Тема 6. Новые формы организации производства

Организация диспетчерского управления основными и вспомогательными работами на шахте

Диспетчерское управление производством – часть системы оперативного управления производством, предполагающей контроль за состоянием управляемых объектов, ходом технологических процессов, координацию выполняемых работ с целью выполнения планов производства и заданий в установленные сроки при обязательном обеспечении безопасных условий труда.

Диспетчерское управление производством осуществляется горным диспетчером, который непосредственно подчинен зам.директора шахты по производству, а в течение смены – начальнику смены.

Основные задачи диспетчерского управления производством:
1) оперативное (внутрисменное) управление и контроль выполнения сменных нарядов участками, цехами и службами шахты и обеспечение взаимодействия между ними и сторонними организациями;	4) в случае возникновения аварии – оповещение руководства шахты, военизированных горно-спасательных частей (ВГСЧ), лиц инженерно-технического надзора шахты для принятия мер согласно плану ликвидации аварии, руководство работами до прибытия ответственного руководителя;
2) управление и контроль за автоматизированными объектами, которые выведены в центральный диспетчерский пункт;	5) передача информации в ПО для привлечения ресурсов с целью устранения нарушений хода производственных процессов;
3) учет основных показателей работы шахты, сбор необходимой оперативной информации для руководства шахты, участков, цехов и служб о ходе выполнения нарядов (в т.ч. об отклонениях от нормального хода производственных процессов);	6) разработка мероприятий по совершенствованию диспетчерского управления на шахте.

Большинству промышленных компаний до недавнего времени была характерна линейно-функциональная структура управления, для которой характерен "шахтный" принцип построения процесса управления по основным функциям: производство, исследование и разработка; снабжение, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политику и т.д.

При каждой такой функции формировалась система служб, пронизывающих всю компанию или предприятие.

Достоинства:

1 Специалисты обладают высокой компетентностью и квалификацией в выполнении своих функций;

2)это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения рутинных задач и операций, которые не требуют множества контактов, частого принятия решений или постоянного внесения изменений в выполненную работу;

3)такие структуры нацелены на всемерное сокращение дублирования каких-либо функций в аппарате управления, в инженерно-технологической подготовке производства;

4)в них легко управлять людьми, особенно методами административного воздействия.

Недостатки:

1)передача информации, коммуникации между функциональными подразделениями крайне затруднены и выполняются медленно;

2)крайне замедлен процесс принятия решений в целом (согласование внутри каждого функционального подразделения при решении проблемы межфункционального характера, функциональная "ведомственность" при принятии решений и т.д.);

3руководители и специалисты разных функциональных отделов часто не могут понять проблемы друг друга, т.к. говорят на разных языках;

4)система материального поощрения, премии управляющим и их продвижение по службе базируется в таких организационных структурах на их способности наиболее эффективно выполнять функции внутри своих подразделений, а не с точки зрения обеспечения высокого конечного результата всей организации.

Преимущества такой структуры имеют решающее значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада массового, крупносерийного производства, когда основную долю в общей численности занятых (порядка 80%) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины -конторский персонал.

Ситуация меняется, когда требуется как можно быстрее реагировать на изменение спроса и ускорение технического прогресса, чтобы выжить на рынке, сохранить прибыльность своего производства.

В поисках выхода некоторые американские корпорации (например, "Дюпон" или «Дженерал моторс») осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизионных структур. В 70-х годах этот подход стал доминирующим в американском бизнесе.

Сущность подобного подхода - в выделении в аппарате управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полного автономного в хозяйственном отношении производственного отделения -крупного завода или группы предприятий, - выпускающих определенный вид изделий (например, автомобили одной марки, как отделения «Бьюик», «Шевроле» в «Дженерал моторс»). На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. Со временем оргструктуры самих отделений претерпевали дальнейшие изменения, переходя на положение самоокупаемых производственных единиц, превращаясь в «центры прибыли», «хозяйственные центры» и т.п. С компаниями они были связаны чисто финансовыми узами, перечисляя определенный процент (обычно 35-40%) прибыли.

Например, в «Истмэн Кодак» пошли на разукрупнение оргструктуры компании и на создание 24 деловых центров, несущих всю полноту ответственности за прибыли и убытки.

