Определение миссии и целей организации

I. формирование миссии, которая выражает предназначение фирмы, смысл существования.

Миссия – это емкое, краткое и четкое определение основных направлений деятельности организации, которые характеризую положение фирмы в обществе и мотивируют ее сотрудников.

II. формирование долгосрочных целей: цели обычно связывают с концентрацией в долгосрочной перспективе и создание соответствующих конкурентных преимуществ.

III. формирование краткосрочных целей, которые должны вытекать и корреспондироваться с долгосрочными целями фирмы.

Выбор стратегии: на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды выявляются стратегические задачи, альтернативные способы (стратегии их решения).

Выполнение стратегии.

Составляющие успешного выполнения стратегии:

- своевременное и качественное доведение цели, стратегий и планов до работников фирмы;

- разработки системы стимулов реализации стратегии;

- деятельность производства по организации выполнения стратегии, выделение необходимых ресурсов;

- проведение необходимых стратегических изменений в фирме, позволяющие ей адаптироваться к внешней среде.

Оценка и контроль выполнения стратегии.

Задачи контроля:

- обеспечение стратегического контроля необходимой информации;

- установление системы показателей по которым осуществляется контроль;

- формирование механизма сравнения и оценки результатов, анализ причин отклонений;

- проведение соответствующей корректировки при отклонении в процессе реализации стратегии.

Стратегическое управление осуществляется посредством разработки и принятия решений.

Особенности стратегических решений:

1. инновационный характер

2. направленность на перспективные цели и возможности

3. сложности формирования

4. субъективность оценки

5. необратимость и высокая степень риска.

Лекция № 2. «Виды и характеристики стратегий организации»

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях:

ü корпоративном

ü уровне предприятий или бизнес-единиц, составляющих корпорацию

ü функциональном.

I) Корпоративная стратегия. Она представляет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать копанию как целостность и отвечает на вопрос: Каким бизнесом занимается корпорация?

Одной из самых главных корпоративных стратегий можно назвать синергию между всеми видами бизнеса, которыми занимается корпорация. Синергия – либо слияние двух или более компаний, либо поглощение.

Корпоративный уровень управления представлен главным управлением, советом директоров, принимающих стратегические решения для всей организации.

При слиянии учитываются следующие направления:

1.каковы возможности каждой из организации?

2.какими становятся ресурсы организации?

3.какими новыми возможностями будут обладать организации при слиянии?

4.какие преимущества перед своими конкурентами получит каждая из них после слияния?

5.как воспринимают покупатели «имя» каждой из компаний?

6.какая из компаний должна становится второй половиной?

7.при слиянии для обеих компаний должен наступить полный результат?

Стратегия предприятия – часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Как и с кем конкурировать на конкретном рынке?

II) корпорации и уровень предприятий состоят из отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала.

Главная роль состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлениях и намерениях, поступающих с корпоративного уровня, к конкретной стратегии групповой и индивидуальной деятельности.

Конкурентные преимущества продукта – это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающего этот продукт купить.

Виды конкурентных преимуществ:

1) ценовая характеристика

2) дифференциация

3) положение на рынке

Виды стратегий:

1) стратегии низких издержек – центром внимания фирмы являются издержки. Преимущества в том, что: либо увеличивают свою долю на рынке, предлагая продать ниже, чем у конкурентов, либо с большей выгодой продать по цене конкурентов.

Стратегия успешна, если:

- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

- производимый продукт – стандартный;

- различия в цене для покупателя существенны;

- большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;

- затраты покупателей на переключение с одного продавца на другого достаточны низкие;

- ценовая власть покупателей значительна.

2) стратегии диверсификации – когда достаточно большое количество покупателей становятся заинтересованными в предлагаемых, особых характеристиках товара. Это стратегия выстраивания монопольного положения компаний с использованием того, что никто больше не предлагает товара с данными конкретными характеристиками. Эта стратегия позволяет установить фактическую монопольную цену на товар, увеличить объем продаж на этой основе.

3) стратегия дифференциации – одновременное развитие технологии и маркетинга с целью достижения конкурентного преимущества. На базе стратегии минимальных издержек и стратегии диверсификации конкуренции реальных компаний.

4) стратегия сегментации – рыночный сегмент определяется по принципу дохода, всегда можно выделить товары массового спроса и класса «Люкс».

III) уровень функциональных стратегий. Разрабатываются функциональные стратегии отделами и службами предприятия, на основании корпоративной и деловой стратегии.

