Типичные стратегии через жизненный цикл

Конкурентные преимущества

Рынки

		Существующие	Новые
Товары	Существующие	стратегия проникновения на рынок   - когда рынок растет или еще не насы-шен; - экономия издержек; - расширить сбыт; - интенсификация товародвижения	стратегия развития рынка   - создание новых рынков для продукта; - побудить потребителей по новому использовать уже имеющуюся продук-цию
Новые	стратегия разработки новых товаров   - когда предприятию необходимо разра-ботать новый товар	стратегия диверсификации (более рискованная стратегия)   - когда предприятие стремится избежать зависимости от ассортиментного набора; - разработка новых товаров и рынков

2. матрица рынок-продукт А.Стейнера;

Может использоваться предприятием для определения вероятности успеха своей деятельности при выборе той или иной стратегии развития, а также для обоснования выбора определенного вида бизнеса.

3. модель конкурентных стратегий М Портера (Котлер);

Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру основаны на концепции соперничества.

Составляющие стратегического выбора:

§ конкурентные преимущества (более низкие издержки, дифференциация);

§ сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в сфере своей отрасли.

широкая цепь	Лидерство за счет экономии в издержках   Toyota	Дифференциация     G Motors
узкая цепь	Сфокусированные издержки   Hyundai	Сфокусированная диверсификация   BMW, Mercedes
	меньшие издержки	дифференциация

В основе концепций типовых стратегий лежит, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе. Для того чтобы добиться его фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию.

Схема получения прибыли в зависимости от выбранной стратегии

Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий:

1. стратегия «лидера», фирма явл. лидером на рынке

2. стратегия «бросающего вызов» - бросает вызов лидеру.

3. стратегия «следующего за лидером». Адаптивное поведение.

4. стратегия «специалиста». Ориентируется на один или несколько сегментов рынка. Интересует качественная сторона.

4. модель стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла товара.

ЖЦП	Сила бизнеса
Высокая	Средняя	Низкая
Развитие
Рост
Зрелость
Снижение

1 доля увеличивается преимущественно через маркетинг

2 удерживать или увеличивать рыночную долю преимущественно через маркетинг

3 сохранить или увеличить долю преимущественно через маркетинг. Эффективные стратегии.

4 сохранить или увеличить долю. Выборочные приобретения.

5, 6 доля увеличивается через маркетинг или поглощения.

7 увеличить долю через поглощение. Выборочно сжиматься.

8 выборочно сжиматься. Выход.

9 доля увеличивается. Кругооборот. Выход.

10 кругооборот и выход.

11 выход

12 выход.

Лекция № 6. «Типы стратегий развития бизнеса»

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные стратегии бизнеса называются базисными, или эталонными. Они отражают 4 различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технологии.

В каждой из данных 5 элементов может находиться в одном из двух состояний (существующее или новое).

1 группа – эталонные стратегии – концентрированного роста. Стратегии, связанные с изменением продукта и рынка, они не затрагивают других элементов. В случае применения этих стратегий, фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасль. Что касается рынка, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо возможности перехода на новый рынок.

Стратегии:

а) стратегия усиления позиции на рынке. Фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации необходимы большие маркетинговые усилия. Реализация допускает горизонтальную интеграцию, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

б) стратегия развития рынка. Заключается в поиске новых рынков.

в) стратегия развития продукта. Предлагает решение задачи просто за счет производства нового продукта. Ее целесообразно реализовать на уже освоенном фирмой рынке.

2 группа – стратегии интегрированного роста. Предполагают расширение фирмы, добавление новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению данных стратегий, если она находится в сильном бизнесе и не может осуществить стратегии концентрированного роста. В то же время, интегрированный рост не противоречит ее росту, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходят изменения положения фирмы.

Стратегии:

а) стратегия обратной вертикальной интеграции. Направлена на рост фирмы за счет приобретения, либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация данной стратегии может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Поставщики как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (система распределения и продажи). Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3 группа – стратегии диверсифицированного роста. Реализуются, если фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегии:

а) стратегия центрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании имеющихся в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новые возможности возникают из тех, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, а также других сильных сторон функционирования фирмы.

б) стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии, фирма должна ориентироваться на производстве технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы. Т.к. новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже произведенному продукту. Важные условия для реализации данной стратегии – предварительная оценка фирмой собственной компетенцией в производстве нового продукта (производство мотоциклов на автопредприятии) (магнитофоны и плееры).

в) стратегия конгломеративной диверсификации. Выражается в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегия развития, т.к. ее успешное существование зависит от многих факторов (компетентность персонала, сезонность в жизни рынка, наличие необходимой суммы денег). Основная опасность этой стратегии в распылении силы. Данную стратегию могут осуществлять преимущественно крупные организации, обладающие большим потенциалом.

4 группа – стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, особенно, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к стратегиям целенаправленного и спланированного сокращения.

Стратегии:

а) стратегия ликвидации – это предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется, когда фирма не может вести бизнес.

б) стратегия сбора урожая. Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупку сырья, материалов, комплектующих, рабочей силы. Она обеспечивает максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться в производстве. Стратегия рассчитана при постепенном сокращении данного бизнеса до ноля; добиться получения максимального дохода.

в) стратегия сокращения. Фирма закрывает или продает одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочное изменение ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется, когда нужно получить средства для развития более перспективных, либо же для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

г) стратегия сокращения расходов. Поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Отличительные особенности:

- она больше ориентирована на устранение относительно небольших источников затрат;

- ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер и связана со снижением величины производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производится фирмой определенная последовательность в реализации стратегии. По поводу этих случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Лекция № 7. «Определение стратегии фирмы»

Выбор стратегии включает:

а) уяснение текущей стратегии;

Нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует.

5 внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией (Томпсон, Стрикланд):

I) внешние факторы:

- размах деятельности фирмы

· степень разнообразия производимой продукции

· диверсифицированность фирмы.

- общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продажи ею части своей собственности;

- структура и направленность деятельности фирмы за последний период

- возможности, на которые была ориентирована фирма

- отношение к внешним угрозам.

II) внутренние факторы:

- цели фирмы

- критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции

- отношения к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществления финансовой политикой

-????

- стратегия отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования

б) проведение анализа портфеля бизнесов;

6 шагов проведения анализа портфеля бизнесов:

I. выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля в бизнесе

II. фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса, для того чтобы использовать их позиционирование на матрицах анализа портфеля бизнесов

III. определение параметров матриц анализа портфеля бизнеса для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводится анализ портфеля

IV. сбор и анализ данных проводится по многим направлениям

V. построение и анализ матриц портфеля бизнесов

VI. определение желаемого портфеля бизнесов.

в) выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии;

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущностей реализуемых стратегий.

Ключевые факторы:

1) состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли. Ведущие сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением и укреплению этого положения (стратегия роста). Если отрасль ведет к упадку – стратегия диверсификации. Если отрасль бурно развивается – стратегия концентрированного и интегрированного роста. Слабые фирмы – выбирают стратегии, которые могут привести к увеличению их силы.

Томпсон и Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы.

Дата добавления: 2014-01-11