Механизм практической реализации организационных изменений на промышленном предприятии

При формировании механизма практической реализации организационных изменений в производственной системе необходимо решить следующие основные задачи.

1. Формирование организационной структуры системы развития на предприятии.

2. Создание автоматизированной информационной системы сбора и обработки информации по организационному развитию производственной системы.

Для этого необходимо выбрать методы решения этих задач. По-нашему мнению, этим целям наиболее соответствуют системный и программно-целевой подходы, а также методы их реализации на основе прогрессивных информационных технологий

Организационную структуру управления развитием на предприятии предлагается формировать по программному принципу. Возможности программно-целевого управления позволяют мобилизовать творческие усилия специалистов и руководителей различного уровня на ускоренное решение задач развития производственной системы и повышения эффективности ее функционирования во внешней среде.

При переходе к программной структуре управления необходимо проделать работу по двум направлениям. Первое направление - составление подробных инструкций, содержащих четкое описание (спецификацию) функций каждого руководителя, включая руководителей программных групп и управлений, а в случае выполнения сложных программ - разбиение их по проектам, решающим возникающие проблемы, и составление спецификаций для руководителей проектов, начальников функциональных подразделений и их общего руководителя. Второе направление - перестройка системы текущего и оперативного планирования и контроля, усиление координации деятельности руководителей программных групп и управлений и начальников функциональных подразделений, создание процедур, способствующих своевременному выявлению назревающих в ходе реализации изменений и функционирования системы сложностей и их устранению.

При переходе к программным структурам управления в рамках производственных систем (особенно крупных) возникает необходимость в создании высокоэффективной внутрифирменной системы информации, обслуживающей взаимодействующие функциональные, программные и проектные подразделения. Здесь информация необходима, во-первых, для оперативного планирования всего комплекса работ применительно к выполняемому проекту или нескольким проектам и программам с учетом наиболее полного и эффективного использования ресурсов системы; во-вторых, для информационного обслуживания процесса подготовки и принятия управленческих решений; в-третьих, для направления деятельности специалистов программ и проектов или управлений и функциональных подразделений и осуществления мониторинга за ходом выполнения работ.

При программном управлении централизованные функции продолжают выполнять функциональные подразделения фирмы. Важнейшую роль играет руководство фирмы: при выполнении различных по своей значимости программ. Президент или главный управляющий устанавливают приоритеты их выполнения, входят в координационный совет, являющийся высшим органом, утверждающим стратегию развития фирмы, политику по разным направлениям деятельности и функциям производственной системы, осуществляет общий контроль за деятельностью начальников функциональных подразделений и руководителей программ и выполняет роль главного арбитра в решении спорных вопросов. Задача их заключается в обеспечении определенного соответствия между запросами руководителей программ и реальными возможностями руководителей функциональных подразделений, осуществляющих практическое распределение имеющихся ресурсов, что находит отражение в составлении оперативных программ развития.

Постоянное взаимодействие руководителей программ с начальниками функциональных подразделений, равно как специалистов программных групп со специалистами функциональных подразделений, значительно активизирует деятельность последних, ускоряет и улучшает процесс принятия управленческих решений, позволяет сократить число средних уровней иерархии принятия решения (концепция «бережливого производства»).

На руководителей программных групп возлагаются новые функции, отличные от функций руководителей функциональных подразделений. Они имеют своей целью обеспечение своевременного осуществления запланированных работ при высокой результативности их выполнения и соблюдении бюджетов. Руководители же функциональных подразделений ставят своей задачей наиболее рациональное использование ресурсов, при этом они уделяют особое внимание обеспечению установленных стандартов в отношении качества выполняемых работ.

Таким образом, программное управление ориентировано на активную организацию работ по ускоренному внесению в производство необходимых изменений, способствует ускорению развития производственной системы и увеличению прибыльности функционирования.

В целях стимулирования деятельности работников программной группы руководитель ее периодически вносит рекомендации о повышении или понижении в установленных размерах их заработной платы в зависимости от достигаемых конечных результатов.

Каждый начальник функционального подразделения осуществляет административный контроль деятельности своих специалистов, выделенных из состава его управления в программные группы. Этот вид контроля включает учет всех работ, выполненных этими специалистами, подготовку необходимых документов, требующихся для их продвижения по службе, изменения статуса и уровня заработной платы, утверждение командировочных и прочих расходов. Он также несет ответственность за обеспечение качественного выполнения работ по программе с использованием имеющихся видов ресурсов.

