Сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли

1. угроза появления в отрасли новых конкурентов.

7 трудностей, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок:

- экономия за счет масштабов деятельности;

- дифференциация продуктов;

- потребность в капиталовложениях;

- издержки переключения;

- доступ к каналам распределения;

- издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности;

- правительственная политика.

2. давление заменителей.

3. различная способность покупателей добиваться сниженияцен. Связана с тем, что покупатели не являются равными. Покупатели становятся сильнее в следующих случаях:

- когда они совершают закупки в больших объемах;

- когда они существенно заинтересованы в экономии средств;

- когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание;

- когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения;

- когда они имеют низкие доходы;

- когда они сами производят потребляемый продукт;

- когда они крайне озабочены качеством приобретенного продукта.

4. способностьпоставщиковдобиватьсяповышенияцен. Поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом в следующих случаях:

- когда в отрасли доминируют несколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства;

- когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями;

- когда часть продаж конкретного поставщик не зависит от конкретного покупателя;

- когда продукция поставщика – уникальна;

- когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции».

5. соперничество между ныне действующими конкурентами.

- в отрасли конкурирует много фирм;

- данная отрасль развивается медленно;

- у фирмы высокие издержки;

- большие расходы на хранение продукции;

- вынуждены считаться со сроком, в течение которого вынуждены продать продукт;

- продукт или услугу воспринимают как товар, имеющийся в изобилии;

- производственные мощности приходится наращивать резкими скачками;

- у конкурентов разные стратеги, различное происхождение, различные люди;

- ставки в конкурентной борьбе высоки;

- серьезные препятствия к уходу из отрасли.

Анализ непосредственного окружения (микросфера)

- покупатели - поставщики - конкуренты

Анализ специфической (ближней) окружающей среды ассоциируется с анализом рыночного окружения предприятия. Включает:

1. производственный прогноз (информация о перспективных размерах роста производства отдельных видов продукции, а также основных параметров развития (прибыльность, капиталовложения т.д.));

2. прогноз структурных сдвигов (возможные изменения в сырье, кадрах и т.д.);

3. конкурентный прогноз (на основе 5 сил Портера).

3. Анализ внутренней среды.

2 подхода: Портер – «цепочка ценностей».

анализ хозяйственной деятельности (финансовый анализ).

Портер выделял 5 основных этапов деятельности, создающих главные ценности:

o материально-техническое обеспечение

o изготовление продукции

o складирование, доставка и распределение продукции

o маркетинг (включая продажу)

o обслуживание товара у потребителя

Другая часть составляющих включающих в себя общие, вспомогательные виды деятельности:

1) управляющую структуру;

2) управление персоналом;

3) технологическое обеспечение производства;

4) обеспечение материалами внутри предприятия

Портер установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями. Он обосновал принцип создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей.

Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной цельной целью анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решении, выбора стратегии, которая в наибольшей степени будет соответствовать предприятию.

Разделение стратегического анализа (анализ внешней среды и управленческий анализ) связан с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия.

Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия.

Общеметодологические принципы к управленческому анализу:

1) системный подход;

2) принципы комплексного анализа всех составляющих подсистем элементов, предприятия;

3) динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм;

4) принцип учета специфики предприятия (отраслевой, региональный).

2 направления управленческого анализа:

I) определение потенциала организации

II) оценка ее конкурентоспособности

Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

- организация и общее управление;

- производство;

- маркетинг;

- финансы и учет;

- управление кадрами и др.

Может проводиться путем различных подходов:

а) внутреннего – на основе анализа опыта предприятия, мнение его специалистов;

б) внешнего – на основе сравнения с конкурентами;

в) нормативного – по мнению экспертов и консультантов.

В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов, предприятие должно определять свои конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества – это уникальные, осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Осязаемые ресурсы (материальные ресурсы) – это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе.

Неосязаемые ресурсы (нематериальные активы) – это качественные характеристики предприятия.

