Тема 5. Пионеры менеджмента в индустриальной системе 5 страница

По мнению мисс Фоллетт такой подход не является договоренностью типа “ты мне – я тебе”, а искренним чувством со стороны труда и менеджмента в стремлении к общей цели. Она допускала, что в прошлом была проведена некая искусственная граница между теми, кто управляет и их подопечными. В реальности же, такой границы нет и все члены организации, принявшие на себя ответственность за работу на любом уровне и участке вносили свой вклад в целое. Наряду с признанием фирма как целого и единого, все участники организации должны также признать отношения с организационным окружением, состоящим из кредиторов, потребителями, конкурентами, поставщиками и местной общиной. Более широкий взгляд на фирму и ее окружающую среду ведет к интеграционному единству общества и экономики. Интеграция, таким образом, становится объединительным принципом, применимым ко всем уровням жизни.

Интеграция как принцип поведения не будет достаточно эффективным до тех пор, пока люди не изменят свое понимание авторитета и власти. Здесь мы видим уже вторую сферу, в которой Фоллетт стремилась развить идею “власти с” вместо “власти над”и заменить, таким образом, согласие и принуждение на “совместное действие или содействие”. В условиях, когда одни “отдают приказы”, а другие – принимают их, достижение интеграции весьма сложно. Роли “босса” и “подчиненного” создают барьеры, препятствующие распознанию общности интересов. В целях преодоления этого Фоллетт предлагала ввести “деперсонализацию” приказаний и заменить повиновение “законом ситуации”: “Человек не должен отдавать приказы другому, а оба должны согласиться с тем, что требует ситуация. Если распоряжения или приказы являются составным элементом ситуации, то вопрос отдачи или принятия их отсутствует”. Разумное объяснение закону ситуации основывалось на научном менеджменте в смысле тейлоровского функционального менеджмента, требовавшего подчинения фактам, изучение которых, а не воля человека являлись основой приказа. В письме Тейлоровскому обществу Фоллетт изложила эту идею следующим образом: “Если власть исходит из функции, она имеет очень мало общего с иерархией положений… Мы имеем дело с властью главы отдела, эксперта…клерк по доставке товаров имеет больше власти, чем Президент… власть должна исходить из знания и опыта”.

Переход власти к знаниям позволяет избежать конфронтации, так как исполнитель чувствует, что диктует ситуация и в силу этого действует с меньшим трением и сопротивлением в достижении интеграционного единства. Мисс Фоллет восхищалась этой гранью научного менеджмента, которая отделяла человека от ситуации и представляла собой хорошую психологию обращения с подчиненными. На ее взгляд, сущность хороших человеческих отношений создавала ощущение работы с кем-то, а не под чьим-либо руководством. На практике это выражается во “власти с” в противоположность “власти над”. Менеджмент не должен осуществлять власть над рабочими, как и профсоюзы не должны практиковать власть над менеджментом. Совместно применяема власть есть “содействие”, а не принуждение. В объяснении этого она использовала такую аналогию: “вы можете иметь права над рабом, вы можете права со слугой”. Проявив исключительное проникновение в психологию власти, она отвергла как авторитарное стремление к власти, так и идею Ганди о “несотрудничестве”, как коварные способы использования власти. Концепция власти Ганди через несопротивление и ненасилие исходит из желания власти над. Это было по существу конфликтом, путем склонения воли англичан его движению. Интеграция и созидательный конфликт не имеют ничего общего с любой попыткой доминировать.

Во всех формах общественной жизни начиная межличностными отношениями и вплоть до международных проблем “власть над” должна стать меньшей, а повиновение должно основываться на законе ситуации. Основой такой интеграции является то, что она называла “круговой ответственностью”. Под этим она подразумевала процесс, основанный на возможности каждой стороны или партии влиять на другую посредством открытого взаимодействия, которое может привести через определенное время к достижению “власти с”. В отношениях труда и менеджмента она может быть достигнута через открытый обмен информацией о стоимости, ценах и ситуациях на рынке. В международных делах на смену сокрытию фактов и победам должно придти открытое взаимодействие. Требования власти есть требования доли в контроле, особенно, когда речь идет о рабочем движении. Планы представительства рабочих преследовали цель частичного перераспределения власти в пользу профсоюзов за счет менеджмента, который, в свою очередь стремился сохранить всю власть у себя, что вело к неизбежным промышленным конфликтам. Однако часто требования фокусируются на власти без принятия на себя ответственности. По мнению Фоллетт, в борьбе за власть обе стороны теряли из вида общие интересы. Она полагала, что “окончательная власть” была иллюзией, построенной на неверном восприятии власти: власть заключалась и исходила из ситуации, а не от отдельного человека или его положения. Также иллюзорной была и “окончательная ответственность”. Ответственность была свойством выполняемой работы или функции и являлась”совокупной” в том смысле, что она является суммой всех индивидуальных и групповую ответственность в системе перекрестных отношений. На индивидуальном уровне человек отвечает за работу, а не перед кем-то. На уровне департамента ответственность за работу несут все исполнители совместно с менеджером, который в себе соединяет все индивидуальные и групповую ответственность. Глава организации также несет совокупную ответственность за соединение всей междепартаментальной работы.

