Процесс отбора персонала

Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функци­ональным обязанностям по конкретной должности предполагает:

1) первичное знакомство с претендентами;

2) сбор и обработку информации о них по определенной системе;

3) оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

4) сопоставление фактических качеств претендентов и требова­ний должности;

5) сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

6) назначение или утверждение кандидатов в должности, заклю­чение с ними трудового договора;

7) проверку эффективности их адаптации и работы в начальный период.

Правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в пись­менном виде. Они должны предусматривать, например, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к пре­тендентам, сведения о необходимых шагах на каждой стадии отбора, методах получения дополнительной информации, способах контро­ля, ответственных лицах.

На предварительном этапе отбора на основе профессиограммы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендента проводится с помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседова­ний, тестирования и ряда других методов.

Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работо­дателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим со­трудникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности. Но с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество ин­формации, и в этом главный недостаток данного метода.

Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно пред­лагать стандартный бланк заявления, включающий сведения о фами­лии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление может быть совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, инте­ресах, опыте предпринимательства, преподавания, научной деятель­ности, участия в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.

Во многих фирмах США претенденту на должность предлагается заполнить дома анкету, состоящую из 14 блоков вопросов по десять в каждом, письмо-заявление объемом до 15 строк и представить фотографии в профиль и анфас. Анкета и письмо-заявление прохо­дят графологическую экспертизу по 238 параметрам, а фотогра­фии — физиогномическую по 198. Кроме того, стиль и характер написания заявления и ответов на вопросы анкеты тщательно иссле­дуют психологи, пытаясь определить специфику личности автора.

В результате делается вывод о целесообразности личной встре­чи с претендентом. Приглашение на нее может быть предваритель­но сделано по телефону, но обязательно должно быть подтверж­дено письменно. Правила хорошего тона требуют приложить к при­глашению схему расположения офиса организации и кадровой службы.

Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:

1. Предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.

2. Информирование его об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.

4. Предоставление претенденту возможности в итоге самому оце­нить, действительно ли он хочет получить эту работу.

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80—90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и вы­полнения должностных обязанностей.

Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реак­цию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, сноровистость, благоразумие, чест­ность, причины оставления прежнего места и т.п.

Немало сведений о претенденте можно получить из анкет, резю­ме, характеристик, автобиографий. Их тщательный анализ счита­ется достаточно надежным источником информации о кандидате, однако, поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, то достаточно приблизителен.

Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость вни­мания, зрительную память, владение смежными операциями, анали­тичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться „с людьми, личные склонности.

Нужно иметь в виду, что ответы на многие тесты находятся под влиянием национального, социального и культурного опыта, поэто­му в чистом виде лучший тест — математическая задача, лишенная всего этого.

Но окончательный выбор происходит с помощью менее форма­лизованных методов, так как тесты слабо выявляют позитивные ка­чества людей по сравнению с негативными, и, как показывают иссле­дования, не всегда достоверны (надежность общих тестов составляет менее 50%). Кроме того, недостаток тестов связан с высокими из­держками.

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколь­ко раз и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предваритель­но «обкатывать» на работающих.

Формой проверки поступающих на работу может быть письмен­ная характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы.

В целом их достоверность и надежность весьма невысоки (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекоменда­тельных писем — ложные), поэтому обычно их содержание мало кого интересует — главное общий вывод, а то и просто сам факт их наличия.

И совсем уж мала надежность (несмотря на высокую популяр­ность) графических (экспертиза почерка) и астрологических мето­дов. Они рискованны, и поэтому имеют вспомогательный характер.

При необходимости может проводиться медицинский осмотр, заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседо­вание проводится обычно с группой лучших претендентов (2—3 че­ловека на каждую должность), направляемых кадровыми службами. Для этой цели линейные руководители западных фирм проходят специальное обучение.

Основными правилами окончательного отбора претендентов яв­ляются:

— выбор наиболее подходящих для организации работников;

— обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затра­тами;

— сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;

— улучшение морально-психологического климата;

— удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются недоста­ток в нем системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной ин­формации.

Менеджеру на заметку

Знающие люди поступают так...

Американский предприниматель Харви Маккей считает умение принимать на работу подходящих людей одним из величайших талантов, которыми может обладать менеджер. Характеристикам, но его мнению, доверять нельзя, а претендент всегда стремится показать «товар лицом», правда, если он это делает умело, им стоит заин­тересоваться. Кандидат в фирму Маккея проходит от пяти до тридцати собеседова­ний, а сам отбор осуществляется в 10 этапов:

1. Собеседование с кадровиком, хорошо знающим нужды фирмы и имеющим возможность сразу же отказать некоторым.

2. Собеседование с администраторами фирмы, проверяющими степень способ­ностей человека.

3. Получасовая беседа с руководителем фирмы, который рассказывает о ней и следит за реакцией претендента, его заинтересованностью.

4. Повторная получасовая беседа с руководителем фирмы, но уже по телефону, позволяющая проверить способность претендента правильно и доходчиво излагать свои мысли и убеждать людей.

5. Наведение справок о кандидате.

6. Беседа с кандидатом в присутствии членов его семьи.

7. Общение с кандидатом в неформальной обстановке.

8. Собеседование с конкурентами в соответствии с предварительной договорен­ностью о такого рода «взаимопомощи».

9. Беседа со специалистом высшего класса в данной сфере деятельности.

10. Встреча с психологом и тестирование.

Дата добавления: 2014-01-14