Этапы проведения управленческого анализа:

I) определить уровень проведения управленческого анализа: предприятие в целом, стратегические единицы бизнеса.

II) определить характеристики важнейших ресурсов и сфер деятельности предприятия, выделить те из них, которые обуславливают наличие сильных сторон предприятия.

III) сравнить этот профиль с требованиями рынка.

IV) сравнить сильные и слабые стороны деятельности предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов, в целях определения важных конкурентных преимуществ.

V) использовать сильные стороны предприятия и укреплять слабые.

4. Анализ ресурсного потенциала.

Анализ ресурсного потенциала российских предприятий может включать следующие основные аспекты:

1) анализ производственно-хозяйственной деятельности и эффективность использования ресурсов (анализ основных технико-экономических показателей; анализ …. ее рентабельности, анализ расходов, анализ финансовых результатов).

2) анализ имущественного комплекса предприятия (анализ основных средств, анализ производственных мощностей, анализ материальных ресурсов, трудовых ресурсов, фондоотдача).

3) финансовый анализ (анализ бухгалтерского баланса, структуры баланса, кредитование, финансовых коэффициентов).

5.Основные методы стратегического анализа.

В число наиболее распространенных и широко применяемых на практике методов стратегического анализа следует отнести портфельный анализ, матрицу БКГ, матрицу Мак-Кинзи, модель Мак-Кинзи «7-S», модель PIMS, SWOT-анализ.

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности, с точки зрения максимального потенциала развития предприятия.

К преимуществам можно отнести:!) наглядность; 2) акцент на качественные выгоды; №) простоту обработки информации.

Матрица Бостонской Консультантской Группы (БКГ) - это так называемая портфельная матрица; была составлена компанией под названием «Бостонская консалтинговая группа».

Портфель в стратегическом менеджменте означает ассортимент отраслей компании.

Полагает проанализировать работу компании; основано на применении анализа жизненного цикла рынка.

На основе этой матрицы можно проанализировать весь ассортимент продукции компании и понять на какой товар следует сделать ставку при проведении стратегического анализа внутри самой компании.

Понятия:

1) «дойные коровы» - товар или группа товаров, которые приносят самую большую прибыль;

2) «собаки» - товар или группа товаров, которые приносят достаточно маленькую прибыль компании;

3) «звёзды» - товар или группа товаров, которые приносят достаточно большую прибыль компании;

4) «трудные дети» - товар или группа товаров, которые приносят достаточно маленькую прибыль компании.

Темп роста	Низкие	«звёзды»	«трудные дети»
Высокие	«дойные коровы»	«собаки»
	Высокие	Низкие
Относительная доля рынка

Матрица Мак-Кинзи

Предприятие, использующее матрицу должно оценить свое положение, но каждому из перечисленных факторов:

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характер рынка
- размер рынка\количество продаж в денежном и натуральном выражении - размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп показателей) - диверсифицированность рынка - чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов - склонность к цикличности - склонность к сезонности - воздействие поставщика на характер заключения сделок	- доля фирмы на рынке; - степень участия фирмы в диверсификации; - влияние фирмы на рынок - характер отношения фирмы с поставщиками - воздействие на позицию фирмы потребителей.

Численные значения факторов устанавливаются методом экспертных оценок, например шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить 3 возможных выбора: от1-2 – низкий уровень; 3 – средний уровень; 4-5 – высокий уровень.

высокий	инвестировать\расти	инвестировать\расти	ограниченные инвестиции\укрепление стратегических позиций
средний	инвестировать\расти	ограниченные инвестиции\использовать достигнутое положение и защищаться	собрать урожай\отказаться от этого бизнеса
Низкий	ограниченные инвестиции\использовать достигнутое положение	собрать урожай\отказаться от этого бизнеса	собрать урожай\отказаться от этого бизнеса
	хороший	средний	низкий

Верхний левый угол означает, что предприятие, попавшее туда, имеет благоприятные перспективы для роста.