Далее в этой части своего анализа Фоллетт изложила несколько замечаний относительно власти и ответственности. Традиционные понятия армейских и других организаций о власти как “власти над” и возрастающей ответственности высших лиц ею отвергались. Она исходила из того, что власть исходила из ситуации, а не от должностного лица. И следующим шагом в этой логике было признание ответственности свойством исполняемой функции, особенно той, в которой объединительное начало. Это было непростой головоломкой для менеджеров.

Третья грань ее философии касалась построения психологического процесса, необходимого для достижения целей посредством координационных и контрольных усилий. В подходе к контролю она исходила из психологии Гештальта которая рассматривает достижение единства через целостность организации и полноту ситуации. Нельзя достичь контроля до тех пор, пока нет единства и кооперации между всеми элементами, материальными и людскими в данной ситуации. Любая ситуация выходит из под контроля, если не согласованы интересы. Основа контроля покоится на саморегулирующихся и самоуправляющихся индивидуумах и группах, которые признают общие интересы и контролируют выполнение своих заданий в достижении целей. Менеджер не контролирует отдельные элементы, а контролирует сложные взаимосвязи, контролирует не людей, а ситуации. Каким образом достигается такая конфигурация. Мэри Фоллетт обращается к новой философии контроля, которая: (1)“скорее контроль событий, чем людей”; (2) скорее “соотносительный” контроль, чем взаимоперекрывающий”. Каждая ситуация порождает свой контроль, так как именно факты ситуации и взаимодействие различных групп в ситуации определяют соответствующее поведение. Многие ситуации слишком сложны для эффективного централизованного контроля высшей ступенью иерархии; таким образом, контроль должен осуществляться в различных структурных элементах и соразмеряться. Это переплетение и соотношение основывалось на координации, которую Фоллетт видела как:

1. Координация как взаимосвязь всех факторов ситуации;

2. Координация как прямые контакты всех ответственных работников;

3. Координация на ранних стадиях;

4. Координация как постоянный процесс.

Они являются “четырьмя фундаментальными принципами организации” и ведут к заключению, что организация есть контроль. Организации и координации является обеспечение контролируемого действия. Координацией достигается единство, а единство есть контроль. Для иллюстрации Фоллетт взяла старый конфликт между покупателем. Желающим снизить стоимость приобретаемых материалов, и производственным менеджером, желающим получить лучший материал для работы. Если они будут вести себя в соответствии с принципом ранней и постоянной координации, то смогут увидеть проблемы друг друга и смогут искать материал. который бы соответствовал требованиям обоих. Никто не жертвует своими целями и достигается единство их департаментов, а также фирмы, потребителей и общины. Синтез интересов становится саморегулируемым через координацию в стремлении достижения единства.

Последней гранью философии бизнеса Фоллетт был тип лидерства, который позволяет действовать всей ее системе. Лидерство не будет больше основываться на власти, а на взаимодействии лидера и последователя в контексте ситуации. Первейшей задачей лидера является определение цели организации. Лидер должен “убедить своих сотрудников в том, что им предстоит достичь не его цель, а общую цель, рожденную желанием и деятельностью группы. Наилучший лидер – это тот, кто не просит людей служить ему, а общему результату. Такой лидер имеет не последователей, а мужчин и женщин, работающих с ним”.

