из них легко визуализируется – т.н. интеллектуальная собственность: патенты, лицензии, научные труды и др. Но большая часть такого капитала – это ноу-хау, опыт, навыки и т.д., т.е. обычно все это находится в головах сотрудников и неотделимо от них. В результате формируется подход к управлению знаниями, более близкий к управлению персоналом. Вопросы сохранения и распространения знаний в организации превращаются в вопросы сохранения персонала, обеспечения его лояльности, вопросы обучения и обмена опытом. Такой подход менее затратен.

Хорошее современное определение управления знаниями все-таки объединяет оба эти подхода, например:

«Управление знаниями – это осознанная и систематическая координация человеческих ресурсов, технологии, процессов и структуры организации для создания добавочной стоимости путем использования имеющего знания и создания нового». Это достигается, с одной стороны, путем способствования созданию, обмену и применению знаний, а с другой, путем загрузки ценных уроков и лучших достижений из деятельности других фирм в корпоративную память для обеспечения постоянного обучения на уровне организации.

Таким образом, персонал все же признается ценным носителем и незаменимым создателем знания в организации, в т.ч. знания, имеющегося коммерческую ценность. Тогда организация, с одной стороны, имеет возможность не создавать даже те типы знания, которые нельзя купить в форме информационных массивов (например, патентов), а нанять работника, обладающего таким знанием (например, ноу-хау). С другой стороны, организация всегда подвержена риску потерять часть ценных знаний вместе с уволившимся работником, причем обычно первыми покидают организацию именно работники, обладающие самыми ценными знаниями.

Несмотря на разнообразие подходов к определению управления знаниями, мнения об основной цели управления знаниями в организации куда более единообразны:

«Повысить уровень знаний в организации для приобретения конкурентных и экономических преимуществ».

Эта цель достигается за счет решения следующих задач:

1) Плавный переход знаний от увольняющихся к вновь нанимаемым кадрам.

2) Минимизация потери корпоративной памяти при обороте кадров.

3) Выявление основных ресурсов и областей знания, чтобы организация не только знала, что она знает и хорошо делает, но и почему это именно так.

4) Создание набора методов, которые отдельные работники, их группы или вся организация могли бы использовать для предотвращения потерь интеллектуального капитала.

Итак, очевидно, что управление знаниями является междисциплинарной концепцией, причем этих участвующих дисциплин достаточно много. Оно опирается на большой перечень различных областей знания, среди которых основными являются:

­ Теория организации;

­ Теория познания;

­ Лингвистика и компьютерные языки программирования;

­ Информационные технологии, в частности, базы данных, управление документооборотом и информацией, системы компьютерного обеспечения и другие;

­ Библиотечное дело;

­ Техническая журналистика;

­ Антропология и социология;

­ Образование и обучение;

­ Теория коммуникаций;

­ Теории сотрудничества.

Как мы уже могли заметить, управление знаниями работает как со знаниями, так и с информацией, причем предпочтительно различать эти два понятия, из которых знание является более субъективным, обычно основанным на опыте, оценках, мнениях и индивидуальных ценностях. Попробуем рассмотреть три основных понятия, представляющие объект управления знаниями:

1) Данные. Это контент, параметры или любые сведения, которые можно непосредственно получить или наблюдать, т.е. факты. Например, это наблюдаемые цены, ассортимент товаров.

2) Информация. Это переработанные либо проанализированные данные. Например, это сопоставление тех же цен и ассортимента разных магазинов, вычисленные показатели динамики этих цен, широты и глубины ассортимента и т.п.

3) Знания. Это как информация, которую, тем не менее, трудно получить из каких-то общественных и коммерческих источников, но которой может обладать конкретный человек, например, данные его личных наблюдений за особенностями спроса в конкретной торговой точке; так и мнения, суждения и эмоциональные оценки того же человека, например, его убеждения касательно спроса на отдельные группы товаров, даже если они не подтверждены вообще никакими данными, но вполне могут быть верными.

2. Типы знания

В концепции менеджмента знаний выделяют два основных типа знаний: явное и неявное или подразумеваемое знание.

Известно высказывание: «Мы знаем больше, чем можем рассказать».

Именно это высказывание иллюстрирует разницу между двумя типами знания:

Явное знание близко к информации. Его можно пересказать, записать, начертить или нарисовать, сфотографировать или иным способом фиксировать вне мозга человека. Причем важной характеристикой является то, что человек, ознакомившийся с документом, несущим такое знание, будет обладать тем же знанием, как и человек, создавший документ.

