Исследования ситуационных факторов, определяющих типы организационных изменений

Ситуационные факторы – это независимые переменные (данность) в системе, а параметры дизайна - это зависимые переменные (т.е. требующие определения). Эти допущения принимаются для упрощения исследований, хотя в действительности ни одна из этих частей микросреды организации не является независимой или безусловной; скорее, каждая интегрируется с другими и, следовательно, зависит от них.

В свою очередь, в работе мы предлагаем разделить ситуационные факторы на внешние и внутренние. Внешние переменные – это ситуационные факторы, действующие вне организации. Внутренние переменные — это ситуационные факторы, действующие внутри организации. К первой группе предлагается отнести следующие факторы: внешнюю среду, власть, технологию, моду. Ко второй – возраст, размер организации, оценку эффективности организации.

Организация, по определению, это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений

Внешняя среда в предлагаемой модели рассматривается с широких позиций как системообразующий фактор, устанавливающий границы организации, сильно влияющий на характер ее внутренних структур и процессов и создающий к тому же «поле внешних воздействий» на индивидуальное и групповое поведение. Кроме того, организация в процессе своего функционирования постоянно адаптируется к внешней среде, подстраивает свои цели к ней, оценивает по реакции среды степень их достижения, а также частично регулирует многочисленные материально-энергетические, информационные и другие входы и выходы организации и среды.

Окружающая среда организации может варьироваться от стабильной до динамичной. Чем динамичнее окружение, тем органичнее структура. Естественно, что в стабильном окружении организация может предвидеть будущие условия и, при всех прочих равных факторах, легко изолирует свое технологическое ядро и стандартизирует его деятельность - вводит правила, формализует деятельность, планирует действия - или, возможно, его квалификацию. В очень стабильной среде вся организация принимает форму хорошо защищенной, «невозмутимой» системы, которая может стандартизировать все свои процедуры сверху донизу.

С другой стороны, сталкиваясь с ненадежностью источника поставок, непредсказуемостью потребительского спроса, частыми товарными изменениями, высокой текучестью кадров, неустойчивой политической обстановкой или стремительными изменениями в технологии (знании), организация не может быть уверена в своем будущем и потому в достижении координации не может полагаться на стандартизацию. Вместо этого она должна использовать более гибкие, менее формальные координационные механизмы - прямой контроль и взаимные согласования. Иначе говоря, ее структура должна быть органической.

Нестабильная внешняя среда определяет бюрократическую структуру. Динамичные условия сильнее влияют на структуры, чем стабильные. В частности, можно предполагать, что динамичное окружение приведет структуру в органическое состояние, несмотря на действующие в обратном направлении факторы крупных размеров и регулируемой ресурсно-технологической системы. А стабильная внешняя среда отнюдь не превалирует над другими ситуационными факторами - структура будет бюрократической в той мере, в какой того требуют эти другие факторы.

Показатель сложности действует на структуру иначе, чем показатель стабильности. Последний сказывается на бюрократизации, первый — на децентрализации. Чтобы разъяснить это, мы воспользуемся аргументацией Дж. Гэлбрейта. Он утверждает, что координацию легче всего осуществлять силой разума одного человека. Поэтому, столкнувшись с простым окружением, организация будет стремиться к тому, чтобы ключевые решения принимал один человек. Другими словами, она будет централизоваться. Если бы окружение было еще и стабильным, то наилучшим для организации стал бы курс на стандартизацию в деле координации — иначе говоря, на бюрократизацию. Организация в данном случае выберет для координации стандартизацию процессов труда, механизм, позволяющий ей поддерживать сильную централизацию в рамках бюрократической структуры. Но будь простое окружение не стабильным, а динамичным, организация не смогла бы больше бюрократизироваться, а вынуждена была бы оставаться гибкой (органической). В этом случае она будет пользоваться в деле координации прямым контролем, единственным из пяти механизмов, позволяющим иметь одновременно централизованную и органическую структуру.

