Ориентация на потребителя

"Образцовые компании" называют себя "предприятиями по обслужива­нию потребителей".

В лучших организациях обещания выполняются, каких бы отчаянных усилий и затрат времени это ни стоило. Это в равной степени относится к компьютерам, пишущим машинкам, развлекательной верховой езде или кукурузным хлопьям.

Некоторым из высших руководителей компании IBM полагались особые помощники: 3 года на одном посту с одной-единственной функцией - обес­печить в пределах 24 часов отклик на любую жалобу потребителя.

Характерно в этом смысле высказывание одного из президентов IBM: "Хотел бы иметь агентов но сбыту, действующих так, будто они состоят на жалованье у потребителя, и которые думают лишь о предоставлении к услугам потребителя всех возможностей фирмы".

Президент фирмы конторского оборудования строг, но справедлив: "За работу, связанную с устранением неполадок, я предъявляю счет моим региональным агентам по сбыту и обслуживанию, взыскивая с mix со­гласно часовой ставке моей зарплаты". Он любит, когда укладываются в 4-часовую норму.

Руководители корпораций - "умники-простаки".

Они просто не могут понять: почему каждый продукт не может быть высшего качества; почему каждый потребитель не может получить пер­сональное обслуживание даже в торговле картофельными хлопьями. Они чувствуют кровную обиду, когда прокисает бутылка произведенного 'ми пива. Они не понимают, почему невозможен регулярный поток новых продуктов и почему человек не может выступать с рационализаторским предложением раз в две недели.

"Образцовые компании" лучше других умеют слушать.

Проведенное Массачусетсом технологическим институтом (МТИ) ис­следование, касающееся источников нововведений в производстве прибо­ров для научных лабораторий, показало, что потребители подсказали:

- 11 принципиальных новинок;

- 85% из 66 крупных улучшений;

- 67% из 83 незначительных улучшений.

Принцип "отрезания больших ломтей".

Главный фактор успеха в деятельности организации - концентрация сил на каждой практической проблеме и быстрое ее решение. Не должно быть сомнений, что решается проблема № 1.

Использование "адхократических" структур ("адхокрашя" - лат. "ad hoc" -предназначенный для данного случая).

"Образцовые компании" используют гибкие организационные меха­низмы, которые занимаются теми новыми вопросами, которые сущест­вующие формальные оргструктуры решить не могут. Малая группа имеет решающее значение для эффективного функционирования организации. "Энтузиасты", "команды", "временные рабочие труппы", "проектные цен­тры", "ударные бригады", "кружки качества" и т. н. - вот те гибкие, твор­ческие организационные структуры, которые генерируют свежие идеи и новые решения в бизнесе.

Необходимость взаимного общения - ведущий принцип компании "Хьюлетг Паккард".

Четыре характерные черты управления, способствующие новаторству:

- неформальное общение;

- рост интенсивности общения;

- поддержка неформального общения материальными средствами;

- применение методов, усиливающих общение.

В столовой столы на 4 человека заменили столами казарменного типа, "артельными". Встречаются за столом разные специалисты - каждый раз возрастают шансы, что произойдет обмен важными идеями.

В МТИ изучалось влияние конфигурации рабочих мест на интенсив­ность общения персонала при выполнении исследовательской работы. Если сотрудники работают на расстоянии 10 м друг от друга, то вероят­ность их общения хотя бы раз в неделю равна 8 - 996, при 5м- 25%.

"Образцовые компании" используют "принцип Челомея", чтобы систе­ма была устойчивой, ее надо очень часто трясти.

IBM проводила программу "вольный сотрудник", в которую входили 45 человек. Вольный сотрудник получает в компании полную свободу действий на 5 лет. У него совсем простая роль - сотрясать систему.

Непрерывная разработка программ стимулирования и поощрения хорошего обслуживания

"Хьюлетт-Паккард": во время одного из ежедневных перерывов на кофе, когда 1400 работников отделения сидели в зале, внесли и швырну­ли на пол 5 плат с дефектными схемами. Руководство объяснило: из-за этих плат и ошибок в программном обеспечении отделение лишилось очередной премии.

Процветающие компании в условиях конкуренции международного масштаба ведут сегодня бизнес "на мировом уровне".

Компания мирового уровня - это бизнес-организация, которая достигла высокого уровня производительности, провела кардинальные изменения в сфере управления и непрерывно совершенствует свою способность при­быльно удовлетворять потребности клиентов.

