Полномочия и ответственность (исполнительская и управленческая)

Разделение и кооперация труда

Вертикальное – разделение труда по вертикали власти. Сама же координация является следствием разделения труда по вертикали, что, по сути, представляет собой само управление.

Горизонтальное, т.е. разделение всей работы на составляющие компоненты по горизонтали. Отсюда часто встречающееся понятие «горизонтальное разделение труда». В сложных организациях при помощи горизонтального разделения создаются подразделения, за которыми закрепляются только им присущие задачи и которые добиваются только им присутствующих целей. Они носят название отделов или служб. Например, производственный отдел, бухгалтерия, финансовый отдел выполняют закрепленные за ними виды деятельности горизонтального разделения труда, от успешного выполнения которых зависит эффективность работы всей организации.

Кроме этого существуют функциональное, технологическое и квалификационное разделение труда.

Функциональное разделение труда осуществляется, прежде всего, в разрезе основных категорий персонала – управления, производственного и вспомогательного.

Технологическое разделение труда осуществляется, как правило, по категориям производственного и вспомогательного персонала. Разделение этих категорий персонала в разрезе профессий определяется объемом отдельных операций основного и вспомогательного процессов, закреплением отдельных операций за рабочими при конвейерном производстве.

Квалификационное разделение труда определяется различием работ, выполняемых на производстве, по уровню их сложности (токарь 1-5 разряда)

Разделение труда обязательно сочетается с его кооперацией, под которым понимается объединение отдельных исполнителей или их групп в одном или разных, но связанных между собой процессах труда. Чем глубже разделение труда, тем шире его кооперация, обеспечивающая достижение наибольшей согласованности между работниками, выполняющими различные трудовые функции. Основной формой кооперации труда является бригада.

У менеджеров важным показателем их деятельности является норма управляемости.

Нормой управляемости называется допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. Авторы межотраслевых методических рекомендаций по совер­шенствованию организационных структур рекомендуют следующие значения норм управляемости:

- для руководителей организаций и их первых заместителей – не более 10–12 человек (подразделений);

- для функциональных отделов – не менее 7–10 человек;

- для функциональных бюро – не менее 4–6 человек;

- для конструкторских и технологических отделов – 15–20 человек;

- для конструкторских и технологических бюро – 7–10 человек.

Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

3.1.4. Типы структур организации по взаимодействию с внешней средой:
механические и органические

Для наиболее эффективного осуществления миссии организация должна иметь определённую структуру, т.е. элементы организации должны быть целесообразно распределены, а усилия работников согласованы и направлены на достижение поставленных целей. Вопросы структуры организации включают вопросы выбора типа структуры, уровня делегирования и распределения полномочий на основе изучения внутренней среды организации.

Решение о выборе структуры организации почти всегда принимается руководством высшего звена. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. При разработке структуры управления предприятием учитываются такие факторы, как масштаб управляемости, количество работающих, объем производства, уровень механизации и автоматизации, вид и тип производства, количество и виды оборудования, организация труда и производства, номенклатура продукции. В основном различают следующие организационные структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. В соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда выделяют два подхода к построению организации: механистический (бюрократический) и адаптивный (органический).

1. Бюрократический (механистический).

Для него характерно:

- чёткое разделение труда;

- иерархичность управления;

- однородность выполнения обязанностей;

- следование работников формальным единым правилам, процедурам, нормам;

- формальная обезличенность выполнения должностных обязанностей;

- наём в соответствии с квалификационными требованиями должности.

Главными недостатками бюрократизации управления являются:

- ограниченные возможности использования управленческого персонала всех уровней в решении вопросов стратегического планирования4

- недостаточное использование потенциала работника, ограниченное большим количеством формальным правил и процедур;

- наличие противоречий между элементами структуры и несогласованность их действий в процессе адаптации к изменяющимся условиям.

К бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная.

2. Адаптивный (органический).

Для него характерны:

- командный стиль работы;

- неоднородность выполнения обязанностей;

- отсутствие обезличенности;

- отсутствие чёткого разделения труда;

- богатая корпоративная культура;

- наём в соответствии с такими способностями, как умение работать с разными людьми, адаптивность, креативность.

Адаптивные структуры управления: матричная, дивизиональная, штабная, линейно-штабная.

3.1.5. Характеристика линейной структуры управления:
сущность, преимущества и недостатки

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе стоит руководитель – единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням.

Преимущества линейной структуры управления:

1. Единство и чёткость распорядительства.

2. Согласованность действий исполнителей.

3. Простота управления (один канал связи).

4. Чётко выраженная ответственность.

5. Оперативность в принятии решений.

6. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Рис. 5. Линейная структура управления

Недостатки:

1. Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления.

2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

3. Перегрузка информацией, множество контактов с подчинёнными, вышестоящими и смежными структурами.

4. Затруднительны связи между инстанциями.

5. Концентрация власти в управляющей верхушке.