Цели компании должны быть интегрированы с целями отдельных работников и групп и это требовало высшего стандарта лидерства. Лидер не зависит от приказов и послушания, а от мастерства в координации, определении целей и пробуждении ответов на закон ситуации. Понимая, что простым убеждением невозможно создать новый тип лидерства, она призывала к развитию руководителей, нацеленному на: (1) развитию научного подхода в принятии решений относительно материалов и людей; (2) развитию мотивации служения обществу. Комбинация науки и служения приведет к профессии менеджера, который использует знание для служения другим. Тем, кто желает стать менеджерами такого плана, она советовала: “Люди должны готовить себя к этой профессии также серьезно как и к другим. Они должны осознавать, что как и все профессионалы, они принимают на себя серьезную ответственность, чтобы стать созидательной частью одной из больших функций общества. Такой частью, которой, по моему мнению, могут стать только хорошо подготовленные и дисциплинированные люди, иначе нечего надеяться на успех”.

Понятие служения не должно заменяться мотивом получения, а стать составным элементом интегрированного профессионального мотива. “Мы работаем ради прибыли, служения, нашего личного развития и любви созидания чего-либо. В каждый отдельный момент, разумеется, большинство из нас не работает непосредственно ради этих вещей, а для того, совершить работу наилучшим образом… Возвращаясь к профессиям: может ли мы извлечь урок из сказанного? Профессии не отвергают мотива денег…. Профессионалы стремятся получать большие доходы, но они имеют также и другие мотивы и готовы пожертвовать доброй частью дохода ради других вещей. Мы все хотим жить богато в смысле нашего глубинного желания. Мы можем делать наши желания более чистыми и давать им оценку, мы можем расширять их, но мы не добьемся личного или общественного прогресса отказом от желаний”.

Являются ли элементы бизнес-философии Мэри Паркер Фоллетт идиллическими представлениями политического философа? Природная простота человека, живущего и работающего без принуждения и потребности приносить себя в жертву через компромисс – это, безусловно, важное достоинство человека, разумного и мыслящего существа. Интеграция, движение к более широкому плану решения требуют много большей созидательности и воображения, чем мы наблюдаем сегодня в экономической, политической и социальной жизни. Тем не менее, цель достойна и должна рассматриваться в контексте тэйлоровской “ментальной революции” и призыва Мэйо к человеческому сотрудничеству. Деперсонализация власти и подчинение закону ситуации звучит как предсмертный колокол тирании и автократии. Однако постижение и определение закона ситуации будет довольно трудным в современном мире, привыкшем к лидерству отдельного человека. Организационный контроль, основанный на достижении единства целей сделает сферу деятельности менеджера более приятной. Тем не менее, системы вознаграждения на практике часто становятся средством измерения вклада каждого работника в общие усилия. Бизнес-лидерство, основанное на знании есть постоянно повторяющееся положение на протяжении всего развития современного менеджмента. Возможно идеалы Фоллетт будут достигнуты, а может – и нет. Если нет, то, скорее всего, вследствие осторожных подходов к ним.

Честер Бернард был социологом организаций. Он изучал экономику в Гарварде (1906–1909), но не получил ученую степень, потому что был “слишком занят” и думал, что будет бессмысленно изучать курс лабораторной работы. Однако, отсутствие степени бакалавра не помешало ему получить семь почетных докторских степеней за свой труд по исследованию природы и целей организаций.

Наиболее известная работа Бернарда “Функции администратора” содержала восемь лекций, прочитанных в Институте Лоуэлла в ноябре и декабре 1937 г. Целью этих лекций была разработка теории организаций и исследование характера кооперативных систем. Для Бернарда поиск общностей в организациях был затруднен слишком большим акцентом на характере государства и церкви и происхождении и характере власти. Он жаловался, что большинство исследований рассматривало социальные волнения и реформы и “практически не занималось формальной организацией как конкретным социальным процессом, с помощью которого осуществляется социальное действие”. Социальные неудачи на протяжении всей истории были обязаны неумению обеспечивать человеческое сотрудничество в формальных организациях. Бернард отмечал, что “формальная организация – это вид сотрудничества между людьми, которое является осознанным, преднамеренным и имеет определенные цели”.

Изучение формальных организации давало возможность обеспечить сотрудничество и обеспечить достижение трех главных целей:

1.Обеспечить выживание организации путем “поддержания равновесия комплексного характера в непрерывно изменяющейся среде физических, биологических и социальных материалов, элементов и сил” в пределах организации;

2. Исследовать важнейшие силы, к которым должно быть применено урегулирование;

3. Проанализировать функции исполнителей на всех уровнях управления и контроль над формальными организациями.

