Системы качества

Реалии современного рынка таковы, что ценовая конкуренция всё чаще уступает место неценовой конкуренции. Основу конкурентоспособности сегодня составляет не просто высокое, но ещё и стабильное качество продукции (услуг).

Стадии жизненного цикла продукции представляют собой:

1. Маркетинг.

2. Проектирование и\или разработка технических требований, разработка продукции.

3. Материально-техническое снабжение.

4. Подготовка и разработка производственных процессов.

5. Производство.

6. Контроль, проведение испытаний и обследований.

7. Упаковка и хранение.

8. Реализация и распределение продукции.

9. Монтаж и эксплуатация.

10. Техническая помощь и обслуживание.

11. Послепродажная деятельность.

12. Утилизация после использования.

Под качеством продукции понимают совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Постоянное усложнение выпускаемой продукции и производственных процессов обусловило необходимость построения специальной системы для создания и управления качеством.

При «создании качества» необходимы:

- Анализ актуальных и потенциальных осознанных потребителями потребностей; при наличии на рынке товаров аналогов – анализ уровня качества этих товаров.

- Прогнозирование.

- Проектирование качества в процессе разработки новой продукции.

- Планирование качества.

- Разработка стандартов.

- Контроль качества сырья, материалов и комплектующих.

- Контроль в процессе производства.

- Контроль готовой продукции.

- Послепродажный контроль (в условиях эксплуатации).

- Обратная связь с потребителями (анализ отзывов, пожеланий и рекламаций).

Все эти действия являются сложными и представляют собой совокупность более простых операций, каждая из которых имеет собственную цель, критерии контроля и методы коррекции качества в случае несоответствия уровня качества стандартам.

Следует коренным образом изменить взгляды на участие в процессе управления качеством и ответственность за качество. Раз в процессе «создания качества» принимает участие практически вся организация (предприятие, фирма), в ней не может быть ответственным за качество какое-то одно специальное подразделение. Именно эта мысль и была положена в основу концепции всеобщего управления качеством (TQM), которая считается сегодня наиболее прогрессивной и подразумевает активное участие каждого сотрудника в совершенствовании качества продукции и процессов.

Для «создания качества» нужна специальная система для управления качеством. Появляется понятие системы качества (системы управления качеством). Необходимыми элементами системы качества (СК) являются организационная структура, методика, ресурс и процессы.

Организационная структура СК устанавливается в рамках организационной структуры управления предприятием и представляет собой распределение прав, обязанностей и функций подразделений предприятия и персонала.

Методика – установленный способ осуществления деятельности (ИСО 8402).

Ресурсы: персонал, средства обслуживания, оборудование, технология.

Процесс (согласно ИСО 8402) – совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельность, которые преобразуют входящие элементы (в случае продукции – сырьё, материалы, комплектующие) в выходящие (готовую продукцию).

Наличие СК, её соответствие установленным требованиям могут быть доказаны лишь в том случае, если она представлена в документированном виде. Документация делает систему «видимой» для разработчиков, пользователей и контролирующих органов.

Система качества представляет собой совокупность организационной структуры, распределения полномочий и ответственности, методов, процедур и ресурсов, необходимых для установления, поддержания и совершенствования качества (общего руководства качеством) продукции (ИСО 8402).

Система качества реализует политику организации (предприятия, фирмы) в области качества. Политика в области качества официально определяет основные цели и задачи организации в области качества. Этот документ является составным элементом, отражающим общую политику фирмы, и утверждается её руководством.

Основные принципы концепции TQM изложены в стандарте ISO 9004:2000, являющемся методическим пособием по разработке и применению систем качества. Отличие стандартов ISO 9000 от концепции TQM состоит в том, что стандарты, в первую очередь, направлены на снижение вероятности сделать что-либо неверно, в то время как TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентирована на дальнейшее повышение качества продукции, когда уже достигнут некий уровень качества.

Внутрифирменная иерархия качества является основанием так называемой пирамиды качества (рис.1), отображающей влияние качества на общество в целом.

Общество заинтересовано в высоком качестве на каждом иерархическом уровне пирамиды. Формы общественного признания достижений в области качества представлены в табл. 1.

Рис. 1. Пирамида качества

Таблица 1.

