Синергия – явление, при котором существенно увеличивается или уменьшается потенциал организации

Это явление отображено на рисунках 4.2 б и 4.2 в

а) Пропорциональное (постепенное) изменение

Потенциал

организации

А Б В Ресурсы

Потенциал элементов

организации

б) Скачкообразное изменение

Потенциал

организации

А Г Ресурсы

Потенциал элементов

организации

в) Скачкообразное изменение

Потенциал

организации

А Б В Ресурсы

Потенциал элементов

организации

Рисунок 4.2 Проявление синергетического эффекта

На рис. 4. 2а имеются три области. Область А Б и В харак­теризуются простым увеличением потенциала организации на величину потенциала очередного ресурса.

При варианте (рис. 4. 2 б) соединение хорошо совместимых двух ресурсов А и Г создаёт такой общий потенциал организации, кото­рый существенно перекрывает потенциал, полученный при объединении трех ресурсов А, Б и В (рис. 4.2 а). При этом величина самого ресурса Г существенно меньше суммы ресурсов А, Б и В. Процесс резкого повышения потенциала аналогичен резо­нансу, т. е. резкому усилению деятельности в результате совпа­дения набора элементов и оптимального сочетания их характе­ристик. В теории управления процесс существенного усиления или ослабления потенциала какой-то материальной системы но­сит название синергии. Синергия может вызывать как резко положительные, так и резко отрицательные последст­вия. Графически синергию можно представить следующим обра­зом (рис. 4.2б и рис 4.2в). На рис. 4. 2б Область Г характери­зуется резким (скачкообразным) увеличением потенциала орга­низации от имеющихся ресурсов, при этом приращение потен­циала организации существенно больше, чем потенциал введённого ресурса (эффект синергии).

На рис. 4. 2в Область В — это спад, когда в организации работает слишком много людей или техни­ки, а также при внесении новым ресурсом рассогласования ме­жду уже имеющимися.

Возможны варианты проявления положительной и отрицательной синергии.

Закон синергии

Закон синергии формулируется так: для любой организации су­ществует такой набор элементов, при котором её потенциал все­гда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в неё элементов (людей, компьютеров и т.д.), либо суще­ственно меньше.

Целостная взаимосвязь создает так называемый синергетический эффект (греч. synergeia - сотрудничество, содружество), который всегда намного больше простой суммы своих слагаемых.

Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидатель­ный характер и это необходимо использовать при построении систем качества. Закон синергии может быть реализован в трёх вариантах изадача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидатель­ный характер.

Первый вариант: Руководитель и подчиненные ничего не знают о законе синергии. Результат стихийного действия закона. Руководитель и персо­нал, заботясь о процветании своего предприятия, исходя из средств, будут основное внимание обращать на личные и профессио­нальные качества вновь принимаемых специалистов, техниче­ские характеристики оборудования. Однако очень хороший профессионал и замечательный человек может не вписаться в микроклимат коллектива, и его отдача будет меньше; купленное первоклассное быстродействующее оборудование может не реа­лизовать свои возможности в ряду уже имеющегося морально устаревшего оборудования или при отсутствии требуемой подго­товки персонала. Таким образом, потенциал многих приобре­тенных ресурсов может в сумме дать меньший, чем запланиро­вано, результат.

Второй вариант: руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. Результат действия закона. Руководитель будет стараться приоб­рести или правильно расставить ресурсы в организации для дости­жения гармонии и получения положительного синергетического эффекта. Подчиненные могут не понять стратегических и тактиче­ских замыслов руководителя и начнут сопротивляться согласно за­кону самосохранения, так как не всегда непрофессионал в области управления может правильно понять манёвр руководителя. Так, для подбора персонала в конкретный коллектив руководитель должен иметь (или собрать) сведения на каждого работ­ника коллектива, чтобы качества нового работника сразу нашли там свое место и не создали неудобств для уже работающих. Однако многие работники с большой неохотой будут давать достоверную и подробную информацию о себе.Это самый плохой вариант, приводящий к непониманию действий руководителя и персонала.

Третий вариант: Руководитель и подчиненные зна­ют о законе синергии. Результат действия закона будет самым благоприятным. Все работники в рамках своих полномочий и ответственности с по­ниманием будут относиться к действиям руководителя по гар­монизации деятельности и ресурсов. Кроме того, подчиненные будут сами самосовершенствоваться для достижения синергии. Синергия — это, прежде всего благоприятный климат, творче­ская работа и прибыль.