Концепция Бернарда, включавшая как внутреннее равновесие, так и внешнее приспособление была столь оригинальной, что вызвала критику со стороны тех, кто твердо придерживался традиционного представления о внутриорганизационным анализе. Бернард отклонил это традиционное представление об организации, имеющее границы и включающее определенное число членов; он включил в свою концепцию об организациях вкладчиков, поставщиков, заказчиков и других людей, чьи действия способствовали деятельности фирме, хотя они и не могли быть рассматриваться в качестве “членов” фирмы.

Его конструкции кооперативной системы начиналась с индивидуума как дискретного, отдельного существа. Вместе с тем, он отмечал, что люди не могут функционировать без вовлечения во взаимодействие, социальные отношения с другими людьми. Как индивидуумы люди имеют возможность выбирать между вступлением или не вступлением в некую определенную кооперативную систему. Они производят этот выбор на основании “мотивов”, то есть своих целей, желаний, импульсов, момента или рассматривая какие – либо альтернативы имевшимися в наличии. Организация через организационную функцию изменяют, модифицируют индивидуальные действия и мотивы путем влияния и контроля. Однако, эта модификация не всегда ведет к достижению как целей организации, и так и целей отдельных работников.

Сотрудничество в пределах формальных организаций представляет позволяет расширить возможности группы за пределы возможностей отдельного человека, например, при перемещении камня, производстве автомобиля, строительстве моста и т.п. Люди сотрудничают, чтобы делать то, что они не смогли бы сделать в одиночку; и когда цель достигается, их попытки являются эффективными. Однако, у индивидуумов есть персональные мотивы, а степень, до которой они продолжают способствовать общим усилиям, зависит от удовлетворенности или неудовлетворенности, которую они лично испытывают. Если их мотивы не удовлетворяются, они отказываются от дальнейших попыток сотрудничества или выходят из системы, так как с их точки зрения система неэффективна. В конечном счете “единственной мерой эффективности кооперативной системы является способность выживания”. Под этим Бернард подразумевал способность системы предложить достаточное количество стимулов для того, чтобы удовлетворить индивидуальные мотивы в преследовании групповых целей. Говоря современными терминами, формальная организация должна восполнить энергию или приобрести отрицательную энергию, предлагая удовлетворение потребностей своим членам. Если организация не эффективна, то она не будет действовать и поэтому не выживет. Для Бернарда это было универсальным принципом теории организации, которая признавалась исследователями Хоторна и лучшими теоретиками организации позднее. Эта попытка соединить требования к формальной организации с потребностями социо-человеческой системы было вехой в развитии теории управлении.

Бернард определил организацию как “систему сознательно скоординированных персональных действий или сил” и использовал это определение, чтобы объять все типы организаций: военные, религиозные, академические, деловые или любые другие.

Различия между организациями существуют в физической и социальной средах: в количестве и способностях вовлеченных лиц или в договорах, по которым лица способствовали организации. Эти различия, однако, не отрицали универсальность его определения формальной организации как “системы сознательно скоординированных действий или сил двух или более лиц”. Организация состоит из людей, чьи действия скоординированы и поэтому стали системой. С системой должны обращаться, как с целым, потому что каждая часть в значительной мере связана с другой частью, включенной в систему. Существуют различные уровни систем, располагаясь от отделов или подсистем в фирме к конгломератам большого количества систем, формирующих “общество” в целом. Независимо от уровня анализируемой системы, все они содержат три универсальных элемента: (1) готовность сотрудничать; (2) общую цель; (3) коммуникации.

По определению, организация не может существовать без людей. Выражаясь языком Бернарда, готовность сотрудничать была необходима и “означает самопожертвование, отказ от контроля под персональным поведением, деперсонализацию личных действий”. Люди должны желать способствовать целям системы, но интенсивность и длительность этого желания колеблется, так как они основаны на удовлетворенности или неудовлетворенности членов организации. Организация должна обеспечить адекватные стимулы, как физические, так и социальные, чтобы вознаградить жертву со стороны работников выбором данной организации и участием в данной системе. Для отдельной личности эта готовность является объединенным эффектом “персональных желаний и пожеланий” участия, а для организации это объединенный эффект “предложенных стимулов и трудностей”.

Обеспечение готовности включает в себя “экономику побуждений” и она состоит из двух частей: (1) предложение объективных побуждений и (2) изменение субъективных отношений путем убеждения. Объективные побуждения – это побуждения материальные: (деньги), нематериальные (престиж, власть и т.п.) и “общественные” (социальная совместимость, участие в принятии решений и т.п.). Бернард, уклонившись от обсуждения вопроса о действенности или эффективности тех или иных мотиваторов, подчеркивал субъективность индивидуальных поводов. Убеждение или изменение отношений было субъективным методом, который заключался в поиске индивидуальных мотивов. Убеждение – это не принуждение, а внушение идей, разработанных для улучшения сотрудничества. Обращение к лояльности, убеждение в организационной цели и другое подходят под эту категорию.