Подразумеваемое знание выразить в словах или изображениях практически невозможно, причем это обусловлено особенностью самого массива знаний, а не способностями его носителя, которым всегда является человек.

Таблица 1 – Сопоставление свойств подразумеваемого и явного знания

Свойства подразумеваемого знания	Свойства явного знания
Способность адаптироваться, реагировать на новое и на нестандартные ситуации	Способность распространяться, воспроизводиться, а также в рамках организации имеется к нему общий доступ и возможность повторного применения
Опыт, ноу-хау и понимание причин	Способность обучать, информировать
Способность сотрудничать, делиться мнениями, транслировать культуру	Способность организовывать, систематизировать, переводить мнения в миссию и оперативные задачи
Наставничество для передачи опытного знания на основе личного общения	Передача знания через продукт, услуги и задокументированные процессы

Интересно то, что чаще всего более опытным сотрудникам труднее передать на словах свои знания и умения, тогда как новички, которые обычно действуют по инструкции и еще не имеют опыта своего «личного» изменения этой инструкции, гораздо более легко облекают в слова свои действия.

Я уже столкнулась с мнением коллег, что никакого деления знания на типы быть не может. Однако прислушайтесь: те же коллеги ВСЕГДА говорят, что лекции надо посещать, а не переписывать, и даже не брать у преподавателя в электронном виде; говорят, что дипломников надо консультировать лично, а не по интернет-переписке; говорят, что только по книгам освоить какую-то науку на высоком уровне невозможно. Не это ли подчеркивает, что подразумеваемое знание существует, даже если конкретные информационные объемы его выделить достаточно трудно.

Обычно подразумеваемое знание более ценно, причем тем ценнее, чем его труднее выразить в словах и передать другим, в том числе дистанционно. Подразумеваемое знание служит для создания продукта путем ноу-хау, организационных аспектов, навыков, передаваемых через наблюдение и контролируемые самостоятельные попытки и др. Явное знание часто выражается в конечных продуктах либо само является таким продуктом, годным для продажи или передачи.

К делению знания на подразумеваемое и явное, как и ко многим другим явлениям, применимо соотношение Парето: примерно 80 % наших знаний, равно как и общих знаний групп людей или организаций составляет предполагаемое знание, и лишь 20 % является явным, т.е. может быть описано в книгах, изображено на чертежах и схемах, в виде аудио и видео записей и т.п.

Широко распространено ошибочное толкование задачи менеджмента знаний: перевести максимум подразумеваемых знаний в возможно более явную форму, выразимую словесно, внесение их в общие системы данных в корпорации типа Интранета и обеспечение пользования ими всех сотрудников. Руководство организаций, которые пытаются это воплотить, немало удивляется: почему сотрудники упорно отказываются пользоваться новым информационным ресурсом, откуда можно научиться выполнять все необходимые в организации работы.

Между тем реальный менеджмент знаний ставит своей целью увеличение ценности совокупного знания организации и начинается с анализа потребностей в знаниях на каждом отдельном рабочем месте и процесса обмена и распространения знаний в группах и в коллективе.

Следует говорить о том, что в современном понимании знания становятся более ценными активами организации, чем традиционные виды, и даже не только имущественные. Например, компании, занимающиеся авиаперевозками, ранее называли своим основным активом парк самолетов (никто не станет сомневаться, что именно они позволяют авиакомпании выполнять свои функции, и что они весьма и весьма дороги). Зато сейчас они же считают своим основным активом программное обеспечение системы резервирования SABRE, которое не только позволяет координировать перемещениям пассажиров и багажа, но и обеспечивать максимальную прибыль с каждого проданного места и с каждого полета, даже при условии фиксированной цены на равнозначные билеты. Стоимость самолетов осталась, однако именно система резервирования позволяет использовать их с прибылью.

В результате каждая компания должна уже не только накапливать любые знания, а оценивать их ценность, используются ли они в компании и могут ли быть использованы.

Таким образом, интеллектуальный капитал оценивается как разница между бухгалтерской и рыночной стоимостью компании. Иногда его еще называют гудвил, т.е. все нематериальные составляющие стоимость компании: нематериальные активы, репутация, деловые связи и методы ведения дел, узнаваемость фирмы и др. Этот термин широко распространен в финансовой сфере.