Планирование же деятельности специалистов, разработка систем оценки их деятельности и контроля результатов производится совместно начальником программной группы и начальником функционального подразделения. Это производятся путем составления и выдачи каждому подчиненному личных планов деятельности и бюджетов времени, а оценка результатов работы и рекомендаций по их совершенствованию производится на основе ежеквартальных бесед с руководителями и ежегодного анкетирования работников.

Программное управление состоит их программных групп, формируемых из специалистов функциональных подразделений. Каждая программная группа создается путем отбора необходимых специалистов, требующихся для эффективного осуществления работ по программе.

Все программные группы обычно размещают в одном помещении, отведенном для программного управления, пользующегося определенной самостоятельностью в осуществлении своей деятельности. Помещение для программного управления необходимо отводить в том же здании, где располагаются функциональные подразделения. Это облегчает взаимодействие руководителей и специалистов программных групп с начальниками и специалистами соответствующих функциональных подразделений. Создаются условия, позволяющие им встречаться в нужное время для обсуждения возникающих вопросов и взаимной увязки деятельности по программе. Руководитель программного управления размещается в помещении рядом и постоянно контактирует с руководителями программных групп.

В работе программного управления необходимо очень четко разрабатывать процедуры внедрения новых методов, технических средств, способствующих повышению эффективности труда специалистов. Они должны не только поощряться, но и санкционированно, организованно и целенаправленно распространяться среди руководителей программных групп и функциональных подразделений, специалистов и работников отдела внутреннего контроля.

Также четко должны быть разработаны процедуры согласований и арбитража в случае возникновения конфликтов.

При осуществлении программ на разных этапах работ требуются различные группы специалистов. Поэтому в программную группу могут включаться различные группы специалистов на разных этапах выполнения программы. В нее обязательно также включаются представители поставщиков и потребителей продукции. Причем один и тот же специалист может работать одновременно в разных программных группах. Поэтому для упорядочения учета и координации работ специалистов по программам следует в программных управлениях вводить должности администраторов программ. В их функции будет включаться работа по составлению расписаний привлечения специалистов из разных функциональных подразделений (например, итальянские фирмы практикуют работу специалистов в таком режиме - до обеда по программе 1, после обеда - по программе 2). Они ведут учет выполненных ими работ по данной программе, результатов их деятельности, полученного вознаграждения за работу, поддерживают банк данных о специалистах фирмы, имеющих наибольший опыт при решении тех или иных проблем и т.п.

Очень важной стороной организации реализации изменений является стимулирование труда руководителей и специалистов программных групп.

Обычно для руководителей программных групп устанавливаются надбавки к заработной плате в зависимости от величины прироста прибыли или рентабельности капитала, получаемого в результате их деятельности. На начальных этапах внедрения программного управления в фирме руководителям программ устанавливается наибольшая надбавка, достигающая 50% от заработной платы, после накопления опыта работы назначается регрессионная надбавка. При оценке работы руководителя программы учитываются время, затраченное группой для выполнения запланированного объема работ, уровень издержек или исполнения бюджета. Такая же оценка производится по каждому руководителю функционального подразделения, которым также выплачивается надбавка по доле их участия в программе. При этом учитывается степень их активности по подбору специалистов и выделению необходимых ресурсов для ее успешного выполнения.

Оценка руководителя и рекомендации по улучшению работы подразделения, необходимости обучения, продвижения по службе и т.п. производится дирекцией службы развития при согласовании действий с координационным советом.

Специалисты программных групп получают несколько меньшее, чем руководители, вознаграждение, определяемое вкладом каждого из них в выполняемую работу. Дополнительно поощряется участие специалистов одновременно в нескольких программах или проектах.

При программной структуре управления работа по составлению текущих и оперативных планов развития осуществляется совместно специалистами по планированию, руководителями программных управлений и функциональных подразделений, специалистами программных групп. Роль общего руководителя осуществляет управляющий службой развития.

Разработка планов развития осуществляется в несколько этапов. На первом этапе определяются руководителями программ общие объемы работ, затраты по использованию имеющихся ресурсов, по приобретению новых, затраты на заработную плату, прочие расходы, завершается она составлением сметы расходов по программе в данном периоде.

На втором этапе смета и планы детализируются, и после уточнения общей сметы и детальных они издаются в виде специальных брошюр или наглядных листов.

На третьем этапе на основе указанных планов специалисты программных групп совместно со специалистами каждого функционального подразделения составляют детализированные графики, определяющие время, необходимое для выполнения работ, число рабочих и специалистов, требующихся для их осуществления, объем издержек по элементам: труд, материальные затраты, накладные расходы. Эти графики являются основой для организации и контроля хода работ как по времени, так и по издержкам. Общий план, детализирующие планы, графики рассматриваются дирекцией по развитию и утверждаются руководством фирмы.