3.1.6. Характеристика функциональной структуры управления:
сущность, преимущества и недостатки

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.д.

Преимущества:

1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов.

4. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций.

5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Рис. 6. Функциональная структура управления

Недостатки:

1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.

3. Появление тенденций чрезмерной централизации.

4. Длительность процедур принятия решений.

5. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

3.1.7. Характеристика линейно-функциональной структуры управления:
сущность, преимущества и недостатки

При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). Свои решения они приводят в жизнь либо через главного руководителя, (либо в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей.

Рис. 7. Линейно-функциональная структура управления

Преимущества:

1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.

2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.

3. Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

1. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

2. Недостаточно чёткая ответственность, так как специалист, который готовит решение, как правило, в его реализации не участвует.

3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

3.1.8. Характеристика дивизиональной структуры управления:
сущность, преимущества и недостатки

В соответствии с дивизиональной организационной структурой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки. Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям.

Рис. 8. Дивизиональная структура управления

При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта передаются одному руководителю, ответственному, например, за данный вид продукции. Таким образом, формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять каждому продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразным дивизиональный тип структуры организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. В этом случае выпускаются одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах (Москва, Урал, Северный Кавказ, Татарстан).

Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Преимущества:

1. Быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса.

2. Лучшая координация работ.

Недостатки:

1. Увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов продукции, регионов.

2. Замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области НТП.

3.1.9. Характеристика матричной структуры управления:
сущность, преимущества и недостатки

						Проект

Цех

Исполнитель

Исполнитель

Маркетингг

Отдел

Исполнительь

Исполнители

Исполнительль

Рис. 9. Матричная структура управления

Матричная организационная структура создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определённой целевой задачи (проект), в решении которой участвуют все звенья организации.

Преимущества

Недостатки

1. Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации 2. Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счёт формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами 3. Рациональное использование кадров за счёт специализации различных видов трудовой деятельности 4. Увеличение мотивации деятельности за счёт децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства 5. Усиление контроля за решением отдельных задач проекта 6. Сокращение нагрузки на руководство высокого уровня за счёт делегирования определённой части полномочий

1. Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение 2. Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ 3. Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям 4. Трудности в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определенных задач.

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

«Выиграл сражение не тот, кто дал совет, а тот, кто взял на себя ответственность за его выполнение и приказал выполнить». Наполеон Бонапарт.

Пределы полномочий обычно расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже у высшего руководства полномочия ограничены (например, в крупных предприятиях высшие чиновники не могут повышать себе зарплату без одобрения совета директоров). Законодательство запрещает руководителям делегировать обязанности, которые могут привести к серьёзным травмам рабочих. Полномочия делегируются должности, а не лицу, её занимающему.

Часто полномочия путают с властью. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присуще данной должности право использовать ресурсы организации.

А власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Другими словами полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать, а власть определяет, что оно действительно может делать

Полномочия могут быть линейными и штабными:

Линейными являются полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Руководитель, обладающий такими полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией. Например, управляющий по сбыту может принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины, предусмотренной сметой расходов для каждого торгового агента, по вопросу, какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов.

Когда линейные полномочия не могут обеспечить эффективное функционирование организации, возникает необходимость в штабных полномочиях. Это связано со стремительно развивающейся технологией и внешней средой бизнеса, под воздействием которых многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров.

Это право советовать или помогать руководителям, наделённым линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Штабными полномочиями наделяют консультативный, обслуживающий и личный аппараты.

В консультативный аппарат входят специалисты, которые консультируют руководство по юридическим вопросам, новой или специальной технологии, по работе с кадрами и др.

Обслуживающий аппарат выполняет определенные услуги. Например, отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит кандидатов на работу и др. Обслуживающий аппарат образует функциональные подразделения, которые предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный аппарат формируется, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. Он выполняет то, что требует руководитель.

Различают следующие виды штабных полномочий:

При рекомендательных полномочиях руководство обращается за консультациями к консультативному аппарату, если требуются его знания. Но это не значит, что руководство поступит так, как рекомендует консультативный аппарат. Оно может решить проблему по своему выбору, даже не ставя аппарат в известность.

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендуемыми, они часто должен тратить время, чтобы убедить местных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к нему обращались и приняли его, то линейные руководители всё равно могут им пренебречь, что может привести к конфликтам между линейным руководствам и штабным аппаратом

При обязательных согласованиях линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

Распространенным примером обязательных согласований является привлечение аппарата к исследованию рынка. Отдел маркетинга, например, должен получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга прежде, чем приступит к делу. Линейное руководство может принять или не принять эту оценку. Но правила фирмы требуют обязательного проведения этой оценки до того, как высшее руководство примет к рассмотрению этот продукт

Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Чаще всего они применяются для контроля финансовых расходов, для чего в случае крупных покупок требуются две подписи. При параллельных полномочиях высшее руководство расширяет объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства.

Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может, как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции.

Дата добавления: 2014-10-15