Цель, как второй универсальный элемент связан с желанием сотрудничать. Желание не может появиться до тех пор, пока если члены организации не знают какие усилия требуются от них и какое удовлетворение они получат в результате сотрудничества. Менеджер обязан добиться признания членами организации общей цели организации. Не обязательно, чтобы цель предназначалась лично члену, но необходимо, чтобы он воспринимал ее как значимую для организации в целом. Мотивы организации и персональные мотивы различаются и индивидуум вносит свой вклад, не потому что его личные мотивы совпадают с мотивами организации, а потому что он чувствует, что его персональная удовлетворенность зависит от выполнения цели организации.

Процесс, с помощью которого эти два первых универсальных элемента становятся динамичными, осуществляется с помощью коммуникации. Вся активность основана на коммуникации и Бернард разработал некоторые “принципы”: каналы связи должны быть отчетливо определены; объективная власть требует определенного формального канала связи с каждым членом организации, то есть каждый должен докладывать и быть подчиненным кому-либо; линия коммуникации должна быть настолько прямой и короткой насколько это возможно, чтобы ускорить коммуникации и уменьшить искажения, вызванные передачей через многие каналы.

Бернард разработал и другие принципы, но они охватывают сущность внимания и акцента, которые он сделал на коммуникациях.

Идентификация этих трех универсальных элементов в формальной организации вела Бернарда к поиску общностей в “неформальной организации”. Он определил неформальную организацию как “совокупность персональных контактов и взаимодействий в ассоциированной группе людей”, которые не были частью формальной организации. Без структуры и часто без осознанной объединенной цели, неформальные группировки возникают вне связанных с работой контактов и, в свою очередь, устанавливают определенные отношения, традиции и нормы. Неформальные организации часто создают условия ведущие к формальным организациям и наоборот. Бернард нашел три функции неформальной организации: коммуникации; обеспечение сплоченности в формальной организации путем регулирования готовности служить; поддержание чувств персональной принадлежности и самоуважения.

Эти функции представляются универсальными и делают неформальную организацию необходимой частью формальной организации. Неформальные действия служат для того, чтобы сделать организацию более эффективной.

Одной из наиболее необычных идей Бернарда является его теория власти. Он определил власть как “характер коммуникации (приказа) в формальной организации, посредством которой член организации руководится со стороны организации в осуществлении своего вклада в общее дело организации. Согласно этому определению власть имела два аспекта: персональный (субъективное принятие коммуникации как авторитарной) и объективный (формальный “характер коммуникации, на основании которого он принимается).

В теории Бернарда источник власти находился не в “лицах власти” или тех, кто отдавал приказы, а в принятии или непринятии власти подчиненными. Если подчиненный не подчиняется приказу, то он отклоняет власть.

Чтобы объяснить, как организация могла бы функционировать при такой уникальной концепции о власти, Бернард разработал “зону безразличия” для каждого индивидуума в пределах которой постановления принимались без оспаривания власти. Зона безразличия могла быть узкой или широкой в зависимости от степени, в которой стимулы перевешивали трудности для индивидуума. Если подчинённый считал, что приказ не соответствовал его моральному кодексу, он должен был, например, взвесить преимущества сохранения работы со своей системой ценностей. Не во всех случаях такое сравнение может быть четко сопоставлено и Бернард, поэтому, допускал определенные рамки. При вхождении в организации, например армии, предусмотрены определённые “правила игры” и в этих случаях зона безразличия несомненно расширяется.

Коммуникации были центральной ценностью во всех работах Бернарда. По Бернарду, руководящая работа “не есть организация, а специализированная работа поддержания организации в действии… Функции руководства служат поддержанию системы совместных усилий. Они неперсональные. функции не заключаются в управлении группой лиц, как это часто понимается”. Руководящая функция аналогична мозгу и нервной системе в отношении остальных частей тела: “Она существует, чтобы поддерживать целостность системы, управляя теми действиями, которые необходимы, чтобы приспособиться к окружающей среде, но ее трудно назвать управляющей телом. Большая часть функций не зависит от неё и она, в свою очередь, зависит от них”.