Одна из важнейших ролей в системе управления организационным развитием производственной системы отводится в работе управлению (дирекции) по развитию. Предлагаемая нами структура системы управления организационным развитием на предприятии представлена на рисунке 5.2.

Рисунок 5.2 - Организационная структура службы управления развитием производственной системы: 1.Координационный совет. 2.Управляющий по развитию. 3.Заместитель управляющего по оперативным программам. 4.Консультационная группа. 5.Экспертная группа. 6.Группа стратегического планирования. 7.Финансовая группа. 8.Группа по внешним связям и коммуникациям. 9.Группа по работе с персоналом. 10.Группа по развитию материально-вещественных ресурсов. 11.Группа контроля и коммуникаций в системе. 12.Руководители программных управлений.

Координационный совет является высшим органом управления развитием производственной системы. Решения его обязательны для всех руководителей программных и функциональных подразделений системы. Основными функциями совета являются: координация действий всех подразделений производственной системы по разработке и выполнению программ развития с увязкой по времени, ресурсам, информации, принятие решений по вопросам выбора стратегии развития, оценок и предпочтений выбора альтернатив, утверждение планов развития и реализации программ, их материально-вещественного, информационного и организационно-правового обеспечения, рассмотрение отчетов по управлению развитием, принятие решений о корректировке сроков, объемов работ и перераспределении стратегических резервов всех видов, внесении изменений в программы, системе контроля и отчетности за ходом реализации их, по спорным вопросам между исполнителями, принятие решений по вопросам стимулирования труда.

В состав координационного совета входят: президент или исполнительный директор фирмы, главные управляющие функциональных подразделений системы (главный инженер, главный технолог, главный экономист, коммерческий директор и т.п.) и управляющий дирекцией развития.

Управление (дирекция) по развитию является основным рабочим постоянно действующим органом управления реализацией изменений. Оно осуществляет постоянное руководство всеми работами по разработке и реализации программ развития на основании решений координационного совета с целью своевременного и эффективного выполнения всех программ, заданий и работ по развитию производственной системы. Основная его функция - контроль внешней среды и оперативное руководство реализацией программы.

В состав управления по развитию входят следующие группы.

1. Группа стратегического планирования осуществляет разработку стратегий развития производственной системы, стратегических планов развития и планов реализации изменений, определяет политику по всем направлениям развития производственной системы.

2. Консультационная группа организуется в целях централизации и усиления функции научного обеспечения развития, быстрого решения трудных проблем, возникших в ходе реализации программ, обеспечивает методическую проработку программ, по мере необходимости может производить специальные исследования по проблемам, обучать новым методам решения проблем и принятия решений, осуществлять контроль за ходом исследований. В качестве консультантов могут выступать сотрудники вузов, НИИ и КБ, ведущие специалисты предприятия.

3. Экспертная группа (временная проектная структура, образующаяся по мере возникновения проблем) осуществляет экспертизу по различным аспектам разработки и реализации программ, привлекается для обучения ЛПР новым методам принятия решения. Состав ее может меняться в зависимости от направлений решаемой задачи, он определяется управляющим развитием. В состав группы могут входить ведущие специалисты предприятия, НИИ, КБ, отрасли и т.п.

4. Финансовая группа осуществляет распределение и контроль исполнения бюджетов по программам, осуществляет расчеты по ресурсному обеспечению планов развития и реализации, составлению бюджетов программ, разрабатывает предложения по стимулированию труда руководителей и исполнителей программ и т.п. По нашему мнению, для большей эффективности и заинтересованности в развитии системы персонала необходимо управлению по развитию выделять отдельный стратегический бюджет развития с определением в его составе обязательного генерального резерва развития [резерва «скорой помощи» (неприкосновенного запаса ресурсов) на непредвиденные нужды] в размере не менее 30% стоимости стратегического бюджета. Эти средства необходимо по возможности сохранять до последних этапов реализации программ, где чаще всего обычно испытывается недостаток средств.

5. Группа (отдел) по внешним связям и коммуникациям. Это по существу группа слежения и работы с внешней средой организации. Она осуществляет сбор и обработку информации о всех «внешних» связных группах. В состав группы входят экономисты-аналитики, программисты, юристы, переводчики, специалисты по работе с общественными организациями (например, по работе с отраслевыми профсоюзами и т.п.). Группа занимается разработкой, решением и ведением задач по базе данных «Внешняя Среда», подготовкой контрактов к заключению, организацией деловых встреч, ведением дел по заключенным контрактам и т.д.