Подобный подход к перестройке оргструктур неизбежно порождал дублирование функций управления в каждом из отделений. Это, в конечном счете, снижало конкурентноспособность американских товаров.

К середине 70-х годов 96% из 500 компаний США имели дивизионные структуры управления. В «Дженерал электрик» в 70-е годы было около 200 заводов и 43 «стратегических хозяйственных центра».

С 1973 по 1980 годы темпы роста производительности труда в японской экономике был в 6 раз выше, чем в США. Американскому производству не помогли массированные инвестиции в автоматизацию производства и конторского труда.

В то же время той же «Дженерал моторс» совместно с японской «Тойотой» было создано предприятие, которое показало себя наследником японских традиций эффективности и качества, является венцом тщательно продуманного управления, а не автоматизированной экзотикой. Руководители «Дженерал моторс» сделали из этого правильные выводы, уменьшив инвестиции в автоматизацию и занявшись более серьезно проблемами управления.

О том, что это необходимо делать, свидетельствует и следующий факт. В Японии ГПС выпускают в среднем 93различных детали или узла, в США - 10. Жестко организованные производства США не способствуют раскрытию потенциала ГПС.

В начале 80-х по мере усиления пресса конкуренции со стороны Японии и Германии американскому бизнесу стало ясно, что даже дивизионные структуры не очень-то подходят к характеру вставших задач - борьбе за потребителя, за долю рынка сбыта.

Для обеспечения высокой конкурентоспособности потребовалась более глубокая переделка организации управления крупной компании. Причем, простого механического разукрупнения предприятий недостаточно. Необходима еще радикальная реорганизация внутри предприятий, новая организация производства, предусматривающая формирование командных и бригадных оргструктур взамен линейно-функциональных.

Единственно верным критерием того, насколько хорошей является производственная система предприятия, является ее способность конкурировать на внешнем и внутреннем рынках. Поэтому современное производство должно сегодня соответствовать следующим параметрам:

1.Обладать большой гибкостью, способностью быстро менять ассортимент изделий.

При традиционном управленческом мышлении руководитель в борьбе за качество добивается соответствия продукции стандартам, спецификации, техническим условиям.

При новом управленческом мышлении - главным ориентиром служат запросы реального потребителя.

2.Сегодня требуются совершенно новые формы контроля, организации и разделения труда.

Мышление категориями сборочных линий, стремление углубить технологическое разделение труда, разбить работы на отдельные частичные операции сегодня абсолютно неприемлемы, если всерьез ставить вопрос о повышении конкурентоспособности продукции через повышение качества и снижение издержек производства.

3.Требования качества сегодня не просто возросли, а совершенно изменили характер принятия решений.

Сегодня мало выпускать хорошую продукцию, необходимо еще думать об организации послепродажного обслуживания (4-х летний срок гарантии японских автомобилей), об удовлетворении в высшей степени индивидуализированного требования покупателя (цвет, набор «наворотов» авто и т.д.)

Резко изменилась структура затрат на производство. Ориентация на снижение прямых затрат труда, будь то в виде повышения норм выработки или замещение живого труда капиталом и энергией, мало способствуют общему повышению промышленного производства.

Характеристики, необходимые сегодня промышленному производству:

1.Небольшие организационные подразделения с небольшим числом работников, но работников с гораздо более высоким, чем прежде, квалификационным и общеобразовательным уровнем.

Этот подход прекрасно зарекомендовал себя в наукоемком бизнесе, где небольшие фирмы добиваются подчас куда более впечатляющих результатов, чем промышленные гиганты. Доля же ИТР и АУП в наукоемких отраслях составляет более 50% и продолжает быстро возрастать. Также высокая доля работников умственного труда здесь обусловлена не только особенностями технологии производства, но и его организацией. В США есть компании с числом занятых 15-20 человек, где на одного управляющего и его секретаршу приходится от 18 до 20 инженеров и техников и ни одного рабочего. Рабочие не в состоянии выполнять тот огромный объем чисто управленческих функций, с которыми приходится иметь дело в современном наукоемком бизнесе, не говоря уже о решении чисто инженерных или конструкторских проблем. А применяемая здесь технология, оборудования уже не требуют станочников столь высокой квалификации, как это было ранее на универсальных станках. Их обязанности вполне по плечу простому инженеру или технику.