Диагональ означает двойственное положение и ограниченный рост.

Правый нижний угол – отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Преимуществом матрицы по сравнению с матрицей БКГ является учёт наибольшего количества значимых факторов.

Недостатки – отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке; возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей продукции; сложность подбора и систематизации информации по значимым факторам.

Модель Мак-Кинзи «7-S»

Не предполагает вариантов выбора стратегии. Эта модель – способ осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на перспективу.

Факторы: стратегия, сумма навыков, общность ценностей, структура организации, системы, стиль.

Модель PIMS

Основные блоки модели PIMS с примерами конкретных переменных:

«+» - означает благоприятный эффект на прибыльность.

«-» - противоположный эффект.

конкурентная ситуация
доля рынка (+) относительная доля рынка (+) относительное качество про-дукции (+)	производственная структура
капитал\сумма продажи (-) капитал\добавленная стои-мость (-) степень использования про-изводственных мощностей (+) производительность труда (+)	рыночная ситуация
рост (+) капиталоемкость (-) расходы на маркетинг\сумма продаж (-) ресурсы на маркетинг\сумма покупок (-)

Достоинством модели является использование эмпирического материала. Недостаток – склонность к несколько механическому взгляду и отрыв от реального бизнеса.

SWOT-анализ

Исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, который позволяет составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны: компетентность; адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; возможность получения экономии от роста производства; защищенность от сильного конкурентного давления; подходящая технологи; преимущество в области издержек; преимущество в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможность их реализации; проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность, потому что…; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процессов выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследования и разработок; очень узкая производственная лини; слабое представление о рынке; конкурентные недостатки; ниже среднего маркетинговые стратегии; неспособность финансирования и т.д.

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление соответствующих продуктов; вертикальная интеграция; возможность перейти в группы с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка и др.

Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика Правительства; рецессия и затухание делового цикла; возрастание силы торга у покупателей и продавцов; изменение потребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демократические изменения.

Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	поле СИВ	поле СИУ
Слабые стороны	поле СЛВ	поле СЛУ

СИВ – сила и возможности; в отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

СЛВ – слабость и возможности; стратегия должна быть построена т.о., чтобы за счёт появившихся возможностей преодолеть слабые стороны.

СИУ – сила и угрозы; стратегия должна предполагать силы организации для устранения угроз.

СЛУ – слабость и угрозы; организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

После составляется матрица Возможностей:

вероятность использования возможности	влияние
сильное	умеренное	малое
высокая	ВС	ВУ	ВМ
средняя	СС	СУ	СМ
низкая	НС	НУ	НМ

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT, важно не только уметь раскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с т.з. возможности и важности и степени влияния на стратегию организации.

ВС, ВУ, СС – эти возможности имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать.

СЛ, НУ, НМ – практически не застуживают внимания организации.

Использовать возможности попавшие на оставшиеся поля можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица Угроз:

вероятность использования возможности	возможные последствия
разрушительное	критическое	тяжелое	«легкие ушибы»
Высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

ВК, ВР, СР – очень большая опасность для организации; требуют немедленного обязательного устранения.

ВТ, СК, НР – также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

НК, СТ, ВЛ – требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Метод Составления Профиля Среды

Данный метод удобно применять для сопоставления профиля отдельного макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С его помощью удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Сущность: каждому из факторов экспертным путем дается оценка:

- важности для отрасли по шкале: 3 – большая; 2 – умеренная; 1 – слабая.

- влияния на организацию: 3 – сильное; 2 – умеренное; 1 – слабое; 0 – отсутствует влияние.

- направленности влияния: +1 – позитивное; -1 – негативное.

Таблица Профиля среды

факторы среды	важность для отрасли (А)	влияние на организацию (В)	Направленность влияния (С)	степень важности (D)
1
2
3

Интегральная оценка показывает степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного влияния, а какие факторы заслуживают меньшего влияния.

