Появление конкурентного преимущества

Типы конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество на различных рынках

Устойчивое конкурентное преимущество

Появление конкурентного преимущества

План

ТЕМА 7. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

РЕЗЮМЕ

Внутренняя структура и системы фирмы – это не просто «внедряемая стратегия». Мало того что реализация стратегии неотделима от ее формулирования, вопросы структуры и систем имеют самое непосредственное отношение к фундаментальным вопросам конкурентного преимущества и выбора стратегии, т.е. к существованию организационных способностей.

Литература

a) Основная литература

1. Р. М. Грант, "Современный стратегический анализ". 5-е изд. Серия: Классика МВА, Издательство: Лидер, 2011 г. ISBN: 978-5-4237-0219-9

2. Хорин А. Н., Керимов В.Э., "Стратегический анализ". Серия: Высшее экономическое образование. Издательство: Эксмо, 2009 г. ISBN: 978-5-699-29942-3

3. Илышев А. М., Илышева Н.Н., Селевич Т.С., "Стратегический конкурентный анализ в транзитивной экономике России". Издательство: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2010 г. ISBN: 978-5-279-03427-7

4. Томпсон-мл Артур.А., Стрикленд III А. Дж., "Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации" - М.: "Вильямс", 2007. ISBN: 5-8459-0407-2

b) Дополнительная литература

5. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О'Нил Д. Стратегическая гибкость [Текст] / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005. – 384 с.: ил. – (Серия "Теория менеджмента"). – ISBN 5-94723-555-2

6. Зуб А. Т. "Стратегический менеджмент. Учебник" – М.: издательство Велби; Проспект, 2007. ISBN: 978-5-482-01469-1

7. Фатхутдинов Р.А., "Стратегический менеджмент. Учебник" - М.: "Дело", 2008. ISBN: 978-5-7749-0493-8

8. Джонсон Дж., Шоулз К., "Корпоративная стратегия: теория и практика". М.: "Вильямс", 2007. ISBN: 978-5-8459-1159-9

Как мы уже говорили, фирма может заработать норму прибыли, превышающую стоимость капитала либо функционируя в привлекательной отрасли, либо добившись конкурентного преимущества над соперниками. Поскольку конкуренция усиливается почти во всех отраслях, основная цель стратегии состоит в том, чтобы закрепить конкурентное преимущество фирмы.

Мы уже изучили два основных компонента анализа конкурентного преимущества: внешние источники конкурентного преимущества: ключевые факторы успеха необходимые для удовлетворения потребностей клиентов и выживания в условиях конкуренции на рынке; а также внутренние факторы конкурентного преимущества: способности и ресурсы фирмы, позволяющее ей создать устойчивое конкурентное преимущество.

Внешние источники изменений

Конкурентное преимущество возникает в условиях, когда происходят изменения. По отношению к отрасли источники изменений могут быть внешними и внутренними. Чтобы внешнее изменение создавало конкурентное преимущество, оно должно неодинаково воздействовать на фирмы вследствие существующих между ними различий в ресурсах, способностях или стратегическом позиционировании.

Источники появления конкурентного преимущества

Рисунок 7.1. - Источники появления конкурентного преимущества

То, насколько внешние изменения способны создавать конкурентное преимущество или вредить, зависит от масштабов изменений, и того, насколько сильно различаются стратегии фирм. Чем сильнее выражена неустойчивость окружающей среды отрасли, тем больше источников изменений, чем сильнее различаются ресурсы и способности фирм, тем больше разброс показателей прибыльности в пределах одной отрасли.

Конкурентное преимущество на основе чувствительности к изменениям

Влияние внешних изменений на конкурентное преимущество также зависит от способности фирмы реагировать на изменение. Умение выявлять открывающуюся возможность и реагировать на нее – ключевая способность к управлению, то что называется предпринимательством. Если внешние возможности мимолетны и сулят преимущества первопроходцам, то для использования возможностей решающее значение имеет быстрота реакции.

Поскольку рынки становятся все более неустойчивыми, умение реагировать на внешние изменения становится все более важным источником конкурентного преимущества.

Способность реагировать также включает в себя умение прогнозировать изменения, лежащие в основании конкурентного преимущества. Поскольку отрасль проходит через определенный жизненный цикл по мере изменения потребительских предпочтений и моделей конкуренции, то компании вынуждены адаптировать свои стратегии и способности с учетом изменений ключевых факторов успеха.

Реагирование на возможности требует главного ресурса – информации – и главной способности – гибкости. Информация необходима для идентификации и прогнозирования внешних изменений. Поскольку скорость изменений растет, фирмы больше полагаются на «систему раннего оповещения», базирующуюся на прямых контактах с клиентами, поставщиками и конкурентами.

И чем быстрее в режиме реального времени компания может ответить на меняющуюся на рынке ситуацию, тем меньше она нуждается в предсказании будущего. Таким образом, скорость имеет решающее значение для конкурентного преимущества и может являться конкурентным преимуществом компаний.

Конкурентное преимущество на основе инноваций

Изменения, создающие конкурентное преимущество, могут быть как внешними, так и внутренними. Внутренние изменения порождаются инновациями. Инновации не только создают конкурентное преимущество, они обеспечивают основу, позволяющую уничтожить конкурентное преимущество других фирм.

Обычно инновацию рассматривают в техническом смысле, как новые продукты или процессы, воплощающие в себя новые идеи и новое знание. В бизнесе инновации включают в себя новые подходы к ведению бизнеса и являются стратегическими инновациями, которые имеют большое значение, так как обеспечивают поразительно высокую эффективность бизнеса.

С чем суть новых концепций бизнеса? Одни подразумевают создание ценности для потребителей на основе нового опыта, товаров, их доставки или упаковки. Другие новые бизнес-модели базируются на модифицированных процессах и новых схемах организационной структуры.

Каким образом формулируются инновационные стратегии? Являются ли новые подходы к конкуренции и доставке максимальной ценности результатом чистого творчества или они поддаются анализу и обдумыванию, которые могут указать правильное направление? Специалисты по менеджменту предлагают несколько подходов:

1. McKincey and Co утверждала, что инновационные концепции бизнеса обычно требуют реконфигурации отраслевой цепочки создания ценности. Реконструируя и перестраивая эту цепочку, компания может изменить «правила игры» таким образом, чтобы создать капитал на своем уникальном опыте и компетенции, избавится от конкурентов и сформировать барьеры для защиты полученного преимущества.

2. Чарльз Баден Фуллер и Джон Стопфорд утверждают, что стратегические инновации зачастую обеспечивают клиентам беспрецедентный уровень удовлетворения потребностей благодаря комбинированию разнообразных параметров деятельности, которые ранее считались противоречивыми. Например, «низкозатратная система производства» компании Toyota сочетает в себе низкую цену, высокое качество и инновационную специализацию товаров.

3. Электронная коммерция – осуществление сделок с помощью электронных средств коммуникации – открывает специфические возможности для изменения конфигурации цепочек ценности и создания новых комбинаций и характеристик.

4. Стратегическая инновация не является разовым событием. Если компаниям нужно выработать надлежащую устойчивость на неустойчивых рынках, они вынуждены непрерывно обновлять свои модели бизнеса. Для этого нужно, чтобы высшее руководство ценило и культивировало разнообразие, выделяло ресурсы для стратегических инициатив, использовало неожиданные ситуации и создавало системы, способные откликаться и непосредственно реагировать на изменяющиеся обстоятельства.

Дата добавления: 2014-10-15