Есть такие фирмы и на Украине, например, фирмы, продающие компьютеры, разрабатывающие вычислительные программы, обучающие пользователей и программистов и т.д.

2.Небольшое число уровней управленческой иерархии, почти полное упразднение организационной пирамиды.

Замена начальника, руководителя, командира производства на лидера команды или бригады. Наделение всеми правами принятия решений и контроля.

3.Бригадные или командные организационные структуры.

Сегодня на всех уровнях управления нужны автономные, самоуправляемые группы работников из разных подразделений компании, способные непосредственно выйти на рынок, разработать и изготовить какой-то новый узел, изделие или решить проблему, стоящую перед производством, препятствующую повышению его эффективности или рентабельности.

Такие работники или бригады состоят из работников самых разных профессий. Главное в том, что они действуют наподобие малой фирмы, объединяя все функции, необходимые от зарождения идеи, ее материализации и обслуживания потребителей, не важно где - внутри или вне компании.

Бригадные формы организации труда - это логическое следствие тенденций в развитии формирования организационных структур управления корпорацией: переход от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизионным, а в составе последних - от продуктового типа до ориентированных на заполнение определенной ниши рынка.

4.Ориентация производства и поставок на обслуживание потребителя.

(Днепропетровский мебельный комбинат имеет свои магазины, работающие без торговых надбавок. Мебельные фирмы доставку и сборку мебели осуществляют бесплатно).

б.Гибкий, быстроменяющийся ассортимент продукции в соответствии с запросами потребителя.

6.Минимум запасов (поставки в срок).

ТЕМА 7. ХАРАКТЕРИСТИКИ СОЦИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ
СИСТЕМЫ ПРЕДРИЯТИЯ

Выделяют пять характеристик социально-технической системы, которые являются ключевыми для успеха в конкурентной борьбе в современных условиях и в то же время характеризуют степень развития нового управленческого мышления. Это:

- организационная философия, базирующаяся на понимании работниками компании своих целей и предназначения всего предприятия, их постоянная готовность разделить с администрацией всю полноту ответственности за результаты хозяйственной деятельности;

- организационная структура управления, обеспечивающая рядовым рабочим и служащим реальные права по участию в управлении;

- новый подход к разработке рабочих мест и роль исполнителя в процессе принятия решений;

- новая схема размещения производственного оборудования;

- новые критерии в оценке экономической эффективности использования современной технологии.

Рассмотрим каждую из них:

1. Предпочтения и философия. Сюда относится, прежде всего, точное и четкое понимание работниками целей, стоящих перед компанией в целом. Иначе говоря, осознание работниками, чего они должны добиваться в первую очередь, какого рода проблемы решать.

2. Организационная структура. Традиционно оргструктуры строились по принципу управленческих пирамид, в виде нагромождения линейных или функциональных служб и подразделений друг над другом. Подход, который одна из компаний назвала “шахтным”, когда эффективность организации управления мыcлится лишь как устранение дублирования функций, очищение и упрощение аппарата, выпрямление функциональных и линейных связей. В таких оргструктурах бухгалтеры, например, слушают, говорят и обмениваются информацией только с бухгалтерами, инженеры с инженерами и так далее при небольшой активности вокруг этих «вавилонских башен», когда за «неприступными стенами» производства все работники и службы испытывают лишь постоянные неудобства от поступления каких-либо идей или разработок со стороны разработчиков или изобретателей. В свою очередь, производственникам, оказывается, также трудно «найти общий язык» со сбытовыми службами своей компании, последним - с заказчиками и потребителями и т.д.

В рамках нового управленческого мышления подход к формированию оргструктуры управления совершенно иной. Здесь строго следуют правилу: “Создавать управленческую команду под конкретную цель, проблему или задачу, которые надо решить”. Такие команды создаются на самых разных уровнях управления - от бригады до производственного отделения с несколькими заводами. Главное в том, что в таких командах как бы “по кусочкам” представлены все функциональные подразделения, существующие сегодня в аппарате управления. Такие команды знают цель, что от них требуется, получают необходимые для своей деятельности ресурсы, знают, к кому обратиться за помощью или поддержкой, если потребуется.

