Формирование организационного механизма реализации процессов организационных изменений

1. Формирование координационного комитета (рабочей группы, проектной команды), представляющего собой сплоченную управленческую команду.

Практика доказывает, что для успешной разработки и реализации проекта организационных изменений необходимо создание тщательно подобранной, хорошо управляемой, быстро и эффективно реагирующей на любые изменения ситуации рабочей группы. При формировании рабочей группы необходимо привлечь ведущих специалистов всех функциональных служб, а также руководителей производственных подразделений. Важнейшими критериями для выбора участников группы должны стать профессиональная квалификация сотрудника и психологическая совместимость его с остальными членами команды.

2. Выбор технологии осуществления преобразований.

Все известные технологии осуществления организационных изменений на предприятиях можно классифицировать следующим образом [2].

■ Технология, реализующаяся как поток проектов, предусматривает организацию процессов изменений по заранее составленному графику, где действия чередуются с паузами.

■Технология с отсутствующим заранее разработанным графиком мероприятий; намечаются лишь рубежные ориентиры; в определении последовательности большое значение отводится импровизации.

■Поэтапная ситуационно-проектная технология, в рамках которой весь процесс разрабатывается в общих контурах; следующий шаг осуществляется после завершения предыдущего, следующая фаза готовится непосредственно в ходе процесса и зависит от результатов предыдущей.

■Комплексная резонансная технология, предполагающая одновременное проведение нескольких процессов изменений; содержание, конкретные действия и сроки их выполнения детализируются непосредственно в процессе изменений.

От выбранного варианта технологии реализации изменений зависят время и ресурсные затраты на выполнение программы организационных изменений.

3. Выбор варианта организационного обеспечения изменений.

Организационное обеспечение изменений предполагает выбор метода управления проектами организационных изменений. В практике осуществления проектов организационных изменений встречаются следующие варианты:

1) метод «наложения» новых единиц, ответственных за внедрение преобразований, на существующую структуру управления с целью ее последующей адаптации (применяется при достаточно простых преобразованиях и хорошей восприимчивости нововведений персоналом);

2) метод «двойных структур», в этом случае для внедрения стратегий организационных изменений создаются специализированные структуры развития, их функционирование полностью отделяется от оперативной деятельности предприятия, что снижает риск потери управляемости проектами организационных изменений. Этот метод используется при проведении крупномасштабных преобразований;

■ создание системы контроля за выполнением всех конкретных заданий и соблюдением сроков, подчиненной высшему руководству.

Каждая программа реализации организационных изменений должна содержать количественные оценки результатов выполнения конкретных проектов, заданий. Оценки должны быть как стоимостные, так и временные. Они должны создаваться заранее в виде единой системы, позволять оценивать последствия работ и рациональность расходования ресурсов. Отслеживать и обобщать результаты контроля должна рабочая группа, которая затем докладывает их высшему руководству для принятия последующих решений.

Этап 4. Организация поддержки программы реализации на высшем уровне управления.

Основная задача данного этапа заключается в разработке предварительного плана развития инфраструктуры и запуска программы, предварительном анализе затрат и результатов. Запуск проекта организационных изменений для большинства предприятий представляет собой резкое изменение акцентов и отражается на всех аспектах бизнеса. Участие руководства предполагает определение характеристик организационных изменений, разработку и согласование программы обучения персонала, поддержку проектов и наблюдение за программой, выявление потребностей и достижений, связанных с этой работой, и информирование о них работников. Важно, чтобы руководство не только активно поддерживало изменения, но и давало бы им ускорение. При этом от того, насколько хорошо руководители будут представлять новую культуру организации, будут зависеть эффективность реализации программы изменений и готовность персонала к ее положительному восприятию.

Этап 5. Создание проекта реализации программы организационных изменений.

Только системная работа над изменениями может быть успешной. Поэтому для успешной реализации программы организационных изменений необходимо организовать эту работу по проектному принципу.

Определение этапов организационных изменений, их четкое структурирование, разделение обязанностей, власти и полномочий, составление временного графика проектов и работ по реализации программы являются основными проблемами этого шага реализации изменений.

Основные задачи данного этапа:

· определение задач и работ по направлениям программы;

· распределение обязанностей по задачам и работам;

· отбор специалистов на ключевые посты;

· четкое определение круга полномочий для руководства каждым подразделением;

· распределение ресурсов по работам;

· согласование сроков выполнения работ;

· инициирование действий, создание позитивного настроя и готовности к действиям сотрудников организации;

· мониторинг и контроль за выполнением работ;

· выявление и устранение проблем по работам, задачам и программе в целом;

· завершение и оценка результатов.

Этап 6. Информирование сотрудников о достигнутых результатах.