Формы общественного признания достижений в области качества

на базовых уровнях пирамиды качества

Уровень иерархии	Объект управления	Компоненты объекта управления	Базовый механизм управления качеством	Форма общественного признания
1. Качество продукции	Готовая продукция	- Качество изделия - Качество сервиса	Контроль соответствия	Сертификат соответствия на продукцию
2. Качество деятельности (производства)	Производство	- Качество оборудования - Качество технологии - Качество производ- ственных процессов - Качество условий труда - Качество (квалификация) рабочего	Система качества	Сертификат соответствия на систему качества
3. Качество фирмы (организации)	Фирма	- Качество системы управления - Качество оснащённости фирмы - Качество руководителей - Качество персонала	Всеобщее управление качеством (TQM)	Премии качества
4. Всеобщее качество (качество общества)	Общество	- Качество культуры - Качество политико- правовой системы - Качество экономической системы - Качество информации - Качество науки и техники - Качество жизни	-	-

Управление (менеджмент) качеством впитало в себя результаты работы многих учёных. Существенный вклад в это дело внёс В.Эдвардс Деминг. Им были предложены для менеджеров следующие 14 принципов совершенствования качества:

1. Соблюдайте постоянство целей.

2. Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всём.

3. Откажитесь от повсеместного контроля.

4. Откажитесь от партнёрства, основанного только на цене продукции; установите долгосрочные партнёрские отношения; уменьшите количество поставщиков.

5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.

6. Практикуйте в организации наставничество и обучение.

7. Внедрите современные методы руководства: функции управления должны смещаться от контроля количественных показателей к качественным.

8. Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.

9. Устраните барьеры между подразделениями и сотрудниками организации.

10. Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.

11. Откажитесь от количественных оценок работы.

12. Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.

13. Внедрите в организации систему образования и самосовершенствования сотрудников.

14. Добейтесь приверженности руководства организации идее качества.

Результативность представленных принципов Деминга отображается следующей «цепной реакцией»:

Улучшайте качество	→	Затраты уменьшатся за счёт меньшего количества ошибок, пере- делок, задержек, лучшего исполь- зования машинного времени и материалов	→	Повысится производи- тель ность	→
Занимаете ры- нок, предлагая лучшее качество за более низкую цену	→	Остаётесь в деле	→	Сохраните и умножьте ра- бочие места

Модель мышления в категорях менеджмента качества по Демингу можно выразить в виде круга «планирование ® выполнение ® проверка ® корректировка» и снова «планирование… и т.д.

В основу современной концепции управления качеством (табл. 2) TQM кроме принципов Деминга легли идеи и предложения таких разработчиков менеджмента качества как Джозеф М. Джуран, Филлип Б. Кросби и др.

В практическом плане внедрения принципов Деминга первой стала Япония. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным. Именно это позволило назвать «прорыв» Японии в борьбе за качество «японским чудом».

В СССР тоже активно занимались проблемами производства качественной продукции. Так в 1955 г. на предприятиях Саратовской области была внедрена система бездефектного изготовления продукции; позже на Горьковском авиационном заводе разработали систему КАНАРСПИ (Качество, Надёжность, Ресурс с Первых Изделий); в 1970-х гг. предприятиями Львовской области, ВНИИСтандартизации и НПО «Система» разработали и апробировали комплексную систему управления качеством продукции (КСУКП). Спецификой управления качеством продукции в СССР является то, что все указанные системы создавались на предприятиях военно-промышленного комплекса (ВПК).

Практика использования КСУКП выявила ряд недостатков, которые не позволяли изготавливать конкурентоспособную продукцию. К числу таких недостатков следует отнести:

- Слабое методическое руководство со стороны отраслевых и головных организаций по стандартизации и управлению качеством.

- Пассивность руководителей предприятий в вопросах создания, внедрения и совершенствования систем управления качеством.

- Формальное отношение к организации систем управления качеством.

- Недооценку роли обучения персонала методам управления качеством продукции.

- Работу по управлению качеством возглавляли отделы технического контроля, а не первые руководители предприятия, что создавало противоречия между руководителями и ОТК при работе «на план» и «за качество».

- Недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции.

- Недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства.

Главным же недостатком советских систем управления качеством следует считать то, что они не были ориентированы на потребителя.

Таблица 2.