Сложность внешней среды определяет проблему понятности. Пользуясь терминологией Дж. Гэлбрейта, разум одного человека уже не справляется с информацией, необходимой для принятия всех решений. Он перегружен. Поэтому организации необходимо децентрализоваться: высшему руководителю придется уступить значительную часть власти другим — менеджерам, аппаратным специалистам, а иногда и операторам. Если при этом сложная внешняя среда стабильна, то можно ожидать бюрократическую структуру - то есть структуру, использующую для координации стандартизацию. В этом случае надо найти такой координационный механизм, который позволяет совмещать стандартизацию с децентрализацией. Организация выберет стандартизацию знаний и навыков. Будь сложное окружение динамичным, организация искала бы координационный механизм, совмещающий децентрализацию и органичность, т.е. взаимное согласование.

На дизайн организации особое влияние оказывает ситуационный фактор власти. Особенно наличие внешнего контроля над организацией, личных потребностей различных ее членов и текущей моды, присутствующей в культуре, в контексте которой действует организация. Организации не всегда принимают условия, диктуемые им внешней средой, возрастом, размером, технологией.

В ряде исследований доказывается, что внешний контроль над организациями - непосредственный со стороны владельцев или косвенный со стороны влиятельного поставщика - побуждает их концентрировать власть над принятием решения на верхушке иерархии и больше обычного полагаться на ужесточающие внутренний контроль правила и инструкции [50,51].

К двум наиболее эффективным средствам внешнего контроля над организацией относятся:

· возложение основной ответственности за ее деятельность на принимающего решения высшего руководителя;

· внедрение в ней четко определенных стандартов в форме правил и инструкций.

Первое централизует структуру, а второе ее формализует. Кроме того, внешний контроль заставляет организацию действовать особенно осмотрительно. Поскольку ей приходится обосновывать свое поведение перед внешними контролерами, она старается его формализовать. Правила гарантируют справедливое отношение к клиентам и сотрудникам.

Внешний контроль может привести к бюрократизации структуры, предъявляя к ней требования более строгие, чем при обычной подотчетности. Исследования показывают, что из двух организаций одного размера и возраста, использующих одинаковые технические системы и оперирующих в одной внешней среде, структура той, что подвергается более жесткому внешнему контролю (со стороны государства, материнской организации, профсоюзов), является более централизованной и более формализованной. Это интересный вывод для современного общества, в котором все больше независимых организаций поглощаются гигантскими конгломератами - крупным бизнесом, растущим государством.

Потеря независимости означает не только уступку власти внешнему контролеру, но и существенные перемены в структуре организации. Независимо от ее внутренних потребностей на высшем уровне управления организации концентрируется больший объем полномочий, ужесточаются процедуры относительно рабочей силы, стандартизируются процессы труда, увеличивается доля формальных коммуникаций, регулируемой отчетности, увеличивается объем плановой работы и ослабляется приспособляемость.

Таким образом, централизация власти на социальном уровне приводит к централизации власти на организационном уровне и к бюрократизации в ее использовании.

Стремление к власти членов организации приводит к излишней централизации структуры. Все члены организации обычно стремятся к власти, к контролю если не над другими людьми, то хотя бы над решениями, влияющими на процесс их труда. Топ-менеджеры поддерживают централизацию по вертикали и горизонтали. Менеджеры среднего звена - вертикальную децентрализацию, по крайней мере на своем уровне, и горизонтальную централизацию с целью сохранения власти внутри линейной структуры. Функциональные менеджеры и вспомогательный персонал предпочитают горизонтальную децентрализацию, позволяющую им лишить части власти линейных менеджеров.

Эффективное функционирование организации обычно требует иерархической структуры и некоторой степени формального контроля. При этом власть, естественно, передается линейным менеджерам, в противовес штабным специалистам и операторам, и аккумулируется в руках высших руководителей. Но до тех пор, пока все они находят удовольствие в обладании властью, структура может оставаться излишне централизованной.

Другим ситуационным фактором, влияющим на внутреннюю среду организации, является мода. Она обусловливает принятие структуры своего времени (и своей культуры), иногда даже вразрез с интересами организации. В исследовании А. Стинчкоума предполагается существование такого явления, как «структура своего времени», — то есть структура, к которой склоняются все возникшие в определенную эпоху отрасли. Но в его исследовании также показано, что структуры не ограничены рамками эпохи; иначе говоря, некоторые организации сохраняют структуры, которые являлись наиболее предпочтительными в давно прошедшие времена. Подразумевается, что возникшая новая структура подходит одним организациям, но не годится другим.