Мировой уровень сегодня - это:

- высокий стандарт ведения бизнеса;

- прибыльное удовлетворение потребностей клиентов;

- непрерывное повышение производительности.

Компании мирового уровня улучшают то, что имеет значение для их клиентов.

a) качество товаров и услуг;

b) уровень обслуживания;

c) гибкость;

d)стоимость.

Они делают это иначе, чем те компании, которые не вышли на уро­вень мировой конкуренции. Отличия видны во всех функциях такой компании.

Компании мирового уровня видят свою цель не просто в удовлетворе­нии клиента, а в доведении его до "экстаза".

Они стремятся к разработке таких изделий, которые не просто имеют высокое качество, а "поражают воображение клиента". Что же восхищает клиента? Если отвлечься от конкретных индивидуальных особенностей клиента, то каждый из них стремится к одним и тем же вещам:

- клиент заинтересован в качестве - ему нужно, чтобы купленная им вещь работала, делала, что он хочет, и в ходе этого доставляла ему удовольствие;

- клиент хочет хорошего обслуживания - ему нужно, чтобы изделия и услуги
поступали в срок;

- клиентам требуется гибкость - они хотят иметь возможность получать именно тот товар или услугу, которые им нужны;

- клиенты стремятся получать полезность - они не хотят платить цену, превышающую ценность принесенной товаром пользы.

Компания мирового уровня должна непрерывно совершенствовать свою способность восхищать клиентов.

В компании мирового уровня идут непрерывные улучшения на каждом рабочем месте. Отдельные улучшения могут быть малы и почти незаметны ("дюймовые улучшения" в компании Тойота), но, 1гакапливаясь, они обеспечивают не­оспоримое преимущество. В основе всей деятельности компании мирового уровня лежит стремление к непрерывному совершенствованию. Совер­шенствованию подлежит в первую очередь деятельность организации.

Функции в компании мирового уровня объединены в «цепи потребителей».
У каждой функции компании есть свой потребитель - следующая функция процесса. Каждая функция предназначена для обслуживания своего потребителя. Так образуется цепь, в конце которой находится тот потребитель, который платит деньги.

Самое большое отличие компании мирового уровня связано с людьми.
Делегирование полномочий на самый нижний уровень организации пробуждает талант каждого. Если в обычной иерархической организации согласно
одному из правил мерфологии "работа опускается на самый нижний уровень
исполнения", то компании мирового уровня сознательно предоставляют сотрудникам достаточно широкие полномочия и большую ответственность.

Стены и барьеры между подразделениями компании разрушаются, меж­функциональная деятельность развивается и поощряется. В результате орга­низация имеет плоскую структуру, облегчающую межфункциональные связи и потоки информации. Это сокращает и бюрократические преграды.

Компании мирового уровня разрабатывают программы гибкого режима
рабочего времени и движутся в направлении "разумного индивидуального самоконтроля над рабочим временем".

Компания "БМВ" имеет 200 различных режимов рабочего времени, охватывающих сборочные цеха и управленческих работников. "Гибкая система труда", введенная в 1993 г., позволяет 16 тыс. управленческих работников организовать свое рабочее время почти по собственному усмотрению. Рамки
рабочего времени были расширены с 7.00 - 18.00 до 6.30 - 19.00, и сотрудни­ки подсчитывают свой баланс рабочего времени на годовой основе. Хотя в
конце года не допускаются ни переработки, ни нехватки часов, сотрудники
вправе перенести до 40 часов на следующий календарный год (или отработать их за прошлый год).

Для компании расчетный период в один год позволяет не только гибко реагировать на сезонные колебания, но и существенно сократить сверхурочные работы. Работники выигрывают от более гибкого ритма производства и труда.

Менеджеры сами определяют свой график работы с учетом своих функций
и не связаны заранее с установленной продолжительностью рабочего вре­мени. Руководящим работникам не устанавливается даже количество недель отпуска. Групповые модели рабочего времени дополняются индивидуальными режимами. Гибкий режим рабочего времени и индивидуальный подход - важные факторы формирования прогрессивной культуры труда. Однако это требует высокой степени доверия внутри коллектива.

Компании мирового уровня применяют программы "партнерство на работе". "БМВ" позволяет своим сотрудникам расширять производственный опыт путем замещения других сотрудников или участия в выполнении конкрет­ных проектов, в выпуске новых изделий в рамках программы "партнерство на работе". Сотрудник при этом приобретает дополнительные знания, а компания в состоянии лучше приспособиться к конъюнктуре рынка.

Дата добавления: 2014-01-11