6. Группа по работе с персоналом. Занимается сбором и обработкой информации по базе данных «Организационный потенциал». Группа занимается анализом состояния организации по составляющим культуры, климата, компетенции персонала, рациональности структуры, методов управления, разрабатывает методические материалы по системам стимулирования труда и мотивации работников на изменения, системам планирования и оценки результатов работы для различных групп персонала, системам обучения, подготовки и переподготовки кадров, системе планирования карьеры персонала, системам социальной защищенности различных групп персонала, системам формирования определенного поведения и т.д. В состав группы входят экономисты по труду, социальным вопросам, социологи, психологи, юристы, программисты, методисты и т.д. Работа группы не заменяет работу управления (отдела) кадров, а осуществляется для решения проблем развития.

7. Группа по развитию материально-вещественных ресурсов производственной системы. Занимается сбором и обработкой информации по базе данных «Производственный потенциал». Группа занимается анализом состояния развития производственных фондов, учетом наличия производственных мощностей, обеспеченности всеми видами материально- вещественных ресурсов, оценкой уровня использования ресурсов, сбором информации и сравнительным анализом по данным направлениям собственного состояния с уровнем развития конкурентов. Также она занимается выявлением потребности в научных разработках и составляет проекты контрактов с научными коллективами на проведение НИОКР, ведет методическую работу по информированию специалистов о новейших достижениях. Проводит регулярные обследования функциональных подразделений по проблемам ресурсообеспеченности, осуществляет расчеты ресурсов по программам, проводит необходимые расчеты изменений ресурсов, составляет проекты перераспределения ресурсов по программам, готовит аналитическую информацию для координационного совета по перечисленным выше проблемам и проекты рекомендаций по развитию материально-вещественного потенциала организации.

8. Группа контроля и коммуникаций в системе. Основными функциями группы являются следующие: разработка и внедрение передовых методов и систем коммуникаций в организации на базе новейших информационных технологий, позволяющих принимать решения в реальном масштабе времени, разработка и ведение системы информирования персонала, подготовка различного рода информации для других групп, методическое консультирование специалистов по проблемам информационных технологий и системам коммуникаций.

9. Руководители программных управлений. Функции их были описаны выше, на наш взгляд, программные управления могут быть организованы по видам деятельности, по продуктам, по рынкам, по процессам, по проблемам развития, по ресурсам и т.д.

Для небольших фирм многие группы могут быть организованы по проектному принципу.

При переходе к программным структурам управления потребность в информации значительно возрастает, так как к обычным функциональным подразделениям добавляются проектные и программные подразделения, требующие также информационного обслуживания. Кроме того, с созданием проектных или программных групп и управлений повышается интенсивность функционирования внутрифирменной системы управления и увеличивается потребность в информации.

При проектировании внутрифирменной системы информации должны учитываться следующие особенности: 1) объективная необходимость в широком применении матричных структур управления, особенно их наиболее сложных форм, возникает на относительно высоком уровне концентрации производства, когда усложняется внутрифирменная система управления, увеличивается общее число административно-управленческих подразделений, требующих информационного обслуживания; 2) матричные структуры управления часто вводятся для ослабления возникших внутрисистемных барьеров между функциональными подразделениями, что является существенной помехой развитию системы в целом. Формирование программных и проектных групп и управлений ведет к интеграции указанных подразделений, к расширению связи между ними, но одновременно и к увеличению обмена информацией.

При переходе к программной структуре управления важным является вопрос совершенствования финансового контроля. Многие крупные фирмы используют принцип двойного финансового контроля и двойной финансовой отчетности, при которой издержки производства и прибыль подсчитываются как в вертикальном, так и в горизонтальном разрезах. Полученные суммарные результаты позволяют наиболее полно анализировать общее состояние дел в рамках фирмы и ее подразделений. Такая двойная система финансового и общего контроля требует, чтобы информационная система была построена с учетом двух информационных потоков, один из которых обслуживает восходящую по «вертикали» иерархическую пирамиду управления, другой - подразделения с «горизонтально» простирающейся ответственностью. Оба этих потока органически взаимосвязаны, информация, генерируемая в рамках одного потока, может быть использована руководителями, обслуживаемыми другим информационным потоком. Для этого обычно создается единая база данных, питающая оба информационных потока.

