В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически дос­тигнутых результатов с запланированными

Как видно из определения, контроль имеет меньшее отно­шение к отдаванию приказов сотрудникам, и большее - к про­цедуре оценки успешности выполнения намеченных организа­цией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.

Слово "контроль" первоначально использовалось в бухгал­терском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется некоторая часть управляющих и теоретики бизнеса.

Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, бла­годаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с уста­новленными стандартами (планами).

Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и дея­тельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными плана­ми менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто владеет современными и точными системами контроля, имеет больше шансов выжить. Для ме­неджмента характерно большое количество не только различ­ных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а имен­но: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными дан­ными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные.

В процессе контроля можно получить ответы на следую­щие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз сле­дует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченно­го? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? было ли воздействие контроля позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

В практике управления существует своего рода технология контроля (рис. 4.5). 80

Рис. 4.5. Технология контроля

Какую бы технологию контроля мы ни применяли, оконча­тельная его цель состоит в том, чтобы обслуживать различ­ные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии (рис.4.6):

1) эффективность контроля - определяется успешность,
полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обна­
ружением и устранением выявленных в процессе контроля
недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на пер­
сонал и технику контроля),

2) эффект влияния на людей - выясняется вопрос, вызы­
вает ли у работников применяемая технология контроля поло­
жительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (де-
мотивация труда);

3) выполнение задач контроля - контроль должен опре­
делить совпадения или отклонения в системе управления орга­
низацией; способствовать устранению отклонений; выработке
эффективных решений;

4) определение границ контроля - контрольные меропри­
ятия не могут осуществляться без ограничений. Длина прове­
ряемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой
ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определен­
ные действующим законодательством.

Различают следующие виды контроля.

1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля являет­ся реализация (не создание, а именно реализация) определен­ных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и фи­нансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных

Рис. 4.6. Требования-критерии контроля

знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конк­ретных задач организации, в области материальных — контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В обла­сти финансовых ресурсов механизмом предварительного кон­троля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналич­ных) потребуется организации.

В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указы­вающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведе­
ния работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а
сам он - прерогатива их непосредственного начальника. Он
позволяет исключить отклонения от намеченных планов и ин­
струкций.

Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обрат­ной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намечен­ных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля - по­
мочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключи­
тельного контроля обратная связь используется после того, как
работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения).

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их воз­никновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предпола­гается проводить в будущем, во-вторых, способствует мо­тивации.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.

1. Этап А - установление стандартов (рис. 4.7). 84

Рис. 4.7

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Данные цели явным образом "вырастают" из процесса планирования. На первом этапе необ­ходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что долж­но быть получено для достижения поставленных целей.

2. Этап Б - сопоставление достигнутых результатов с ус­тановленными стандартами (рис. 4.8).

Рис. 4.8

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные откло­нения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

3. Этап В - принятие необходимых корректирующих дей­ствий (рис. 4.9).

Рис. 4.9

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогосто­ящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при орга­низации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

понимают ли сотрудники цели организации?

спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспе­чить существенные, а не тривиальные измерения?

представляет ли действующая система контроля менедже­рам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, од­нако базис, на котором они создаются, останется тем же.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конеч­ного пункта не существует вообще, так как каждая управлен­ческая функция движима другой. Возникает своего рода по­степенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планиро­вания, организации и мотивации сотрудников.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабо­чего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше 86

заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уров­нях оценивают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь желаемого результата) и эффек­тивности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).

Дата добавления: 2014-10-15