Большинство экспертов по управлению изменениями считают, что плохие или неадекватные сообщения - одна из главных причин провала программ организационных изменений. Необходимо постоянно демонстрировать определенные результаты. Коттер утверждает, что большинство людей не поддержат изменений, если в течение 6-18 месяцев не увидят неопровержимых доказательств того, что программа изменений дает ожидаемые результаты. Без быстрых успехов многие работники могут сдаться или примкнут к активно сопротивляющимся. Дж. Коттер предлагает семь принципов успешной передачи информации сотрудникам об организационных изменениях [171].

1.Сообщение должно быть простым.

2.Необходимо использовать метафоры, аналогии и примеры.

3.Устраивайте больше разнообразных встреч и устных сообщений.

4.Повторяйте, повторяйте, повторяйте.

5.Руководите собственным примером.

6.Открыто говорите о кажущихся несоответствиях.

7.Слушайте других и заставляйте слушать себя.

У. Пасмор считает, что значительная часть коммуникативных усилий может по необходимости быть сопряжена с обучением работников, которым нужно рассказывать о бизнесе и конкурентной среде.Большую роль коммуникаций в процессе изменений признают не только ученые и исследователи, но и практики. В 1993 г. Wyatt Company попросила управляющих высшего ранга из 531 компании, незадолго до того осуществивших крупную перестройку, выявить только один фактор, который они изменили бы в предпринятых ими усилиях по реорганизации. Подавляющее большинство высших менеджеров сказали, что они хотели бы изменить способ сообщения своим работникам о перестройке [56].

Этап 7. Институализация результатов изменений в организационной культуре компании.

После разработки концепции, стратегии, плана преобразований необходимо выбрать адекватное организационное и правовое оформление планируемых изменений. Институализация результатов изменений – этозакрепление в нормативных документах стратегии управления, целей и содержания индивидуальной деятельности, места в организационной структуре, схем взаимодействия с коллегами.

Большинство экспертов по управлению изменениями (например, Р. Фарсон, Дж. Чампи и др.) считают, что крупномасштабное и сложное изменение совершить легче, чем небольшое и постепенное.Они пришли к пониманию того, что организации состоят из взаимозависимых частей. Как следствие, если вы хотите изменить в организации что-то одно, вам зачастую приходится менять в ней почти все.

Дж. Чампи утверждает, что если вы сталкиваетесь с крупномасштабным изменением, вам приходится решать серьезные проблемы, касающиеся культуры и стиля управления, которые существуют в любой организации. Вопросы культуры управления и управленческого стиля нередко делают постепенные изменения почти невозможными. У. Пасмор советует избрать подход к организации как к «чистому листу», поскольку такой подход освобождает ее от всех писаных и неписаных соглашений, регулирующих способы выполнения работы. Пасмор так поясняет это утверждение: «Мы можем просить людей измениться, но если мы не можем перестроить окружающие людей структуры и системы, то множество старых стереотипов поведения получают подпитку, а новые типы поведения остаются невознагражденными. Системы оплаты труда, стили руководства, должностные рамки, технология, политика компании — все эти факторы, оставаясь неизменными, попросту способствуют возврату людей в то состояние, в котором они пребывали до начала процесса изменений... Мы можем до посинения учить людей навыкам, облегчающим им адаптацию. Или произносить больше зажигательных речей. Или еще раз перестроить процесс. Но в большинстве случаев необходимо изменить все одновременно - так, словно мы конструируем организацию с нуля».

Важно, чтобы изменившиеся с течением времени культура управления и культура организации были так прочно закреплены, чтобы и при смене руководства не произошло возвращения к старой культуре. Поэтому необходимо, чтобы в случае прихода к руководству ключевыми позициями людей со стороны они прошли проверку на то, могут ли они идентифицировать себя с существующей организационной культурой и соответствующим образом развивать ее дальше.

Так как разработка изменений культуры организации и их соблюдение представляют собой долгий и сложный процесс, то проект изменения культуры должен стоять не только в самом начале преобразований, а проходить через весь процесс изменений.

Т. Дж. Галпин рекомендует выделять десять компонентов культуры, которые необходимо учитывать при совершении организационных изменений [79]:

• существующие правила и политика;

• цели и оценка результатов;

• обычаи и нормы;

• обучение;

• церемонии и празднества;

• поведение управленческого персонала;

• вознаграждения и признание заслуг;

• сообщения;

• материальная окружающая среда;

• организационная структура.

Одновременное изменение всего сразу требует огромного напряжения. Именно такой явный разрыв с прошлым дает, говоря словами Дж. Чампи, «импульс мобилизующей энергии по всей компании» [79].