Таким образом, при переходе к предлагаемой в работе, программной структуре управления, обеспечивающей эффективное и постоянное развитие, необходимо, по нашему мнению, соблюдать следующие рекомендации -

1. Первоначально следует выбирать наиболее простую структуру управления, позволяющую накопить определенный опыт работы с ее применением.

2. Дальнейший переход к более сложным и динамичным структурам, обеспечивающим наилучшее развитие производственной системы, должен осуществляться только при обеспечении взаимодействия функциональных, проектных, программных подразделений, создании четкой системы оперативного планирования и контроля, проведении реорганизации информационной системы фирмы.

3. Переход к развитой структуре управления должен осуществляться на основе разработанной программы, предусматривающей осуществление подготовительных мероприятий, направленных на ознакомление руководителей с особенностями новой структуры, разъясняющих новую систему подчинения, коммуникаций, обучение новым методам принятия решений и работы в новых условиях. Одновременно разрабатывается новое штатное расписание, предусматривающее разделение ответственности между двумя группами руководителей, составляются инструкции с описанием функций руководителей всех уровней и работников административно-управленческого аппарата.

4. Разрабатывается новая система двойного планирования и контроля ресурсов, строящаяся на основе взаимодействия двух типов подразделений - с «вертикально» и «горизонтально» распространяющейся ответственностью.

5. Разрабатываются базовые критерии оценки деятельности руководителей и работников на всех уровнях управления, включая проектные программные подразделения.

6. Разрабатывается система повышения деловой квалификации для всех работников фирмы.

7. Разрабатываются новые, более эффективные для данной структуры системы материального и морального стимулирования, созданные с учетом специфики работы специалистов трех типов подразделений: проектных, программных и функциональных.

8. Разрабатываются новые системы планирования служебной карьеры и системы соответствующих оценок.

9. Для более эффективного управления развитием производственной системы необходимо в новой структуре управления ввести службу развития, определить ее полномочия с выделением стратегического бюджета развития.

10. Для обслуживания новой структуры управления требуется реорганизация системы коммуникаций. Для современных крупных производственных систем, на наш взгляд, требуется проектирование систем информации, включающих элементы всех четырех типов систем, и двух поточного типа с единой базой данных. Такая внутрифирменная система информации, способствующая интеграции всех звеньев управления, может успешно обслуживать руководителей, работающих в условиях применения матричной структуры управления.

11. Разрабатывается двойная система финансового и общего контроля, а также, наряду с традиционной системой учета издержек, внедряется система учета динамических издержек, являющаяся базой двойного контроля.

12. Принятие решений и оценка результатов развития в новой системе информации должны производиться на основе предложенной в работе дескриптивной модели, хорошо вписывающейся в программную структуру управления.

13. Система информации должна быть основана на современных технологиях сбора, обработки и хранения информации, работать в реальном масштабе времени и быть приспособленной для работы с большими массивами разнообразной информации.

14. Для построения высокоэффективной системы внутрифирменной информации требуется всестороннее изучение потребностей в информации специалистов программных и проектных групп, высшей администрации, причем следует учитывать не только их текущие потребности, но и будущие информационные потребности.

15. При создании единой базы данных требуется обязательное создание специфических баз данных «Внешняя Среда», «Производственный потенциал», «Организационный потенциал», необходимых для работы службы развития. Это обусловлено тем, что в состав данных включена специфическая информация, не имеющая аналогов в традиционных системах данных, собираемых на предприятиях. Информация должна собираться за длительный период, не менее чем 10 лет, а определенные данные должны храниться постоянно.

16. Для обеспечения поддержки решений службы развития на предприятиях необходимо использовать современные достижения в области разработки искусственного интеллекта. Необходимо применять системы формирования решения. Это связано с изменением понятия «управленческой рутины» и возрастающей сложностью ситуаций, оцениваемых ЛПР, а также с необходимостью обработки неструктурированной информации (в частности, поступающей из сети ИНТЕРНЕТ).

17. На этапе реализации программ организационных изменений необходимо осуществлять поддержку изменений, используя для этого все современные инструменты проведения организационных изменений: бенчмаркинг, концепцию «шесть сигм», «бережливое производство», сбалансированную систему показателей для оценки эффективности изменений и др.

18. Для создания эффективных современных производственных систем механизм реализации организационных изменений в конечном счете должен превратить организацию в обучающуюся и настроенную на постоянные изменения.

Таким образом, при формировании механизма реализации организационных изменений необходимо использовать комплекс методов, направленных на человека, группы и организацию в целом и обеспечивающих баланс

Дата добавления: 2014-01-11