Многие организации не учитывают тот момент, что мода – власть норм культуры, в которой действует организация, играет важную роль в ее дизайне. Проблема часто связана с тем, что коммерческие периодические издания и консультационные фирмы активно популяризируют модные веяния [17].

Изучая перечень компаний из списка «Fortune 500», Р. Румельт обнаружил факты не только в пользу хорошо известного утверждения А. Чандлера о том, что «структура следует за стратегией», но и в пользу утверждения, что «структура также следует за модой». [51].

Однако модная структура необязательно оказывается неэффективной. Мода отражает - новые достижения в организационном дизайне, которые полезны для организаций с устаревшими структурами. Мода на структуру в определенном смысле зависит от культуры. Менеджеры из Западной Европы и других стран имеют разные структурные предпочтения. Это говорит о том, что культура, действуя через моду, является еще одним влияющим на структурный дизайн фактором. В литературе имеются данные о том, что некоторые европейские культуры - в частности немецкая — больше привержены бюрократии, чем американская. Из всех народов самое большее значение индоктринации придают японцы. В современной американской культуре наблюдаются различные тенденции в структурной моде. Сразу за дивизионализацией быстро приобрела популярность проектная структура, которую У. Беннис, П. Слейтер и Э. Тоффлер назвали «адхократией» [52]. Ни одно издание по менеджменту не обходится сегодня без статей о специальных группах по решению конкретных задач, менеджерах-интеграторах, матричных структурах. Адхократия хорошо сочетается с посылом о необходимости разрушения бюрократии, с господствующими в американском обществе демократическими нормами, с ростом высокообразованной рабочей силы. Но хотя ее и можно назвать структурой нашего времени — адекватной условиям таких новых отраслей, как аэрокосмическая и консультационная, — она может оказаться совершенно непригодной для большинства зрелых отраслей.

Другой не менее важный ситуационный фактор – это технология. Технология есть любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Выделение технологии как одной из центральных объективных характеристик организационной системы связано, прежде всего, с широко известной работой Д. Вудворд. Значение исследования Д. Вудворд состояло в обнаружении с помощью статистической обработки собранных данных тесных корреляционных зависимостей между положением фирмы на «шкале технологии», характеристиками оргструктуры и эффективностью деятельности. В частности, было выявлено, что по мере повышения непрерывности производства (т.е. роста его технического уровня, стабильности и контролируемости технологии) увеличивается число уровней в управленческой иерархии, растет сфера контроля (число непосредственных подчиненных) главного управляющего, повышается доля административно-управленческого и вспомогательного персонала. Другими словами, «административная интенсивность» и «вертикальная дифференциация» линейно зависели от сложности технологии, тогда как другие характеристики (например, сфера контроля) имели U-образную нелинейную зависимость.

В целом она убедительно обосновала свой главный вывод, что рациональные, объективно обусловленные организационные формы управления не могут быть универсальными. Это сыграло важную роль в становлении «ситуационного подхода». Ей не удалось обнаружить какой-либо связи между выполнением «рациональных принципов» управления (в духе «классической школы») и успехом экономической деятельности. Но более неожиданным оказалось то, что именно тип технологии (а не размер фирмы или ее отраслевая принадлежность) выступил в качестве главной переменной, в зависимости от которой менялся выбор эффективных организационных форм управления.

Эти результаты вызвали острые дискуссии и множество аналогичных исследований, в том числе перепроверяющих выводы Д. Вудворд. В Великобритании это были «астонское» (Пью, Хиксон и др.) и «национальное» (Чайльд и Мэнсфилд) исследования. Противоположную гипотезу выдвинули, однако, астонская группа, П. Блау и некоторые другие, по данным которых структурные характеристики больше зависели от размеров организации, чем от технологии.

Д. Форд и Д. Слокум вслед за астонским исследованием установили, что если анализируются самостоятельные организации, то усиливаются зависимости характеристик структуры от их размера, а если рассматриваются зависимые подразделения крупных организаций, то влияние технологии на структуру становится значительно более сильным.

