Снизу вверх

Сверху вниз

Программа изменений, создающая условия для повышения эффективности функционирования корпора­ции, должна начинаться с установления общего курса в виде комплекса четких, последовательных, постоянно генерируе­мых инициатив высшего руководства. Почти во всех успеш­ных примерах проведения изменений команда топ-менеджеров проводила напряженную работу, плоды которой воплощались в самых различных формах — от документов с изложением нового видения будущего (например, «концепции безгранич­ной организации» у Gеnега1 Е1есtriс и «Шесть сигм» у компа­нии Моtого1а) до разработки оригинальных индикаторов и целевых установок.

В рамках согласованных мероприятий высшие руководители разъясняли установленные приоритеты, вдохновляли своей энергией и демонстрировали привержен­ность избранному курсу на преобразования.

Например, компания Fеdегаl Ехргеss ежедневно доводит до сведения персонала значения двенадцати индикаторов, ха­рактеризующих качество

обслуживания клиентов. Топ-менед­жерам пришлось изрядно потрудиться, разрабатывая эти пара­метры.

Так, показатель своевременности доставки посылок выражен не в процентах (снижение с 98,5 до 98,4% не про­извело бы особого впечатления на сотрудников), а в абсолют­ных цифрах, причем сообщается не число посылок, доставлен­ных вовремя, а число посылок, доставленных с опозданием. Скажем, если вчера срок доставки был нарушен в 1100 слу­чаях, то каждый поймет, что это означает 1100 недовольных клиентов.

Характерная ошибка: многие компании сначала формулируют

достаточно ши­рокую целевую установку — скажем, «стать лидером отрасли в удовлетворении потребностей клиентов». Но это все равно, что, объясняя путь из Москвы в Санкт-Петербург, сказать: «Двигайтесь на север».

По мере того как нижние уровни кор­поративной иерархии обнаруживают растущую потребность во все большей осязаемости задач, их необходимо уточнять и конкретизировать. Слабая ось, направленная сверху вниз, означает, что топ-менеджеры не имеют четкого представления о том, в каком направлении следует концент­рировать новые навыки и развивать инициативы.

Одних только усилий, направленных сверху вниз, обеспечивающих концентрацию усилий на нужном направлении и условия для осуществления преобразований в организации, для достижения цели недостаточно.

Очень серьезной проблемой, которую предстоит преодолеть многим организациям, является широко распространенное среди топ-менеджеров такое мне­ние: «Нам нужно лишь сообщить подчиненным, что от них требуется, обеспечить обучение и соответствующие материаль­ные стимулы, и перемены обязательно наступят».

Подобный подход может сработать, если достижение по­ставленных целей возможно за счет использования уже имеющихся возможностей (например, при расширении спект­ра выпускаемой продукции). Однако он сразу же терпит фи­аско при возникновении потребности во внедрении принципи­ально иных способов ведения бизнеса (например, когда цент­ром внимания становятся не товары сами по себе, а запросы покупателей). В этом случае привычные системы, отношения и навыки, как правило, столь сильно противоречат новым требованиям, что появляется необходимость в гораздо более интенсивных усилиях для кардинальной перенастройки организации.

В такой ситуации следует мобилизовать широкие массы сотрудников (и в операционных, и во вспомогательных, и в управленческих подразделениях) на выполнение энергичной творческой работы, способствующей повышению эффективно­сти функционирования организации.

Это, в свою очередь, зави­сит от наличия (или создания) жестко управляемых процедур, позволяющих выявить неиспользуемый потенциал и разрабо­тать планы ликвидации отставания от признанных стандар­тов.

Подобные процедуры уже существуют во многих фирмах. Они закреплены главным образом в так называемом движении за качество и основаны на следующих общих принципах: установить цели, определить масштаб отставания от наилуч­ших отраслевых показателей, исследовать его основные при­чины, предпринять мозговой штурм для выработки решений, испытать эти решения, проследить за результатами испыта­ний, внести корректировки.

Чтобы указанные подходы оказались по-настоящему пло­дотворными, их нужно адаптировать для конкретного подраз­деления реформируемой организации, ориентируясь на те или иные его проблемы, уровень квалификации персонала, степень готовности работников к переменам и т. п. Для этого необхо­димо создать методологию определения необходимых целевых установок и индикаторов эффективности, разработать анали­тические стандарты решения проблем и выявить специфиче­ские информационные потребности.

Процесс получения реальной отдачи от формирования команд, занимающихся решением проблем того или иного уровня, весьма схож с эффектом вращения большого махового колеса. Поначалу преодолевается огромная инерция, поэтому первый цикл оказывается длительным и трудным, требующим привлечения значительной энергии извне. Но если усилия продолжаются и поддерживаются высшим руководством, а участники команд адекватно вознаграждаются, то постепенно накапливается необходимое «количество движения», появля­ются заметные сдвиги, цикл решения проблем обретает ста­бильность, начинают воплощаться в жизнь надежды на непре­рывный рост эффективности. Если по­явятся проблемы с осью, направленной снизу вверх, снизится мотивация сотрудников, импульс движения вперед угаснет, возможности для повышения эффективности будут упущены, а новые принципы поведения и навыки не сформируются.

Дата добавления: 2014-01-13