Признаки достижения синергии в организации

Заранее спроектировать условия достижения синергии достаточ­но трудно. Также трудно оценить возможное увеличение общего потенциала организации. Измерение синергетического эффекта пока не производится. Однако проводятся накопления статисти­ческих данных о влиянии синергии, формируются простейшие модели условий ее достижения. В качестве элемента такой моде­ли можно привести ряд признаков, характеризующих наличие синергии:

• хорошее настроение в коллективе;

• снижение простудных и сердечно-сосудистых заболеваний;

• поддержка коллективной, а не сдельной оплаты труда;

• сокращение технологического цикла;

• использование замороженных ресурсов, в том числе нахо­дящихся в личном пользовании;

• частичный отказ от услуг сторонних организаций;

• рост числа предложений по совершенствованию произ­водства и управления;

• усиление интереса работников к повышению профессио­нального образования;

• активное приобретение акций своей компании;

• выработка и поддержка традиций организации;

• усиление технологической и организационной дисциплины;

• усиление лояльности к своей организации и непосредст­венному руководству;

• сокращение количества оперативных (в том числе органи­зационных) вопросов, включаемых в повестку совещаний и увеличение количества стратегических вопросов (продвижение товара на рынки и стимулирование сбыта, качество товаров и услуг, новые виды товаров и услуг);

• уменьшение усталости работников;

• устойчивость организации к небольшим внешним возму­щающим воздействиям;

• благотворительная деятельность,

• постоянный спрос на продукцию,

• выполнение бизнес-плана.

Таким образом, чтобы реализовать закон синергии, руководитель должен создать в своей организации систему. Как известно, одним из элементов любой системы являются связи (коммуникации): админи­стративные, функциональные и межличностные. Формирование и отбор связей — важная задача руководителя. Кроме того, руководи­тель должен формировать технологическую систему своей органи­зации, которая основана на однородности используемых видов сырья, материалов, технологий. Внедрение систем качества на предприятиях будет способствовать проявлению синергии.

Закон самосохранения

В жизни почти каждого предприятия бывали ситуации, ко­гда оно оказывалась на грани банкротства или даже вступало в про­цедуру банкротства. Одни из них на этом завершали свой путь, дру­гие, найдя ресурсы и преодолев трудности, успешно восстановили свою репутацию и сейчас доминируют на мировом рынке.

Теоретической основой для анализа общего состояния орга­низации служит закон самосохранения.

Закон самосохранения можно сформулировать следующим образом: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой по­тенциал (ресурс).

В аналитическом виде данный закон имеет следующий вид:

, (4.1)

где PОi — потенциал (ресурс) организации в области (экономика, политика, финансы и т.д.), способствующий её раз­витию.

PBi — ресурс внутреннего воздействия, стремящегося лик­видировать организацию или нанести ей ощутимый вред;

k — ресурс внешнего разрушительного воздействия.

Таким образом, общая сумма созидательных ресурсов орга­низации должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов.

Левая часть в формуле (1.1) носит название «энергия удер­жания» (У), а правая часть — «энергия ликвидации» (Л). Форму­лу 1.1 можно представить в виде:

У>Л (4.2)

Если соблюдаются ниже указанные условия, то происходит вырождение организации.

1 k = 0 – вырождение организации

2. PBi = 0 – вырождение организации

и PBi могут влиять на деятельность организации как пози­тивно, так и негативно. Например, конкуренты желают вытеснить предприятие «А» с его сегмента рынка и затрачивают на эту акцию финансы и время. Возможны три варианта результата:

1) У предприятия «А» нет ресурсов для противостояния, и оно терпит существенные убытки или ликвидируется.

2) Предприятие «А» имеет достаточно ресурсов, чтобы остаться на своих позициях.

3) Жесткий нажим на предприятие «А» со стороны конкурентов активизирует деятельность его персонала, повышает суммарный ре­сурс компании, и она либо остается на рынке с новой продукцией, либо расширяет сегмент рынка с прежней продукцией.

При позитивном влиянии параметры и PBi увеличивают как энергию удержания, так и энергию ликвидации, при нега­тивном — увеличивают только энергию ликвидации.

Таким образом, реакция предприятия на внешние или внутрен­ние отрицательные воздействия может привести либо к созида­тельным, либо к разрушительным явлениям. Это частично опре­деляется рядом факторов.

К внутренним факторам относятся:

• философия организации;

• принципы его деятельности;

• использование ресурсов и технологии;

• качество и уровень реализации маркетинга. По данным консультантов США, 90% различных неудач американских фирм связывают с неопытностью менеджеров, злоупотреблениями, постарением персонала.

К внешним факторам относятся:

• демографические;

• экономические и политические;

• развитие науки и техники;

• развитие культуры, в том числе культуры взаимодействия между организациями.

Перечисленные факторы, реализуясь в конкретные действия, могут существенно повысить ресурс организации. В частности, руководитель организации должен:

• иметь в запасе новую технологию;

• постоянно повышать профессионализм персонала;

• иметь и поддерживать связи с внешней средой и конкрет­ными людьми;

• иметь своих информаторов в среде конкурентов и среди государственных служащих;

• создавать союзы взаимного страхования с аналогичными организациями,

• в уставном капитале организации увеличивать долю лик­видного имущества;

• иметь дополнительный источник существования.