Составляющие концепции TQM

TOTAL	QUALITY	MANAGEMENT
Потребители	Качество руководства	Стратегия и политика качества
Общество	Качество процессов	Цели в области качества
Члены организации	Качество продукции	Комплексное решение задач
Подразделения и процессы	Качество услуг	Настойчивость и целеустремлённость
	Качество организации (предприятия)

Основные принципы, на которых базируется концепция TQM:

Принцип 1. Ориентация на заказчика (потребителя).

Организация (предприятие) зависит от своих заказчиков и поэтому должна понимать текущие и будущие потребности заказчика, выполнять требования заказчика и стремиться превзойти его ожидания.

С 30-х годов в России царствует диктат производителя.

Пассивный потребитель старается реже обращаться к производителю со своими замечаниями, хотя даже редкие претензии могут нести ценнейшую информацию для совершенствования производства и управления. Весьма редко предприятия проводят опросы своих потребителей по поводу их удовлетворённости. Отсутствуют попытки собрать и проанализировать пожелания и предложения потребителей.

Российский производитель пока не может понять, что услышать голос потребителя сегодня – самое главное. Услышать, разобраться и сделать так, как он хочет. В отношении с потребителями пропасть между Россией и развитыми странами самая глубокая. Хотя, чем лучше мы поймём наших потребителей, тем больше продадим своей продукции.

В организациях, внедряющих систему качества, информация о текущих и будущих потребностях заказчиков должна поступать систематически из многих источников и быть интегрированной в процесс производства и его обслуживания. Эта информация позволит получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний конкретных заказчиков и рынка в целом.

Удовлетворённость потребителя следует измерять и оценивать, а система качества должна содержать механизм выработки корректирующих действий в необходимых случаях.

Принцип 2. Ведущая роль руководства.

Руководство предприятия должно установить политику и миссию предприятия по вопросам качества, довести информацию об этом до всех работников предприятия. Необходимо, чтобы руководство своим личным примеров постоянно демонстрировало приверженность качеству. Оно должно обеспечить атмосферу доверия и работы без страха, создать внутреннюю среду, в которой люди могут стать полностью вовлечёнными в достижение целей предприятия. Руководство должно постоянно заботиться об обучении персонала и «выращивании» специалистов, обеспечивать решение задач качества необходимыми ресурсами.

Принцип 3. Вовлечение людей (сотрудников).

Люди составляют главную ценность предприятия, поэтому наилучшее использование возможностей людей может принести предприятию максимальную пользу. Организация должна освоить искусство полной поддержки сотрудников в их деятельности и активного вовлечения их в процесс улучшения продукции.

Взаимное доверие между организацией и её работниками может наступить только тогда, когда руководители пользуются принципом «Не ищи виноватого, ищи причину ошибки». Деминг говорил: «Уничтожайте страх, дайте возможность эффективно работать на компанию». Если организация в планах своего развития не опирается на своих работников, не прислушивается к их мнению, то она не имеет шансов на выживание.

На предприятии должно существовать тесное общение руководителей со всеми сотрудниками. Должна быть достигнута согласованность целей организации и целей каждого сотрудника, только тогда организация получит максимальный эффект.

Принцип 4. Процессный подход.

Вся деятельность предприятия состоит из совокупности процессов. Желаемый результат достигается более эффективным способом, если соответствующими ресурсами и деятельностью управляют как процессом. Качество не может быть результатом проверок, оно должно быть результатом процесса. Нужно управлять не конечным результатом, а процессом его достижения.

Управлять процессами гораздо проще и эффективнее. Для этого процессы надо выделить, описать, установить количественные показатели и критерии качественного выполнения той или иной работы.

Организация должна концентрировать свои усилия на оптимизации каждого процесса, это предполагает постоянное улучшение процесса и осуществление деятельности по плановому улучшению.

Принцип 5. Системный подход к управлению.

Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели, повышает результативность и эффективность предприятия.

В системе каждое подразделение должно иметь своё место и выполнять свои собственные задачи, обеспечивающие эффективное функционирование системы в целом.

Принцип 6. Постоянное улучшение (совершенствование).

Неизменной целью организации должно стать постоянное улучшение всех процессов предприятия – и производственных, и вспомогательных, и обслуживающих.

