Майкл Т. МакГалли. Отражает ли вознаграждение за каждое выполненное действие

Отражает ли вознаграждение за каждое выполненное действие

затраченные время и усилия?

Вознаграждение за работу в целом может быть адекватным, но оценка отдельных

действий или направлений работы может быть не только неадекватной затраченным

усилиям, но даже негативной.

Вот пример: Производитель одного из старых текстовых компьютеров решил, что

его торговцы недостаточно озабочены продажей некоторых очень выгодных позиций —

вроде красящей ленты для принтера. Управление компании решило, что причиной явля­

ется потребность торгового персонала в обучении, и они пригласили меня как консуль­

танта разработать специальную, ориентированную на их товар программу.

Как и во всех своих консалтинговых проектах, я начал с выходов на работу вместе с

торговцами. (Как консультант, я давно уже знал, что полезные данные приобретаются на

практике, а не в разговорах с изолированным от мира руководством компании).

Как только я начал приходить на работу с торговцами, стало ясно, что учеба, это

последнее, в чем они нуждаются. Они уже знали, как продавать ленты и прочие расходные

материалы. Проблема была в том, что они не хотели их продавать — по двум причинам.

Во-первых, руководство компании решило, что поскольку стоимость этих товаров

относительно невелика, не стоит назначать за них комиссионное вознаграждение. Поэто­

му торговцы ничего не получали от их продажи. Эти сделки даже не учитывались бы при

расчете затрат рабочего времени торговца.

Более того, торговцы были явно дестимулированы к попыткам продавать ленты.

Если он продавал ящик лент, клиент думал, что этот торговец занимается поставками

лент и тому подобного. Часто случалось, что торговец оказывался под угрозой срыва

выгодной сделки: клиент считал, что этот специалист занимается только лентой, и все

остальное и выгодное закупал на стороне. В результате, если торговец начинал продавать

ленты, — он терял возможность эффективно продавать другие товары — и не получал за

это никакого вознаграждения.

Решение напрашивалось само: создать отдельный сектор для реализации расходных

материалов по телефону, — и который в дальнейшем прекрасно работал с учетом пред­

ложенной системы стимулирования успехов.

Дата добавления: 2014-10-15