В денежном выражении следует считать, что знание стоит как минимум столько, сколько стоит это знание заново создать (т.е. как бы переизобрести). Максимальная же возможная стоимость знания вообще не ограничена, т.к. здесь все зависит от результатов его использования в конкретных условиях. И отсюда же делаем вывод: знание, которое не используется и не может быть использовано в условиях данной фирмы, не имеет стоимости, и если фирмой таковое было приобретено, то затраты на приобретение являются ее убытками.

С точки зрения менеджмента интеллектуальный капитал рассматривается на трех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. Основные включаемые в него компоненты таковы:

1) Компетенции – навыки, необходимые для достижения определенного уровня эффективности.

2) Способности – стратегические навыки, необходимые для интеграции и применения компетенций.

3) Технологии – инструменты и методы, нужные для достижения конкретных физических результатов.

Ключевые компетенции – это те вещи, о которых организация знает, как их делать хорошо, что дает ей конкурентное преимущество. Они обычно находятся на тактическом уровне – конкретные, часто уникальные для данной организации знания, опыт и процессы. Способности обычно наблюдаются на стратегическом уровне. Это то, что отдельная личность знает, как делать хорошо, а при благоприятных условиях совокупность способностей личностей может переходить в способности организации. Они лежат в основе компетенций, но являются всего лишь потенциалом, так что для его проявления требуются определенные условия, в частности, практика управления знаниями.

3. Управление знаниями сегодня

Сегодняшний рост интереса к управлению знаниями вызван следующими основными изменениями в бизнес-среде:

1) Глобализация бизнеса. Многие организации в настоящий момент стали многонациональными, в их состав входит много отдельных подразделений, находящихся в разных точках мира, говорящих на разных языках и представляющих разные культуры.

2) Дефицитные, или «тощие» организации. Все больше организаций действует в искусственно поддерживаемом дефиците ресурсов, не только материальных, но и трудовых, а в противном случае они будут работать с излишними затратами и не получат прибыль. Таким образом, меньшее число сотрудников вынуждены быстрее и качественнее выполнять больше работы, чем раньше. Интенсивность труда растет, необходимо знать, как справиться с повышенной нагрузкой, и уметь применить это знание на практике.

3) Корпоративная амнезия. Рабочая сила становится все более мобильным ресурсом производства: мы легко увольняемся, переходим в другие компании, уезжаем в другие страны. Мы уже даже не планируем всю свою трудовую жизнь провести в одной компании, хотя рынки труда разных стран в разной степени подвержены такой трудовой мобильности: рынки американского типа отличаются мобильностью работников, а для рынков восточного, азиатского типа характерна гораздо большая устойчивость. Но тем не менее, работники уходят и уносят с собой ценные знания, не передав их бывшим коллегам. Организация теряет в сумме своих знаний, и этот процесс называется корпоративной амнезией.

4) Технологические преимущества. Мы тесно соединены в нашем информационном пространстве. Нам уже просто невозможно представить, что каких-то 150 лет назад ответа даже на самое срочное письмо можно было ожидать неделями, и даже 20 лет назад мы писали друг другу письма на бумаге и выбирали: отправить их авиа или наземной почтой. Сейчас техника и технологии позволяют нам ожидать, что мы будем находиться на связи 24 часа в сутки, отсутствие мобильной сети стало почти катастрофой, не говоря уж об отключении электричества, а если электронное письмо пришло с задержкой на час, мы в ярости говорим, что компьютер «тупит».

Но у этих же технологий есть оборотная сторона. Легкость передачи информации ведет к нарастанию объемов такой передачи. Каждый из нас в день может читать и обрабатывать десятки, даже сотни сообщений, отвечать на множество телефонных звонков. Эту информацию необходимо фильтровать, выделять информацию:

А) требующую быстрой реакции - срочную;

Б) требующую тщательного обдумывания – важную;

В) ту, действие в ответ на которую можно отложить, - не срочную;

Г) вообще не нужную, не используемую, которую забыть самому и стереть с цифрового носителя.

Далеко не все умеют это делать, хотя технологические возможности для этого у всех равные.

Кроме того, из-за роста интенсивности труда, в том числе интеллектуального, фильтровать и обдумывать информацию часто приходится урывками, что называется – на бегу, в условиях дефицита времени. Для многих работников это означает потерю качества и рост утомляемости. И вот уже руководители задают вопрос: «Должен ли сотрудник, беседующий с клиентом, отрываться на беседу по телефону с новым потенциальным заказчиком?» Мы отвечаем: по правилам делового этикета он должен ответить на звонок коротко, попросив перезвонить позже. Но руководитель удивлен: ведь клиент, который уже здесь, скорее всего, никуда уже не денется, а новый ждать не будет – перезвонит конкуренту.