Такие команды включают руководителей и исполнителей, новаторов и изобретателей, разработчиков и тех, кому предстоит воплощать идеи в конкретные продукты. В их составе могут быть управляющие и рабочие, инженеры и бухгалтеры, специалисты в области производства и маркетинга, - короче говоря, члены команды обладают всеми необходимыми знаниями, несут всю ответственность от начала работы до ее завершения, разделяют весь риск своей деятельности, совершенно не обращая при этом внимания на то, дублируются или нет их “функции с другими службами компании. Под “зонтиком” крупной корпорации таким образом появляются полностью самостоятельные в хозяйственном отношении, проникшиеся психологией малого бизнеса, неуемным предпринимательством подразделения с полным набором прав и обязанностей, выполняющие весь спектр управленческих функций, что делает их полностью жизнеспособными, от начала до конца ответственные за продукт, технологию, сегмент рынка или сферу коммерческой деятельности, в зависимости от характера поставленных задач.

В сущности, командные структуры призваны обеспечить сочетание преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках крупной организации, устранить бюрократические барьеры, неизбежно разделяющие специалистов различных областей знания в большой организации, одновременно возродить дух предпринимательства у работников, усилив тем самым их ответственность за конечный результат и сопричастность к деятельности, к положениюкомпании в целом.

С программно-целевым подходом командные структуры роднит наличие у их членов четко осознанной и сформулированной системы целей, в том числе целей, описанных количественно (размер доли рынка, который они должны обеспечить, объем продаж нового изделия, на который они должны выйти, и т.д.), целевое выделение необходимых ресурсов в распоряжение команды, формирование самостоятельного органа управления со всеми правами и ответственностью за способы достижения поставленных целей, объединение всех управленческих функций.

С мелким бизнесом командные структуры прежде всего сближает общность организационной культуры, системы материального и морального стимулирования, ощущение сохозяина полученного результата и ослабление, таким образом, отчуждения продукта и процесса труда от работника.

С точки зрения классической теории управления формирование оргструктур управления по командному принципу - вещь совершенно неочевидная. Мало того, такой подход, в сущности, противоречит всем догмам старого управленческого мышления с их слепой приверженностью к устранению дублирования управленческих функций (при командных структурах оно многократно возрастает), к сокращению аппарата управления на всех уровнях (здесь он уменьшается только в центре, в верхних эшелонах менеджмента, а численность и доля управленческого персонала непосредственно на производстве быстро возрастает), к устранению параллелизма в управлении и концентрации усилий на определенных направлениях (например, объединение всех разработчиков или снабженцев под одной крышей). Есть и еще един довод, к которому очень любят прибегать руководители со старым мышлением, а именно: мы уже пробовали это делать, но этот подход не работает. Пожалуй, классическим примером является опыт внедрения программно-целевого подхода без радикального изменения бюрократических принципов организации управления, когда недостаток полномочий у членов команды или отсутствие ресурсов, которыми бы команда могла единолично распоряжаться, выдавались за изначальную порочность самого подхода.

Очевидным преимуществом командных структур является меньшее число уровней управленческой иерархии.

Причем это не результат воздействия сверху, сокращений, произведенных чисто административными средствами, а потребность самой системы управления, базирующейся на командах, в меньшем числе руководителей, всех тех, кто присвоил себе права принятия решений и контроля за процессом труда других людей. В противоположность такому подходу, американские корпорации– обычно многоуровневые организации. Но им эти уровни действительно необходимы, ибо без подобных оргструктур аппарат управления просто не в состоянии будет работать, а любые его сокращения могут в этих условиях привести лишь к нарастанию неуправляемости производства, к росту неразберихи в его организации и т.п. И компенсировать сокращения уровней управленческих иерархии, численности руководителей в рамках линейных или линейно-функциональных структур нечем. Произойдет простой “перегрев” высшего уровня управления, и эффективность всей системы управления снизится.

3. Разработка рабочих мест и роль рядовых работников. Мышление категориями мелкого бизнеса в рамках социально-технического дизайна нового управленческого мышления ведет к отказу от традиционных форм организации и разделения труда на производстве.