Для эффективного процесса адаптации организации к осуществленным изменениям необходимо построить сильную, приверженную изменениям, направляющую коалицию, которая включает в себя высшее руководство. Высшие руководители, по мнению экспертов, могут мнить себя хозяевами всего, что они видят, но ни один из них не обладает достаточным умением, достаточной властью или достаточным чутьем для того, чтобы без посторонней помощи направлять движение предприятия через подводные камни крупного организационного изменения. Успешное преобразование требует команды поддержки, т.е. коалиции высших руководителей, менеджеров с административными полномочиями, высококлассных специалистов по техническим вопросам и неформальных лидеров, которые могут помочь высшим руководителям четко сформулировать стратегию, общаться с большим числом людей, устранять препятствия, добиваться быстрых успехов, руководить командами, осуществляющими проекты, и внедрять новые подходы в корпоративную культуру.

Процессный характер изменения лучше всего выражается посредством создания петель обратной связи. Это означает, что указанные выше этапы изменений следует рассматривать не в последовательном порядке, а как итеративный процесс. Если, например, при работе над каким-либо отдельным проектом возникнут проблемы, то может возникнуть необходимость вновь вернуться к исходному пункту. Возможно, потребуется также пересмотреть ранее сформулированные изменения и цели как устаревшие. Изменение означает, что предприятие развивается и идет вперед (поднимается вверх) шаг за шагом, последовательно. Оно все более ориентируется на клиентов и сотрудников, не выпуская из поля зрения интересы акционеров. Достичь взвешенного баланса между различными кругами интересов — это задача высшего руководства. Джон Коттер указывает на то, что превосходная организационная культура возводит в один ранг клиентов, акционеров и сотрудников — все три категории.

На улучшение отношений и повышение стимулов для хорошей работы большое влияние оказывают не только конкретные цели, но и, в первую очередь, возможность давать ясные и четкие обратные сигналы. Целевые системы без постоянного измерения достижения целей не могут долго приносить желаемого результата. Поэтому в этом деле нужно использовать психологическую помощь, по возможности извне. Регулярно подаваемые сигналы обратной связи гарантируют систематическое следование целям и их достижение.

Подача обратных сигналов имеет большое значение и для работы над изменениями. Это же относится и к системам стимулирования, сотрудники получают больше возможности для принятия самостоятельных решений.

Ориентированный по целям обмен информацией является своеобразной формой изучения опыта. Основная структура изучения опыта может быть в любое время превращена в реализацию работы по изменению организационной культуры. Сотрудники собираются в группы не для того, чтобы обменяться знаниями, а для того, чтобы за ними признали право быть экспертами своей рабочей ситуации и тем самым мотивировать их к еще большей отдаче.

Благодаря признанию статуса эксперта по изменениям на своем собственном рабочем месте сотрудники получают мотивацию для активного участия в проектах изменений. При этом весь образ действий представляет собой своего рода развитие компетенций всех участников (в данном случае особенно социальной и личной компетенции). Люди, участвующие в принятии решений и обсуждающие, что и как предстоит изменить, не только охотнее поддерживают преобразования, но благодаря самому участию в этом процессе фактически меняются сами.

Пасмор утверждает, что люди, помогающие принимать решения о будущем их организации, «учатся думать о ней по-новому, открыто высказывать собственное мнение, разрешать конфликты, возникающие в команде, выдерживать битвы с управляющими, общаться с равными себе; они учатся мыслить и действовать творчески, читать необходимую литературу, выступать перед публикой, писать на соответствующие темы и т. д. Одним словом, они становятся гражданами — и гражданами активными, обладающими властью, хорошо информированными, сознательными, склонными к совершенствованию системы, в которой они живут и трудятся».

Участие в организационных изменениях каждого сотрудника стало действенным способом и ключевым элементом свершения изменений как на организационном, так и на индивидуальном уровнях.

Но, на наш взгляд, обобщая вышесказанное, следует отметить, что разработать универсальную схему проведения успешных программ организационных изменений для всех предприятий невозможно, т.к. этот процесс является все - таки специфическим для каждого конкретного предприятия. Можно только разработать только общий методологический подход к управлению этим процессом, общие принципы, условия подготовки и эффективной реализации программ организационных изменений.

Любое изменение всегда связано с изменением ролевых и социальных позиций, условий труда, что закономерно вызывает опасение людей. Поэтому особое значение при проектировании изменений и их практической реализации имеют нейтрализация или конструктивное использование влияния потребности личности в безопасности. Именно с действием этой потребности связаны такие причины сопротивления изменениям, как страх за сохранение личного статуса в организации и материального положения, нарушение привычных взаимоотношений между руководителем и подчиненным, нежелание изменений сложившихся взаимосвязей в организации, содержания и стереотипов работы, удовлетворенность существующим положением.