Бернард постулировал три функции руководства:

1) обеспечение системы коммуникаций;

2) развитие обеспечения необходимых персональных усилий;

3) формулирование и уточнение цели.

В обеспечении коммуникаций руководитель должен определить организационные обязанности, разъяснить линии власти и ответственности и рассмотреть как формальные, так и неофициальные средства коммуникаций. Неформальные коммуникации служили для организационного обслуживания, позволяя поднимать и обсуждать проблемы без принуждения решений и без перегрузки руководящих работников. Вторая руководящая функция должна была приводить людей к отношениям сотрудничества и определять их вклады в организацию. Она состояла, в значительной мере, в задаче вербовки и отбора такого персонала, который мог бы вносить наибольший вклад и которые могли работать совместно.

Третья исполнительная функция – формулировка целей и идей, уже была несколько исследована. Слегка расширив эту функцию, Бернард включил в нее функции принятия решений и делегирования. Делегирование – это решение, включающее и результат и средства для его достижения Результаты – это решения относительно разделения различных обязанностей и власти в пределах кооперативной системы таким образом, чтобы индивидуумы могли знать сколько они вкладывают для достижения целей.

Движущей творческой силой организации является мораль лидерства. Лидеры должны придерживаться определенного морального кодекса, демонстрировать высокую ответственность и должны быть способны сформировать соответствующую мораль у других.

Мэри Паркер Фоллет и Честер Бернард явились своеобразными мостами между эпохами. Фоллет ввела в науку представление о человеке в группе в период развития школы научного менеджмента, то есть еще до наступления эпохи социального человека. Бернард развил анализ формальной организации и впервые показал роль неформальной организации в достижении организационного равновесия. Оба автора действовали больше на философском уровне и хотели создать дух кооперации и сотрудничества. Они обращались к индивидууму как к участнику объединенных усилий группы. Оба пытались пересмотреть предыдущие концепции о власти, оба подчёркивали сотрудничество и единство и оба пришли к выводу, что только профессиональное, моральным лидерство может обеспечить эффективность организации и благосостояние человека.

Тема 9. Зарождение отечественного научного менеджмента

В начале XX века в России аграрное население преобладало над индустриальным. На Западе интенсивность и производительность труда были гораздо выше, чем в России.

Отличительными чертами российской экономики служили наличие огромной доли дешевой рабочей силы, низкая заработная плата, неограниченный рабочий день, пренебрежение элементарными требованиями техники безопасности, отсутствие наследственной рабочей аристократии, рабочих династий и устойчивого кадрового ядра рабочего класса. Рабочие, вчерашние выходцы из деревни, по культуре и организации труда оставались все еще кустарями-отходниками.

Проблемами организации труда и профессионализации отдельные российские специалисты начали заниматься в начале XX века и независимо от Тейлора. Так. Л.Крживицкий разработал учение о профессиональных типах и даже пытался построить карту “размещения в обществе способностей”. На рубеже XX века усиливается интерес к социальным прогнозам, изучению различных форм профессиональной ориентации и социальной организации. Такой интерес во многом стимулировали экспериментальные исследования всемирно известного русского физиолога И.М.Сеченова, послужившие основой для созданного им позже теоретического учения о трудовых движениях человека. Таким образом, теоретические основы учения о трудовом действии появились в России раньше, чем в Америке и Европе. Их практическим осуществлением занялся в начале XX века Велавенцев, идеи которого, согласно оценкам Гастева, по методической стройности оставляют позади работы Гилбретта.

Первые ростки научного отношения к организации труда и управления появились в России на рубеже XIX– XX веков, но особенно стали заметными в первые десятилетия XX века, когда в США и Европе приобрели широкую популярность тейлоризм, фордизм, файолизм и др. В России разработка научных основ менеджмента велась в рамках научной организации труда – НОТ. В период становления менеджмента как науки она имела несколько терминологических обозначений. Родоначальник этой отрасли знания американский инженер Ф. У. Тейлор дал её название “научный менеджмент”, что при переводе на русский язык значит “научное управление” (management – управление). В свою очередь, толкователь принципов Ф. Тейлора французский ученый де Шателье перевел это название на французский язык как “научная организация труда”. В Германии же эта новая область науки быстро распространилась под обозначением “рационализация”. В России все эти обозначения обычно употреблялись как синонимы, а развитие научного менеджмента долгое время шло под флагом “НОТ” (научная организация труда). Разделение же научного управления и собственно НОТ произошло гораздо позднее.

Дата добавления: 2014-01-13