Лекция № 4. «Стратегическое планирование»

Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно П. Лоранджу, процесс СП является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

4 основных вида управленческой деятельности:

1. распределение ресурсов;

2. адаптация к внешней среде;

3. внутренняя координация;

4. организационное стратегическое предвидение.

Вопросы СП:

1) на каком уровне в бизнесе мы сейчас находимся;

2) что нужно сделать для более успешной деятельности;

3) как осуществить поставленные цели;

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо располагать информацией в области финансов, маркетинга, производства, научных исследований и разработок, трудовых ресурсов и т.д.

СП – процесс определения целей организации, а также путей их достижения, выбора специфических стратегий развития, определение необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы фирмы в будущем.

Содержание логики планирования раскрывают следующие элементы:

1 определение целей, которые необходимо достичь в плановом периоде;

2 анализ исходного уровня развития фирмы;

3 определение объема и структуры потребностей в плановом периоде;

4 определение объема и структуры ресурсов, имеющихся на начало планового периода и вновь формируемых в плановом периоде;

5 согласование потребностей и ресурсов на основе ранжирования потребностей и подготовки проектов управленческих решений.

Этапы:

I. оценка – менеджеры оценивают конкурентоспособность фирмы, определяют ее сильные и слабые стороны;

II. выбор – опираясь на результаты оценки, менеджеры разрабатывают стратегические альтернативы, с тем, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию;

III. исполнение – после принятия стратегии разрабатываются обеспечивающие планы, совершенствуются методы и процедуры планирования, мобилизуются людские, финансовые, материальные ресурсы фирмы;

IV. анализ – приведенный в действие план, должен периодически подвергаться анализу, с тем, чтобы можно было вносить в него необходимые коррективы.

Требования к СП:

1) соответствие плана миссии организации

2) увязка плана с имеющимися ресурсами, его соответствие стилю управления фирмы;

3) совместимость плана и структурных подразделений фирмы;

4) объективная оценка складывающейся ситуации;

5) развернутое расписание мероприятий и сроков, описание ожидаемых последствий;

6) наличие большого фактического материала.

Структура СП:

1. предложение о характере изменения внешней среды, тенденций развития отрасли и положение фирмы в отрасли, прогноз конкуренции;

2. стратегические цели организации; миссия; основные долговременные цели развитии; финансовые задачи фирмы и ее стратегических хозяйственных подразделений (СХП);

3. общая стратегия; стратегия СХП;

4. план действий по созданию конкурентных преимуществ;

5. функциональные поддерживающие стратегии производства, маркетинга;

6. перечень необходимых программ и проектов развития;

7. ресурсы, необходимые для реализации стратегии;

8. экономическая оценка плана;

9. временные этапы реализации стратегического плана.

Важнейшей особенностью формирования СП является наличие механизма адаптации планов фирмы к меняющимся внешним условиям развития.

>

Лекция № 5. «Разработка стратегии»

1. Разработка миссии и стратегических целей.

2. Выбор стратегии: общие подходы.

3. Конкурентные стратегии.

4. Стратегии развития.

5. Стратегии диверсификации.

1. Разработка миссии и стратегических целей

Миссия как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы тех людей, которые воспринимают организацию изнутри и тех, кто воспринимает организацию извне.

Миссия отличает организацию от ей подобных.

В широком понимании, миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения, принципы в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Философия – редко меняется.

В узком смысле, миссия – утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации.

Основные группы людей - собственники, сотрудники, покупатели, деловые партнеры, общество, МСО-, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, должны быть учтены при определении ее предназначения.

Факторы выработки миссии (Котлер):

а) история фирмы (в процессе которой вырабатываются философия фирмы, формируется ее профиль, стиль и место на рынке);

б) существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

в) соответствие среды обитания организации;

г) ресурсы, которые она может привести в действие, для достижения целей;

д) отличительные особенности, которыми обладает организация.