Даже теоретически трудно представить себе полностью бездефектное производство. Всегда будет какой-то уровень дефектности. Но если ставить перед собой цель добиваться нуля дефектов, то (хотя она и не достижима) такая цель будет побуждать к постоянному совершенствованию и улучшению производства. Непрерывное улучшение продукции, процессов и систем должно стать целью для каждого сотрудника организации.

Совершенствование организаций может происходить либо малыми шагами по пути непрерывных усовершенствований, либо большими скачками, достигаемыми за счёт их кардинальной перестройки. Для стимулирования процессов улучшения в организации должна быть создана атмосфера их признания.

Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах.

Все решения и действия должны приниматься на основе анализа данных и информации. На практике чаще применяется способ принятия решений на основе интуиции, опыта, значение которых ни в коем случае нельзя отрицать. Однако для реализации данного принципа требуются измерения и сбор достоверных и точных данных, относящихся к задаче, грамотный анализ данных и измерений. И сбор данных, и их обработка предполагают знание и применение подходящих статистических методов.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Организация и её поставщики взаимозависимы. Взаимовыгодные отношения обеспечивают обеим сторонам наилучшие возможности.

В организации должны быть определены основные поставщики, проведена оценка способности поставщиков выполнять установленные требования. Должны быть организованы чёткие и открытые связи с поставщиками, обмен информацией и планами на будущее, совместная работа по чёткому пониманию запросов и пожеланий потребителей.

Позже эти восемь фундаментальных принципов TQM были частично усовершенствованы:

Ориентация на результаты;

Ориентация на потребителе6й;

Лидерство и последовательность в достижении цели;

Процессный подход и опора на факты;

Вовлечение персонала;

Постоянное обучение и инновации;

Развитие партнёрства;

Взаимодействие с обществом.

Для внедрения в производственную деятельность методологии TQM необходимо взять за основу стандарты ИСО-9000 и ИСО-14000; создать и затем совершенствовать систему управления качеством, используя методы TQM; систематически проводить самооценку в целях сокращения отставания от лидеров – победителей конкурса на премию по качеству. В качестве оценочных показателей при самопроверке можно использовать критерии премии по качеству. Более подробный порядок создания «системы качества», рекомендуемый Росстроем, представлен в приложении

Основные проблемы при внедрении концепции «Всеобщего управления качеством» (TQM) обычно возникают в сфере управления персоналом. Вот наиболее часто встречаемые проблемы:

- Сопротивление персонала нововведениям.

- Ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации.

- Подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию или очередной новомодной кампании.

- Придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия.

Внедрение процедур повышения качества зачастую требуют корпоративной культуры. Особе внимание при этом необходимо уделить менеджерам среднего звена, их квалификации и приверженности концепции TQM. Именно от этого управленческого уровня зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников организации в процессы всестороннего совершенствования производства и контроля качества, внедрить в сознание рядовых работников понимание обратной связи между уровнем качества и уровнем затрат.

8. Японское чудо [ 7 ]

До 2-ой мировой войны Япония славилась своей хорошей военной продукцией и весьма посредственной товарной широкого потребления. В США японское качество товаров тогда было основой многих анекдотов.

1945 г. Япония в руинах, включая промышленность. Все сороковые годы деятельность по качеству велась на низком уровне.

В 1948 и 1950 годах в Японию приезжает американский специалист по менеджменту качества Э.Деминг. Прочитанные им лекции оказали большое влияние на высших руководителей и специалистов Японии. Причём Деминг высказал несколько предложений по улучшению работы по качеству. Они касались необходимости обучения высшего руководства и специалистов, определения целей, задач, политики и стандартов предприятий, чёткого расписания обязанностей руководителей всех уровней, усиления взаимодействия между компаниями, повышения лидирующей роли высших руководителей, выработки концепции управления качеством. В 1951 г. учреждается премия в честь Деминга. Через 6 лет начинается работа по всеобщему управлению качеством. В 1962 г. выходит первый журнал по качеству, в 1963 – проводится первая конференция, к 1965 г. вырабатывается японский стиль в управлении качеством.

В чём его особенности?