Функции стратегии:

1) производственная;

2) инвестиционная;

3) инновационная;

4) маркетинговая.

1 производственная стратегия связана с разработкой и реализацией основных направлений деятельности предприятия в области выпуска продукции.

Стратегия производства

Человеческий фактор на производстве

Планирование, производство и контроль

Повышение производительности труда

2 инвестиционная стратегия решает 2 взаимосвязанные задачи:

а) обоснование для потенциальных инвесторов наиболее эффективных вложений их капиталов;

б) обоснования для участников реализации инвестиционных проектов, вариантов для наиболее эффективных инвестиций.

Развитие производства, увеличение его мощностей, повышение технологического уровня и конкурентоспособности.

3 инновационная стратегия. Определение основных направлений научно-технической деятельности в таких областях как:

- разработка и внедрение новой продукции;

- модернизация и усовершенствование уже выпуск продукции.

При этом решаются следующие задачи:

1. создание условий, среды и атмосферы, стимулирующих поиск, разработку и освоение новшеств

2. определение приоритетных направлений инновационной деятельности исходя из целей и задач фирмы

3. сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса

4. максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений.

4 маркетинговая стратегия. Направления этой стратегии определяются сущностью, целями и функциями маркетинга.

Маркетинг – вид деятельности по анализу рынка, разработке, распределению и продвижению товаров, СС помощью которых достигаются задачи предприятий, удовлетворяются потребности потребителей.

Цель маркетинга двуедина. С одной стороны, это всестороннее изучение рынка спроса, вкусов и потребностей. С другой стороны, это акт воздействия на формирование новых потребителей и покупательских предпочтений.

Задачи:

1) комплексность изучения рынка;

2) выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей;

3) планирование товарного ассортимента и цен;

4) разработка мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса;

5) планирование и осуществление сбыта;

6) разработка мер по совершенствованию управления и организации производства.

Указанные задачи стимулируют и соответствующем образом регулируются:

- стимулирование спроса;

- содействие развитию спроса;

- регулирование спроса.

Функции: аналитическая, производственная, сбытовая, управление и контроль.

5 внешнеэкономическая стратегия. Выход на международные рынки с целью привлечения зарубежного капитал, сбыта готовой конкурентоспособной продукции и поиска стратегических партнеров.

Необходимым элементом является баланс импорта и экспорта.

Уровни стратегических решений:

1й уровень корпоративная стратегия, ОСП, диверсификация.

2й уровень деловая стратегия, рыночные планы, конкуренция.

3й уровень функциональные стратегии, производство, персонал, финансы, маркетинг, НИОКР.

Лекция № 3. «Стратегический анализ»

1. Стратегический анализ внешней среды организации.

2. Отраслевой анализ (М.Портер).

3. Стратегический анализ внутренней среды организации (ресурсного потенциала).

4. Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий.

5. Основные методы стратегического анализа.

Стратегический анализ является предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения текущего состояния дел на предприятии и выявление условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночной экономики.

1. Стратегический анализ внешней среды организации

Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-экологических, экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования.

Внешняя среда организации представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля и могут оказывать влияние на выбор стратегии.

По степени воздействия на организацию внешние факторы делятся на 2 группы:

I. отдаленного воздействия (макросфера);

II. непосредственного влияния ближнего окружения или отраслевые факторы (микросфера).

Стратегический анализ макросферы проводится с помощью PEST-анализа. Его цель: отслеживание изменений макросферы по 4 условным направлениям и выявление тенденций, событий, неподконтрольных организации, но оказывающее влияние на принятие стратегических решений.

P – политико-правовой фактор. Изучается для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

E – экономический фактор. Позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы.

S – социально-культурный фактор. Направлен на то, чтобы уяснить и объяснить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношения людей к труду и качеству жизни, мобильность и активность потребителей.

T – технологический фактор. Позволяет определить возможности, связь с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Факторы внешней среды

2. Отраслевой анализ (М.Портер)

Отраслевой анализ – это анализ специфической (ближней) окружающей среды. Обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения.

Целью и содержанием отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков.

Такой анализ позволяет понять структуру отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Объект исследования отраслевого анализа – хозяйственная отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Анализ начинается с общего описания положения дел в отрасли и определения доминирующих в ней конкурентных сил.

Для этого используют модель 5 сил Портера.

Дата добавления: 2014-01-11