Миссия отражает целевые ориентиры организации, сферу деятельности организации, философию организации, возможности и способы осуществления деятельности.

Цели миссии:

- закрепление определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды;

- способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа;

- создает возможности для более действенного управления организацией.

Должна быть:

ü ясно сформулирована;

ü понятна всем субъектам;

ü исключать возможности неоднозначного толкования, но в то же время оставлять простор для творческого и гибкого развития организации;

ü вырабатывается высшим руководством;

ü положения о миссии должны разделяться, если не всеми, то большинством сотрудников организации.

Цели вырабатываются для осуществления миссии. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным, на достижение которых направлена деятельность.

Виды: долгосрочные (3-5), среднесрочные, краткосрочные (1-2).

Направления установления целей:

1) доходы организации (прибыльность, положение на рынке, производительность (издержки), финансовые ресурсы, мощность организации, разработка производства продукта и обновления технологии).

2) работа с клиентами (скорость обслуживания, число жалоб и т.д.).

3) потребности в благосостоянии сотрудников (изменения в организации и управлении, человеческие ресурсы).

4) социальная ответственность (оказание помощи общности, сроки проведения благотворительности).

Иерархия целей – представляет собой декомпозицию целей более высокого уровня и целей более низкого уровня.

Специфика иерархического построения:

o цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер (н-р, более долгосрочный временной интервал достижения);

o цели более низкого уровня средства для достижения целей более высокого уровня.

Одним из самых важных для СУ является цели роста организации – отражают соответствие между темпами изменения объемов продаж и прибыли организации и отрасли в целом.

Цели роста:

1. быстрого роста (очень сложна для достижения; организация должна развиваться быстрее отрасли);

2. стабильного роста (организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасли в целом);

3. цель сокращения (организация должна развиваться более медленным темпом, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутсиве на рынке).

Требования к целям:

- достижимость; - изменчивость; - гибкость;

- конкретность; - совместимость; - приемлемость.

Правильный организационный процесс установления целей предполагает прохождение 4 фаз:

I) выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении;

II) установление целей для организации в целом;

III) построение иерархии целей;

IV) установление индивидуальных целей.

2 подхода:

1) ситуационный характер (подход). Цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства.

2) систематический характер (подход). Устанавливаются долгосрочные цели. На базе их вырабатываются детализированные краткосрочные цели. По достижению этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели, при этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния.

Способы установления целей:

v централизовано (определяется самым верхним уровнем руководства организации, и все цели подчинены единой ориентации);

v децентрализовано (наряду с верхним и более низкие уровни организации).

2 схемы централизованного установления целей:

а) «сверху-вниз»; б) «снизу-вверх».

Общим является то, что решающая роль принадлежит высшему руководству.

Формы принятия решений: 1-я гр. – базируется на индивидуальной ответственности за принятие решения; 2-я гр. – основывается на коллективном решении и ответственности.

Формы индивидуального решения: авторитарная, коллективная, партисипативная (привлекаются те сотрудники, которым предстоит выполнить); «снизу-вверх».

Формулирование миссии\цели

выбор миссии à₁

формулирование целей долгосрочныеà₂ среднесрочныеà₃ краткосрочныеà₄

разработка обеспечивающих планов (указания по принятию решений и действий) политикаà₅ стратегияà₅ процедурыà₆ правилаà₆ бюджетыà₆

2. Выбор стратегии: общие подходы

Цель – к чему?

План действия – что?

Стратегия – каким способом?

Выбор стратегии – это выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Стратегия – детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Модели стратегического выбора:

1. матрица возможностей по товарам-рынкам И.Ансоффа;

Предусматривает использование 4 стратегий для сохранения или увеличения доли рынка: проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация.

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постепенно обновлять производство. Могут сочетаться две и более стратегии.

Дата добавления: 2014-01-11