Японские менеджеры сделали ставку на качество, т.к. именно оно является гарантом процветания. Причём управление качеством было построено в двух направлениях: сверху вниз и снизу вверх, т.е. была придана большая значимость работе по качеству со стороны руководства и одновременно велось развитие кружков качества как среди инженеров (конструкторов, технологов), так и среди рабочих, т.е. в управление качеством вовлекался весь персонал компании. Более того, японцы идут дальше, вовлекая в деятельность по качеству поставщиков и потребителей. Широкое применение находят статистические методы, которые японцы считают способом вывода процесса в стабильное состояние.

К 1987 г. все основные черты японского стиля сложились, и в то же время появилась ещё одна его характерная особенность – усиление роли высших руководителей на предприятиях.

Особенности японского стиля управления качеством можно представить в виде треугольника, вершинами которого являются: охват в работе по качеству всей компании, ориентация на потребителя и непрерывное совершенствование всей работы по циклу Деминга (рис. 2).

Рис. 2. Цикл Деминга

Цикл этот прост – спланировать, выполнить, проверить, ввести при необходимости корректирующие действия, и снова – с самого начала. Главное он позволяет непрерывно повышать уровень работы по качеству, для чего требует постоянных нововведений. Всё просто, но если учесть, что это надо делать каждый день …

Японцы же работают по этой системе. И работа по циклу Деминга проводится на всех уровнях компании, включая два момента: деятельность в кружках качества и политика управления качеством, осуществляемая руководством.

В начале каждого финансового года руководством компании чётко указывается разработанная Политика управления качеством и доводится до всех низших звеньев. Руководители среднего звена самостоятельно определяют свои задачи и обсуждают намеченные действия с высшими руководителями, чтобы выяснить, насколько эти меры приемлемы для осуществления предложенной Политики. И если достигнут консенсус, намечается план конкретных действий. Аналогично работают руководители более низких звеньев управления. Таким образом вырабатывается коммуникативный (основанный на непосредственном общении), а не документарный (как у нас) подход к работе. В конце года все проводят оценку общей и своей деятельности по выполнению Политики. Проверяется соответствие целей и задач Политики тому, что было намечено получить. И если получен вывод, что работа процесса налажена, компания переходит к его стандартизации. Вследствие чего из года в год идёт постоянное совершенствование качества.

Громадное значение придаётся кружкам качества, поскольку люди, занятые непосредственно в производстве, рабочие, а также и инженеры, имеют больше возможностей по устранению возникающих дефектов и ежедневному поддержанию необходимого уровня качества.

Основа успеха японцев в работе по качеству заключается в чувстве одержимости качеством, единстве (работают как одна команда) и научном подходе. Одни определяют цели и задачи, другие, идя со встречной инициативой, их воплощают.

На принципе сотрудничества и всеобщего вовлечения в работу всех строятся взаимоотношения головной компании с поставщиками и потребителями. Тотальная работа по качеству включает три момента: всеобщее руководство качеством, всеобщее качество, всеобщая мотивация труда по качеству.

Между поставщиками и потребителями существует тесная связь, сродни семейным отношениям (по Х.Цубаки). Друг к другу они относятся как к представителям своей компании, у которых как бы общая судьба.

Например, Тойота – головная компания, её поставщики – дочерние компании, поставщики поставщиков – внучатные компании. В целом – «семья». И один и тот же поставщик не может поставлять продукцию другим фирмам. Головная фирма оказывает давление на дочерние фирмы, предъявляя им жёсткие требования – постоянное снижение цен, полная экономия на поставках (точно вовремя и небольшими партиями) и постоянное совершенствование качества продукции. Но при этом одновременно их и защищает от всяческих «невзгод».

В США, например, отношения между предприятиями строятся по другой схеме, они более гибкие, однако поставщики менее защищены.

Япония переживает период бума отношений к стандартам ИСО серии 9000. К 90-ым годам прошлого столетия около 3000 предприятий, получивших сертификат на соответствие требованиям стандартов ИСО 9000. Японцы были против этих стандартов, но поскольку это движение стало приобретать всемирный характер, они продумали действия на интеграцию этих стандартов в свою систему качества (без «уничтожения» системы). Не в пример другим странам в Японии считают, что для их предприятий стандарты ИСО 9000 недостаточны, так как базируются они на положении - планирование должно быть совершенным. Японцы же полагают, что планирование само по себе не является совершенным и требует постоянного совершенствования. Они высоко ценят систему оценок, регламентируемую стандартами ИСО 9000, но приоритет отдают системе процесса. ИСО 9000 позволяют лишь поддерживать высокий уровень качества, но не позволяют совершенствовать его, кроме того, в них уделяется большое внимание формальному документированию, а в Японии большое значение придаётся непосредственному общению между руководителями и рабочими. Японцы понимают, что стандарты – это необходимый элемент работы, но считают его далеко не достаточным. Поэтому и появились стандарты серии ИСО 9000 версии 2000 г.