Если рассматривать историю развития управления знаниями, то сейчас мы уже входим в третье поколение гипотез этой области.

1) В первом поколении акцент делался носители информации и информационные технологии, помогающие нам обобщать, фильтровать, хранить и применять знания. Основную проблему-дилемму этого поколения можно сформулировать так: «если бы мы только знали, что мы знаем». В ходе развития первого поколения менеджмента знаний крупные компании (у мелких не было для этого средств) создали множество вариантов внутренних информационных сетей, баз данных, банков идей, систем архивирования и хранения информации, поисковых систем для ориентации во всей этой массе, подсоединили к ним рабочие места своих сотрудников. Средств на это затрачено немало, определенная польза тоже есть, компании продолжают использовать этот подход. Да и не является ли подтверждением ценности такого подхода широкая популярность Всемирной сети и различных поисковых систем? Однако компании отмечают, что экономический эффект таких мероприятий оказался ничтожным, а то и вовсе отрицательным, т.к. при существенных затратах сотрудники пользуются такими базами данных сравнительно редко и не всегда эффективно.

2) Перегруженность информацией привела к тому, что второе поколение подходов к управлению знаниями зашло с противоположного конца. Здесь проблема формулируется так: «если бы мы только знали, кто это знает». На этом этапе развития возросло понимание важности человеческих ресурсов и корпоративной культуры, т.к. именно они могут объяснить, почему электронные библиотеки и банки идей в организациях стали «информационными свалками», которыми никто не пользуется. Если первое поколение стремилось к построению единой монолитной системы управления знаниями для всей компании, то второе поколение с гораздо большим успехом применило подход «снизу вверх», начиная процесс управления с суммы и способов обмена знаниями в микрогруппах, рабочих командах и т.п. Такой подход выявил, что на таком уровне не только гораздо чаще случается повторное использование изобретенных, придуманных идей, подходов и способов работы, но и возникают новые идеи и практики.

3) Третья – нынешняя – стадия развития управления знаниями усилила озабоченность качеством, значением и организацией контента. Как сделать так, чтобы пользователи знали о содержании доступной информации, могли легко и быстро получить к ней доступ, а также могли применять ее эффективно? Т.е. необходимо не только создание самой базы данных, но и смысловой надстройки, описывающей, что в этой базе содержится, как ее открыть, как и для чего использовать, и что от такого использования сможет выиграть каждый работник/группа. Таким образом, в современном понимании система управления знаниями на предприятии успешна, если:

А) люди знают, что нужно знать и что можно узнать;

Б) они знают, как это узнать, где получить информацию;

В) они могут понять информацию, научиться ее практическому применению;

Г) убеждены, что полученные знания необходимо использовать в своей работе. Это самый важный пункт. Обратите внимание: сотрудник не будет ничему учиться и ничего применять, если это означает для него лишнюю работу без отдачи, только на благо организации или из-за введенных ей правил. Необходимо осознание того, что с использованием указанных знаний работу сделать легче, быстрее, или же без них ее вообще невозможно сделать на нужном уровне качества.

Менеджмент знаний несет выгоды как для отдельных сотрудников, так и для их групп и всей организации. Можно представить эти группы выгод следующим образом:

1) Для индивида:

- помогает выполнять свои трудовые обязанности легче, быстрее и с надлежащим уровнем качества (в т.ч. в сфере управления – при принятии решений и решении проблем);

- создает чувство локтя, единства организации и ее трудового коллектива;

- помогает людям быть в курсе дел;

- ставит задачи и подсказывает пути их решения.

2) Для группы (группы практического взаимодействия – ГПВ):

- развивает профессиональные навыки;

- способствует личному обучению и наставничеству;

- обеспечивает эффективное сотрудничество и кооперацию;

- способствует развитию профессиональной этики в коллективе;

- позволяет общаться на одном языке (как буквально - в плане профессионального жаргона, так и в переносном смысле – через общее понимание).

3) Для организации:

- помогает в выработке стратегии;

- быстро решает проблемы;

- распространяет передовые методы работы;

- улучшает совокупность знаний, заложенных в продукцию и услуги, что повышает их ценность и конкурентоспособность;

- способствует обмену идеями и в результате повышению плодотворности инновационной деятельности;

- дает организации конкурентные преимущества;

- создает и сохраняет корпоративную память.

Дата добавления: 2014-01-11