Экономические преимущества диверсификации

В сравнении с функциональной интегрированной струк­турой дивизиональная форма обладает четырьмя основ­ными преимуществами.

Во-первых, она способствует бо­лее эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на самых сильных своих рын­ках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других. А функциональная струк­тура кладет, так сказать, все яйца в одну стратегическую корзину.

Во-вторых, позволяя молодым руководителям самостоятельно управлять бизнесом, дивизиональная форма помогает готовить руководящие кадры высшего эшелона. В отличие от нее в функциональных структурах менеджеры срединной линии связаны между собой отношениями зависимости, что исключает личную ответствен­ность и автономию.

В-третьих, дивизиональная форма распределяет риски по разным рынкам. А в функцио­нальной структуре разрыв одного звена операционной цепочки ставит под угрозу существование системы в це­лом.

В-четвертых, и, это, возможно, самое главное, дивизиональная форма обладает исключительной стратегиче­ской оперативностью, быстротой реакции. Подразделения способны «тонко настраивать» свои бюрократические ма­шины, в то время как внимание штаб-квартиры фокуси­руется на стратегическом портфеле (она приобретает но­вые фирмы, избавляется от старых, непродуктивных подразделений).

Но правомерно ли сравнивать дивизиональную форму с функциональной структурой? Является ли последняя реальной альтернативой дивизиональнои форме? Да, если мы сравниваем диверсифицированную организацию с недиверсифицированной. Стратегическая диверсификация, которая приводит к структурной дивизионализации, по­зволяет эффективно распределять капитал внутри организации; она готовит высшие руководящие кадры, сни­жает риски, увеличивает стратегическую оперативность. Иными словами, она решает многие возникающие в ме­ханистической бюрократии экономические проблемы. С точки зрения самой организации предшествующая дивизионализации диверсификация обладает несколькими яв­ными преимуществами перед недиверсифицированной орга­низацией.

Но раз организация диверсифицировалась, а затем разделилась на дивизионы, имеет смысл изменить базис сравнения. Реальной альтернативой, по крайней мере с социальной точки зрения, выглядит следующий шаг в том же направлении, а именно ликвидация штаб-кварти­ры и предоставление независимости подразделениям.

В пользу диверси­фикации деятельности выдвигается довод о том, что независимая организация особенно уязвима в периоды внут­ренних кризисов или экономических спадов; конгломерат­ная же форма обеспечивает индивидуальному бизнесу поддержку, позволяющую преодолеть временные трудно­сти. Но имеется и контраргумент — дивизионализация по­зволяет скрыть приближающееся банкротство, «нездоро­вые» подразделения получают поддержку дольше, чем это необходимо (независимым же компаниям рассчитывать не на кого). Более того, с точки зрения собственно органи­зационной дивизиональная форма распределяет не только риски, но и их последствия. Отдельное подразделение не может обанкротиться, так как по закону ответственность за его долги несет организация в целом. Таким образом, достаточно серьезная проблема одного подразделения — скажем, дивизион обязался закупить в больших количе­ствах ядерное топливо, цена на которое стремительно взлетела, — может потребовать перераспределения ресур­сов из благополучных отделений, что, в свою очередь, спо­собно подтолкнуть организацию в целом к банкротству. Слабые связи между подразделениями оказываются более рискованными, чем их отсутствие!

И наконец, последнее — проблема стратегической опе­ративности. Слабо связанные между собой подразделения дивизиональной формы могут быть более оперативными, чем тесно связанные организационные единицы функцио­нальной формы. Но вопрос состоит в том, чего стоит эта слабая связь? Другими словами, как конгломерация влия­ет на скорость стратегической реакции? Система контро­ля дивизиональной формы, в которой точно рассчитано, на каком расстоянии от руководителя подразделения дер­жать «пряник», побуждает менеджера постоянно стре­миться к повышению производительности. В то же время она не позволяет раскрыться его инноваторским способ­ностям.

Если работу менеджера подразделения оценивают по показателям краткосрочной ежегодной прибыли, инно­вации влекут за собой серьезные риски. Естественно, что
он избегает крупных рискованных ставок, и потому вполне логично, что важнейшие новые разработки осуществляются отнюдь не в крупнейших компаниях отрасли. Исключение составляют фирмы, специализирующи­еся на выпуске единственного продукта, руководство
которых видит свою цель в сохранении товарного лидер­ства на рынке. Их руководство делает важные стратегические шаги в расчете на всю компанию. А диверсифицированные компании демонстрируют устойчивую склонность к «диете», малым инкрементальным изменениям.

Инновации требуют предпринимательского подхода, а он в условиях ориентированного на стандарты внешнего контроля невозможен. Предприниматель знает, ради чего рискует, и ни одна введенная штаб-квартирой система контроля не в состоянии обеспечить столь же сильной мотивации. Более того, многие предприниматели создают
собственный бизнес, чтобы избавиться от бюрократиче­ского контроля.

Дата добавления: 2014-01-11