Пассивность и удовлетворенность большого числа работников своим положением в организациях объясняются обычно тем, что, во-первых, они рассматривают работу как средство существования, реализуя свои высшие потребности в других сферах жизнедеятельности; во-вторых, такое отношение часто порождается определенным стилем руководства: управление с помощью директивных методов, ориентирующих подчиненных на бездумное выполнение всех распоряжений начальника; отсутствие объективных процедур продвижения кадров; их оценка по формальным показателям; уравнительная система поощрения, формальная аттестация; безнаказанность за ошибки и просчеты в работе; отсутствие строгой личной ответственности. Подобный стиль управления часто свойствен крупным организациям с устойчивой и давно сложившейся структурой управления, как правило, линейно-функционального типа.

Мотивационная структура поведения занятых в организации людей во многом определяет ее способность к введению изменений. Процесс организационных изменений требует от его участников не только соответствующих знаний и квалификации, но и активного содействия, пассивное или активное сопротивление может привести к нулевому результату даже очень хорошо продуманный план изменений. Необходимо обеспечить созидательную инициативу со стороны всех участников изменений, т.е. обеспечить условия при реализации изменений для ее формирования.

Мотивация современного человека отличается сложной иерархической структурой, ключевое положение в которой занимают смыслообразующие мотивы поведения. В них проявляется структура потребностей личности, задаваемая ее системой ценностей. Активное содействие изменениям оказывают, как правило, люди, поведение которых определяется смыслообразующими мотивами общественно-полезной деятельности или личного продвижения в организационной иерархии.

В иерархии потребностей инициаторов относительно более актуализированы потребности в самореализации и в отождествлении с организацией или сообществом специалистов, в относительно пассивном состоянии находится потребность в безопасности. Последняя может удовлетворяться благоприятной социально-психологической средой, которая часто искусственно поддерживается вокруг инициаторов во многих организациях, давая положительное эмоциональное подкрепление их деятельности.

Исследования психологов показывают, что самоактуализация развитой личности в современном производстве не возможна без участия ее в управлении, целеполагании. Это является непременным условием солидаризации с целями соответствующей деятельности и самоактуализации в процессе достижения этих целей. Формирование корпоративного сознания обеспечивает высокую производительность труда, гибкость управления производством, хороший инновационный климат, способствует смягчению организационных конфликтов и ведет к повышению эффективности производства. С целью поддержания соответствующей ценностной культуры передовые фирмы сознательно пренебрегают такими традиционными факторами повышения эффективности, как концентрация производства, последовательная экономия на издержках, жесткая принудительная дисциплина труда и т.п. Они идут на определенный риск, предоставляя своим работникам самостоятельность в организации работ, распределении ресурсов, допуская дублирование работ и поддерживая сомнительных новаторов. Но этот риск окупается за счет резкого повышения инновационной активности персонала и производительности труда.

Ценности, на которых базируется корпоративное сознание, не предполагают особых моральных качеств у участников производственного процесса. Обычно к ним относятся: культура обслуживания потребителей, качество продукции, инициативность и т.п. Главная ценность, лежащая в основе всех остальных, - сама организация, которая должна иметь такие условия деятельности для индивидов, чтобы они формировали необходимые для ее развития систему ценностей и мотивационную структуру личности. Эти условия во многом определяются структурой производственных систем и условиями их функционирования во внешней среде.

Любая организация стремится к выживанию, обеспечению стабильности своего существования, расширению влияния и, как правило, размеров. Каждая производственная система создается с целью удовлетворения определенных общественных потребностей, решая эти задачи, она обеспечивает удовлетворение многих существенных потребностей своих членов. Однако по мере роста влияния и могущества организации создаются возможности для ее выхода из-под общественного контроля. С достижением могущества, достаточного для контроля над внешним окружением, производственные системы проявляют тенденцию к замыканию деятельности на собственных нуждах. При этом теряются стимулы к организационному развитию, стимулы к удовлетворению общественных потребностей, консервируется структура организации, падает потенциал развития.

Обобщая все рассмотренные выше подходы, можно сделать следующие выводы: для обеспечения успешного функционирования и развития промышленного предприятия в современных условиях динамичной внешней среды необходимо формировать на каждом из них постоянно действующий комплексный механизм управления организационными изменениями.

Как уже отмечалось нами ранее, разработка универсальной схемы проведения успешных программ организационных изменений для всех предприятий не возможна из-за специфики каждого конкретного предприятия. Поэтому в работе предлагается только общий методологический подход к формированию механизма управления процессом организационных изменений.

Дата добавления: 2014-01-11