Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Этапы цикла реализации организационных изменений

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ НЕПРЕРЫВНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

Для успешной реализации программы организационных изменений необходимы формулирование и неукоснительное соблюдение общих руководящих принципов изменений. Создание программы и проекта реализации организационных изменений, цикл реализации проектов изменений должен состоять из следующих этапов.

1.Оценка готовности организации к осуществлению программы изменений.

2.Убеждение сотрудников в необходимости осуществления изменений и вовлечение в процесс их реализации.

3.Разработка стратегии реализации программы организационных изменений.

4.Организация поддержки программы реализации на высшем уровне управления.

5.Создание проекта реализации программы организационных изменений.

6.Информирование сотрудников о достигнутых результатах.

7.Институализация результатов изменений в организационной культуре компании.

Приведенные рекомендации необходимо интерпретировать исходя из собственного опыта организации и здравого смысла. Методы реализации организационных изменений, которые годны для одной компании, могут не подойти для другой. Этапы могут перекрываться по времени. Например, работа по вовлечению сотрудников продолжается и после того, когда начинаются создание формальной инфраструктуры и работа над проектами. Контрольные показатели будут меняться в ходе реализации.

Этап 1. Оценка готовности организации к осуществлению программы изменений

Существует много подходов к оценке готовности организации к реализации программы организационных изменений. От подхода к оценке готовности зависит, захотят ли люди участвовать в предстоящей работе. Выбранный подход к проведению оценки настраивает людей на определенные ожидания. При подключении к процессу оценки широкого круга людей, появляется возможность сформировать изначально позитивное отношение к данной инициативе, особенно если относиться непредвзято и «слушать» больше, чем «говорить». Вся предварительная работа, связанная с реализацией программы организационных изменений, связана, в конечном счете, с созданием альянсов и установлением связей с приоритетами менеджмента.

Ниже приводятся этапы типовой последовательности действий оценки готовности организации к изменениям.

1. Выбрать руководителя программы реализации организационных изменений. Ему предстоит возглавить дальнейшую работу, связанную с подготовкой и развертыванием данной программы. Он приступает к работе на самом раннем этапе и подчиняется непосредственно генеральному директору. Регулярное общение между корпоративным лидером и руководителем программы способствует однозначности толкования и согласованности распространяемой в организации информации. Участие в планировании работ обеспечит личную заинтересованность в их успешной реализации.

2. Провести диагностику текущего состояния организации, которое послужит точкой отсчета. Составление любого плананачинается с определения текущего состояния, которое будет служить точкой отсчета результатов преобразований. Руководитель программы должен совместно с высшим руководством собрать информацию о статусе компании в целом и ее подразделений. Особенно необходима информация об удовлетворенности потребителей и конкурентоспособности. Ее можно собрать, используя бенчмаркинг.

3. Провести индивидуальные интервью с высшим руководством. Целью таких интервью является выявлениеважнейших составляющих бизнеса в целом и программы организационных измененийкак инструмента реализации корпоративной стратегии, факторов, влияющих на реализацию изменений. В ходе интервью важно установить несоответствия в интерпретации ролей и стратегии.

4. Привлечь формальных и неформальных лидеров организации с помощью фокус-групп и интервью. В каждой организации есть ключевые лидеры - это сотрудники, которые формально не являются ЛПР, но могут сильно влиять на принятие решений и их реализацию. Их влияние может определяться как формальными полномочиями, так и другими факторами (личностными характеристиками, стажем работы, связями). В список таких людей следует включить всех менеджеров самостоятельных подразделений, а часто и их подчиненных, такая концентрация влияния позволяет сфокусировать усилия по вовлечению и убеждению на относительно небольшой части организации с тем же результатом, как если бы вы работали с каждым сотрудником в отдельности. Работа с ключевыми лидерами позволяет сравнить представления и позиции на разных уровнях организации.

5. Оценить влияние факторов, которые удалось обнаружить, на результаты. Информация, полученная от высшего руководства и ключевых лидеров, позволит выявить важнейшие проблемы организации, которые определят стратегию реализации программы изменений и уникальные задачи, связанные с реализацией программы, обучением персонала и созданием инфраструктуры.

Этап 2. Убеждение сотрудников в необходимости осуществления изменений и вовлечение в процесс их реализации.

По существу, этот этап определяет направление изменений и метод преодоления сопротивления персонала изменениям. Цель привлечения к участию состоит в создании условий, при которых людям будет проще измениться, чем оставаться прежними. Человеку трудно расстаться с привычными моделями поведения, пока он не увидит, что нынешнее состояние может значительно ухудшиться, если он не изменится. Для успешной реализации программ изменений необходимо информирование о связи программы со стратегией организации. Это позволяет дать людям, особенно менеджерам самостоятельных подразделений, сильную личную мотивацию поддержки программы изменений, устранить причины активного сопротивления программе, показать связь между стратегическими результатами и проектами организационных изменений.

Этап 3. Разработка стратегии реализации программы организационных изменений.

Основные задачи данного этапа:

■установление приоритетности задач, чтобы их относительная значимость соответствовала той организационной стратегии, которую будет реализовывать компания. Это касается в первую очередь распределения ресурсов по основным стратегическим направлениям, установления организационных отношений, создания вспомогательных систем и т.п.;

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Информационная поддержка при инвестиционном проектировании | Формирование организационного механизма реализации процессов организационных изменений
Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-01-11; Просмотров: 1230; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.013 сек.