Основы отбора персонала

Отбор кадров — это процесс изучения психологических и про­фессиональных качеств работника с целью установления его пригод­ности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальнос­ти, личных качеств и способностей характеру деятельности, интере­сам организации и его самого.

Это — весьма сложная и дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на отбор сотрудника высшего эшелона управления оцени­ваются десятками тысяч долларов, а рядовых исполнителей — тыся­чами.

Количественно процесс отбора характеризуется коэффициен­том отбора

Уже при его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организа­ция.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Ос­новными из них в западных фирмах являются предварительная отборочная беседа; заполнение заявления и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр. По их результатам линейный руководитель (в малых и средних организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает окончательное решение о принятии на работу.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

— ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Он прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены, и их нужно пересматривать;

— отказ в приеме новых работников независимо от квалифика­ции и личных качеств, если потребности в них нет;

— обеспечение соответствия индивидуальных качеств претен­дента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

— ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование опыт, деловые качества, профессионализм, физические характерис­тики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Сегодня в западных фирмах начинает складываться новая мо­дель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организа­ции в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и лич­ностные качества, например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.

В целом кандидатов по степени пригодности можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно при­годные к дальнейшей деятельности (относительно — потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Оценки степени развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно негативными, улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности. Это — «портрет» идеального сотрудника (при необходимости детализированный), определяющий требова­ния к совокупности его личностных качеств, способностям выпол­нять те или иные функции и социальные роли.

Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.), и эмпи­рической, составленной путем изучения реальной группы лиц. Она готовится совместно линейным руководителем и специалистом по персоналу на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее и специальное об­разование, стаж, профессиональные навыки). Ее слабым местом как инструмента отбора кандидатов является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.

Составление профессиограммы начинается с раздела «Общая характеристика профессии и ее значение», который должен учиты­вать перспективные задачи фирмы и подразделения в области техно­логии, организации, кадров, освоения новой техники, производства продукции, улучшения психологического климата и т.п.

Затем на основе детального изучения признаков профессии, ус­ловий труда создается раздел «Особенности трудового процесса. Выполняемая работа». Анализ ее содержания при составлении про­фессиограммы может проводиться по следующему алгоритму:

1. Что в целом представляет собой работа (что, где, когда, как, почему делается).

2. Каков требуемый объем полномочий/связанных с принятием решений, необходимо ли творчество.

3. В чем специфика деятельности (индивидуальная, оперативная и т.п.), каковы ее продолжительность, требуемые физические уси­лия.

4. За что сотрудник отвечает (подчиненные, фонды, финансы).

5. Каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчи­ненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общест­венностью.

6. Какие требования предъявляются работой к навыкам, способ­ностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации.

7. Что представляют собой условия труда (физические, социаль­ные, экономические).

8. Кем проводится внутренний, внешний контроль. Раздел «Психограмма профессии» должен отражать следующие основные психологические характеристики, соответствие которым необходимо для выполнения профессиональных обязанностей, в частности:

— психологические функции, находящиеся под максимальной нагрузкой и имеющие наибольшую важность для работы;

— особенности восприятия пространства и времени;

— характеристики динамики и напряженности работы в различ­ные периоды;

— необходимые характеристики внимания и способы его орга­низации;

— характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполне­ния операций;

— преимущественные установки в данном виде деятельности (скорость, надежность и проч.);

— требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков;

— необходимый объем и характер запоминания информации, требования к памяти (достоверность, кратковременность, оператив­ность);

— требования к быстроте, гибкости, критичностимышления, скорости переработки данных и принятия решений;

— требования к надежности исполнителя;

— типичные ошибки;

— частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости;

— требования к волевым качествам (смелость, уверенность и проч.);

— требования к коммуникативным свойствам.

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анке­тирования, анализа документации.

Наконец, с помощью экспертов составляется раздел «Совокуп­ность требований, предъявляемых к личности, деловым и професси­ональным качествам сотрудника» (у руководителей речь идет о качествах, необходимых для успешного управления).

В нем перечисляются требования к способностям (психомотор­ным, экономическим, техническим и проч.); чертам характера (прин­ципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости); общей и профессиональной направленности личности; опыту; психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению); знаниям, умениям, навыкам, квали­фикации. У руководителей дополнительно речь идет о способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оцени­вать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставлен­ных целей.

Формулировка требований к будущим работникам на основе анализа трудовых функций состоит из следующих этапов:

1. Определение и уточнение задач, стоящих перед организацией и подразделением в предстоящем периоде; объема полномочий и ответственности, необходимых сотрудникам, с учетом изменений масштабов, технологии, организации их будущей деятельности.

2. Описание отдельных видов работ с учетом размеров организа­ции и подразделения, уровня управления (определяет требования к профессиональным знаниям, которые с повышением этого уровня снижаются, но повышаются требования к концептуальному мышле­нию), содержания деятельности, ее формы (индивидуальная, кол­лективная; стратегическая, оперативная, творческая, рутинная и проч.), степени самостоятельности, взаимосвязанности, вида и объема полномочий, периодичности выполнения различных зада­ний.

3. Характеристика общих и специфических требований (напри­мер типа мышления, умения оценивать обстановку, делать выводы и принимать решения, в том числе нестандартные, добиваться постав­ленной цели; необходимый уровень образования, склонность к тео­ретическим обобщениям), а также требований, предъявляемых к деловым качествам руководителей в различных ситуациях.

Эти требования должны периодически уточняться в связи с из­менениями в условиях деятельности организации.

Дата добавления: 2014-01-14