Несмотря на полемику о сравнительной силе влияния технологии и размера на оргструктуру, сам факт корреляционной зависимости технологии и структуры (но еще не прямой причинно-следственной зависимости) был установлен. Подвергалось осмысливанию и уточнению само понятие «технология» в организационной системе. Оно шло по пути все более абстрактного и расширительного толкования. Уже Т. Бернс и Д. Стокер в основу изучения положили фактор «темпа изменений» рынка и технологии, а Р. Холл считал основным определяющим параметром «предсказуемость задач». Э. Харвей показал, что шкала Вудворд на самом деле отражает изменчивость номенклатуры («числа новых продуктов») и технологии, а Р. Хант попытался показать, что все дело в изменении характера проблем (появляющихся или потенциальных) и в подстраивании организации под их специфику. Астонское исследование, построившее шкалу изменения «однородности» технологии, оценивало предсказуемость и контролируемость технологических операций.

Д. Томпсон выдвинул наиболее цельную концепцию технологической характеристики организаций. Он предположил, что организация стремится к «технической рациональности» - повышению степени осведомленности людей о причинно-следственных связях между требуемыми входами и желаемыми результатами деятельности. С этой целью всю совокупность ресурсов и процессов их преобразования она стремится выделить в «технологическое ядро», которое максимально приближается к закрытой системе, содержащей лишь элементы, необходимые для достижения заданного результата, технически рациональной и защищенной от дестабилизирующего влияния внешней среды.

Буферную роль по отношению к «базовой технологии» выполняет аппарат управления. Его задача состоит в обеспечении стабилизации входов и выходов базовых процессов как за счет лучшего регулирования внутриорганизационных процессов, создания запасов, резервов и т.п. («административный слой»), так и за счет воздействия на факторы внешней среды (через договоры, соглашения о рыночных ценах, прогнозирование рынка и т.п.). Последние задачи решает «внешний слой» - высшее руководство фирмы и ее функциональных подразделений с внешней ориентацией. Административный и внешний слои должны обеспечить «организационную рациональность», оцениваемую по степени адаптации организации к внешней среде и регулирования ею своих входов-выходов.

Общую концептуальную основу для изучения связи между технологией и структурой предложил Ч. Перроу. Он рассматривал два основных аспекта технологии: количество новых проблем и наличие готовых (не требующих специальной разработки) методов их анализа. Для «рутинной» технологии характерны централизованные, регламентированные, консервативные к нововведениям структуры. Для «проектной» — уменьшение централизации, повышение склонности к риску и нововведениям, повышенное внимание к разработке новых методов. Для «ремесленной» — средняя степень централизации, относительная стабильность целей, повышение роли неформальных отношений; для «нерутинной» — наиболее децентрализованная структура со слабой регламентацией, ориентацией на нововведения и рост и координацией преимущественно с помощью обратных связей и неформальных отношений. Концепция двумерного измерения степени «рутинности» технологии Ч. Перроу получила многочисленные эмпирические подтверждения (Б. Линч, Ван де Вен, Р. Холл и др.).

Понятие «технология» получало при этом широкую трактовку. «Мы не должны описывать технологию, - писал Ч. Перроу, - привязывая это понятие лишь к «производственным рабочим»; организации производят множество различных вещей, включая, к примеру, создание самих рабочих мест... Имеется технология продаж, индустриальных отношений, управления персоналом и даже проектирования организационных структур»[17].

В современном понимании технология охватывает: технологию операций, технологию материалов, технологию знаний, характеризуемых по степени изменчивости и неопределенности элементов этих технологий в отношении к степени неопределенности проблем. Таким образом, через понятие «технология» в рассмотрение включается вся материальная, научно-техническая и методико-аналитическая основа производства и управления в организации.

В работе нами предлагается модель, в которой переменная «технология» рассматривается двояко. С одной стороны, расширительно как «технологический уклад» или превалирующая на рассматриваемых организацией рынках технология. В этом смысле мы исследуем фактор «технология» как внешнюю ситуационную переменную, определяемую не самой организацией, а сложившимися вне ее условиями производства продукции. С другой стороны, в модель вводится параметр дизайна, составляющая внутренней среды - «ресурсно-технологическая система», понимаемая нами как «технологическое ядро» по Томпсону.

Дата добавления: 2014-01-11