Вместо специализации работника на эффективном выполнении какой-то одной отдельной операции (при этом неважно, идет ли речь о рабочем, инженере или экономисте), повышения своей квалификации в рамках данной профессии, что предполагает глубокое технологическое разделение труда, выделение частичных производственных или технологических операций – объект профессиональной специализации работника, командные структуры предъявляют спрос на работников, способных выполнять широкий круг производственных операций или функций.

Командный или бригадный подход к разделению и организации труда делает устаревшей и ненужной традиционную классификацию работ. На большинстве современных автосборочных заводов число профессий рабочих составляет около пяти. На старых же автосборочных заводах их насчитывалось около двухсот.

4. Размещение производственного оборудования. Современный подход здесь отвечает потребностям командно-бригадной формы организации труда и направлен прежде всего на ускорение материальных потоков на производстве, на ускорение материальных потоков на производстве, на ускорение выполнения всего комплекса технологических операций. Современная схема размещения промышленного оборудования основана на ячеечной форме взамен цехов и линий, как при традиционном подходе. При хорошо продуманной такой планировке существенно возрастает скорость и качество выполнения производственных операций. Стало возможным существенно повысить эффективность производства за счет ускорения выполнения производственных операций, внутризаводских материальных потоков. Например, в одной из таких ячеек, применяя ту же самую технику, что и ранее, с участием тех же рабочих удалось снизить нормативное время обработки стандартного узла с 40 до 3 дней.

5. Новые критерии в оценке экономической эффективности использования современной технологии. Командная, или бригадная, структура обеспечивает компании искомую гибкость в управлении, работникам - удовлетворение содержанием своего труда, а потребителям именно ту продукцию, какую они хотели бы, т.е. все то, чего невозможно было бы добиться при традиционной системе организации труда в рамках линейно-функциональных структур управления.

Дальнейшее разукрупнение производственных отделений, децентрализация управления на уровне и внутри отдельного предприятия, формирование бригадных оргструктур и на производстве, и в управлении, отвечающих не только за разработку и выпуск продукта, но и за его продвижение к потребителю, за своевременное внесение изменений в изделия, чтобы обеспечить необходимую долю сложившегося рынка или начать формировать новый рынок сбыта, - именно “тот подход становиться наиболее доминирующим в компаниях с производством мирового класса, наиболее распространенным в рамках нового управленческого мышления.

Командная структура логически наиболее подходит для современной системы организации производственных процессов и ячеечной компоновки оборудования.

Традиционная компоновка промышленного оборудования отражала старые подходы к организации производства, когда все виды однотипного оборудования группировались в одном месте: токарные станки в одном цехе, сборочные линии - в другом. Заготовки или детали, произведенные в одном цехе, перевозились в другой и складировались там до тех пор, пока в них не возникла необходимость. После того как заготовка, деталь или узел покидали данный цех, его работники могли больше никогда продукт своего труда и не увидеть. Пожалуй, за исключением того случая, когда им возвращается брак для переделки.

Но даже в случае обнаружения дефектов на последующих стадиях технологического процесса устранение их часто поручают работникам совсем не тех цехов или участков, где были произведены бракованные изделия. Естественно, что при такой организации производства невозможно использовать главные на сегодня источники повышения эффективности и качества работы, то есть добиваться снижения потерь материально-энергетических ресурсов, уровня запасов, размеров незавершенного производства и т.д., не говоря уже о повышении гибкости производства (т.е. его способности быстро перестраиваться под изменение потребительского спроса, под внедрение нововведений).

Ячеечная компоновка оборудования, то есть размещение всех станков и машин, а также работников, необходимых для производства технологически законченного изделия в одном месте позволяет сделать такие ячейки полностью ответственными за какой-то узел или крупную сборочную операцию.

Изделие или продукт в данной ячейке должны быть полностью обработанные, прежде чем они поступят далее. Уже одно это значительно снимает время транспортировки материалов и размер незавершенного производства, запасов, а также обеспечивает реальные возможности для работников принять участие в поиске и решении производственных проблем, так как в рамках такой организации производства значительно снижается степень отчуждения работника от результата и процесса своего труда.