Для анализа положения организации очень важен показатель «уровень самосохранения», определяемый как разность ре­сурсов удержания и ликвидации, делённый на суммарный объем ресурсов удержания.

Таким образом, если в организации серьёзно поставлена аналитическая работа, то её специалисты способны раньше рас­познать надвигающуюся опасность, быстро отреагировать на нее и с большей вероятностью избежать или уменьшить не­приятности.

Американские учёные выделяют две явно выраженные фазы развития организаций:

• падение, которое длится в среднем 2,8 года (2 — 12,5),

• подъем, продолжающийся в течение 3 лет (1,1 — 7,7).

У руководителей организации при своевременном распозна­вании отрицательных тенденций в своей организации есть дос­таточно времени для реализации необходимых решений (время подъема или время спада).

Знание закона самосохранения необходимо для службы безопасности предприятия и личной безопасности её руководи­телей. Обеспечение безопасности имеет два аспекта: оператив­ный и стратегический. Оперативный аспект предусматривает организацию охраны организации и подразделений, материа­лов и готовой продукции. Стратегический аспект требует прове­дения аналитической работы, чтобы не допустить возникнове­ния угрозы организации и руководителям, в том числе при обеспече6нии качества продукции или услуги. Эта работа связана, прежде всего, с определением уровня самосохранения организа­ции.

Закон самосохранения относится к объективным законам. Поэтому в практике его реализации име­ются три варианта.

Первый вариант: руководитель и подчиненные ничего не знают о законе самосохранения.

Результат стихийного действия закона. До тех пор пока орга­низация, по представлениям руководителя и персонала, функ­ционирует успешно, закон себя практически не проявляет и не беспокоит руководителя. При нарастании неблагоприятных воз­действий (увеличивается энергия ликвидации) организация в лице всего коллектива начинает сопротивляться (наращивать энергию удержания). Чаще всего такое сопротивление носит спонтанный и не законный характер (увеличение продолжи­тельности рабочего дня, конфликты, подделка финансовых до­кументов и т.д.). Естественное стремление быстро нарастить энергию удержания приводит к неоправданным и часто невос­полнимым затратам. Например, берут срочные кредиты под большие проценты, оставляя в качестве залога готовую продук­цию или ликвидную недвижимость. Не всегда организации уда­ется расплатиться с кредиторами в срок. Действие закона при­водит к быстрому уменьшению энергии удержания.

Второй вариант: руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. Результат действия закона. В статическом режиме, когда на­блюдается стабильность в преобладании энергии удержания над энергией ликвидации, руководитель лишь наблюдает за измене­ниями в благоприятных уровнях самосохранения и формирует потенциальные ресурсы удержания. Персонал при этом вообще не интересуется самосохранением и не формирует долгосрочных ресурсов выживания. При перемещении организации в неблаго­приятные уровни персонал начнет активизироваться: часть ра­ботников покинет организацию, уменьшив тем самым энергию удержания, а другие будут спешно предлагать руководителю со­мнительные варианты наращивания энергии удержания или ос­лабления энергии ликвидации. Для руководителя это очень тя­желые времена.

Третий вариант: руководитель и подчиненные знают о законе самосохранении.

Результат действия закона будет благоприятным для органи­зации. Все работники в рамках своих полномочий и ответствен­ности заранее предполагают, что организация в условиях ры­ночной экономики может оказаться в неблагоприятных услови­ях. Дорожа своим рабочим местом, они в плановом порядке по­степенно создают новые ресурсы, укрепляют старые связи, сни­жают отрицательные возмущающие влияния или переводят их на пользу себе.

Первый вариант представляет типичную добросовестную ра­боту на уровне здравого смысла. Третий вариант характеризует профессиональный подход к деятельности организации. Меха­низм действия и конечные результаты при этих вариантах суще­ственно различаются.

Образно действие закона самосохранения можно представить в виде следующего сценария: роль закона исполняет сотрудник милиции, следящий за порядком; роль ор­ганизации — человек, идущий пешком в контролируемом рай­оне. Если человек хорошо одет и идет спокойно (аналог органи­зации с большими ресурсами удержания), то милиционер им не интересуется. Если человек одет кое-как и ещё бе­жит (аналог организации с большими ресурсами ликвидации), то милиционер им заинтересуется, отведет в участок и будет с ним разбираться.

Использование системного подхода при исследовании предприятий

Используя системный подход, рассматривая предприятие как совокупность множества элементов или подсистем можно представить предприятие в виде схемы представленной на рис. 4.3, что значительно упрощает исследование предприятий представляющих сложные производственно-технологические комплексы и составляющие их подсистемы. В системах выделяют управляющие и управляемые системы и поэтому при исследовании функционирования предприятия можно выделить исследуемые подсистемы.

ПРЕДПРИЯТИЕ

Рисунок 4.3 Схема предприятия

Дата добавления: 2014-01-11