В производственные ячейки подбираются работники самых разных специальностей, поскольку здесь, действуя фактически в условиях подряда, они получают возможность наблюдать весь производственный процесс; реальную самостоятельность и автономию в принятии управленческих решений.

Помните, что реальное участие трудящихся в управлении требует не лозунгов и призывов, не разъяснительной работы по поводу того, что это все очень хорошо и нужно, а прежде всего конкретных материальных предпосылок в виде новых схем размещения технологического оборудования и методов организации производственного процесса.

Хотя следует заметить, что возможность и, главное, эффективность, экономическая целесообразность ячеечной компоновки оборудования появляются лишь на определенной стадии технического развития производства. Поскольку каждая ячейка или команда в состоянии немедленно обнаруживать и реагировать на имеющиеся производственные проблемы, то, оказывается, куда выгоднее сегодня иметь шесть бригад на подряде, полностью отвечающих за какое-то изделие или вид услуг, предоставляемых непосредственно потребителю, чем шесть цехов или отделов на согласование самого мелкого вопроса, на что уходит уйма времени. Сегодня многие американские фирмы, исповедующие новую управленческую философию, поняли необходимость укрупнения профессий, стирания граней между ними.

Однако все, что было хорошо в производстве в 20 в. оказалось во многом непригодным в условиях современного производства.

Сегодня подобный подход к организации труда и разработке рабочих мест приводит в основном к негативным для повышения производительности и качества последствиям. Вот почему в 70-е гг. 20 в. многочисленные сторонники обогащения содержания труда, улучшения качества трудовой жизни предприняли попытки добиться расширения спектра выполняемых рядовыми работниками обязанностей, как на производстве, так и в конторах, с тем, чтобы повысить степень привлекательности их труда, наполняя смыслом их деятельность. Хотя этот подход иногда приводил к улучшению психологического самочувствия работников и климата на производстве или в конторе, он редко сопровождался значительным улучшением конечных показателей хозяйственной деятельности предприятий фирм. Потому и не получил широкого распространения. Естественно, что никто не захочет заниматься на производстве только лишь филантропией, не приводящей к росту прибылей или к усилению конкурентоспособности компании. Почему это произошло?

Дело в том, что проблемы, о которых шла речь, не могут быть решены на уровне отдельного рабочего места. Вместо изменения способов разработки рабочих мест в масштабе небольшой части организации необходим подход, который ориентировал бы работников на самостоятельное хозяйствование на рынке с продуктом собственной разработки и производства. Это требует не просто “обогащения содержания работ” группы трудящихся, а совершенно нового подхода к формированию всей оргструктуры управления. Причем во взаимоувязке ее со всем комплексом взаимоотношений с потребителями. И сама направленность разного рода программ обогащения работ должна быть принципиально другой: не внутрь организации (на повышение привлекательности труда для рабочих), а во вне ее - на улучшение обслуживания потребителей.

За основу должна браться не сама работа, т.е. профессия и последующее её обогащение (как и не функция управления и последующее повышение ее эффективности), а команда или бригада, совокупность работников, уже имеющих широкий кругозор и квалификацию, которая позволит им выполнять широкий круг обязанностей, направленных на получение заданного конечного результата.

Но необходимо помнить, что без изменений в оргструктурах управления подобные сокращения бессмысленны.

Американцы в середине 20 в. обнаружили из анализа своего собственного опыта то, что их самые что ни на есть передовые НИОКР, всё реже воплощаются в новые продукты, обеспечивающие завоевание рынка и успех в конкурентной борьбе, потому что превращать результаты НИОКР в коммерчески успешные продукты в настоящее время необходимо быстро.

Вот почему современные высококонкурентоспособные не жалеют средств на создание так называемых систем параллельной разработки новых видов изделий, когда две, три, а иногда и большее число групп или команд разработчиков заняты созданием одного и того же изделия.

Главное - дать изобретателям и новаторам максимально возможную в рамках данной компании свободу действий, отдать им всю ответственность за разработку, производство, маркетинг новых изделий и не бояться при этом параллельности или дублирования функций, технологий и др.

Дата добавления: 2014-01-13