Система мотивации в Японии. Деятельность по качеству характеризуется тремя факторами: руководящим аспектом, методологическим (научным) и мотивационным, основанном на культуре народа. Третий аспект – самый трудный. В той же Японии задаются вопросом, что является стимулом мотивации для хорошей работы, особенно в условиях высокого уровня благосостояния. И ответ на него может зависеть от различия между странами, как например, от различия между чертами отдельных людей, хотя ряд общих факторов для мотивации всё-таки существует. В частности, зарплата. На японских предприятиях общая сумма зарплаты складывается из определённой трудовым законодательством минимальной базы, платы за стаж (в течении 10 лет молодые специалисты проходят интенсивное обучение, что позволяет им значительно повысить квалификацию, продвинуться по службе и соответственно увеличивается их зарплата), премий за качество и производительность и «забавной» премии раз в полгода в размере одной, двухмесячной зарплат за «постоянное нахождение на рабочем месте», т.е. никаких прогулов, больничных листов, многие даже отказываются от отпусков.

Однако к сильным мотивационным факторам японцы относят гуманитарный аспект – «понимание человеческого», который включает три блока работы: самоуправление, планирование процедур, развитие возможностей через кружки качества; лидерство менеджера – люди привлекаются к обсуждению Политики, проводимой их компанией; умение слушать, помогать, обсуждать, оценивать и отвечать.

50 лет назад японцы, выезжающие в Европу (где транспортные системы уже тогда были на высоте), говорили, что японские автомобили ведут в ад. Сегодня так уже не говорят. За относительно небольшой период времени мы (говорят японцы) добились высокого качества и дорог, и автомобилей. Япония поверила в качество, посчитала его целью № 1, отодвинув финансовые проблемы на второй план, и добилась значительных успехов (подтверждение – тот факт, что в Японии самые богатые в мире банки).

Исикава – президент Общества по качеству в Японии – так определяет национальные черты японцев:

- системный подход управляющих структур (система требует какого-либо приоритета и подчинения всех этому приоритету);

- последовательный подход (движение не семимильными шагами): делать всё по порядку, чтобы пройти 1000 шагов, надо начинать с первого шага;

- высокий дух коллективизма (внутреннее убеждение – всем вместе решить задачи легче, чем в одиночку);

- специальная процедура принятия коллективных решений (ринги): длительный поиск решения, устраивающего всех (т.е. консенсус);

- способность поддерживать интерес к обучению (человек всегда должен быть готов учиться; не можешь учиться – значит стар и не можешь управлять);

- связь успехов в промышленности с характером религиозно-этнических процессов (качество – нравственность, мораль; только человек высоких моральных качеств способен производить высококачественную продукцию).

9 факторов успеха японских фирм при внедрении статистических методов управления:

1. Всеобщий охват работающих (простые методы для всех, сложные – для специалистов);

2. Тщательная обработка всей документации (технологической, учебной и т.д.; для простых методов простая документация, понятная многим);

3. Воспитание у работающих понимания необходимости использования статметодов для решения всех проблем (по Демингу - 96% проблем можно решить статметодами);

4. Всеобщее обучение во всех видах и формах образования (каждый сотрудник проходит курс в 100 часов по статметодам каждый год);

5. Постепенность изучения и внедрения (от простого к сложному, без кампанейщины, без перепрыгивания через что-то);

6. Сбор и анализ информации – неотъемлемый элемент технологии (для этого тоже необходимы ресурсы – люди, инструменты, методики);

7. Каждый работник фирмы знает, что успех фирмы, его личный успех может быть достигнут только тогда, когда информация будет достоверной и объективной (Ни одному человеку не придёт в голову мысль, чтобы спрятать, не выявить неугодные данные). Объективная информация – существенный ресурс производства. Б.Чейс – «информация должна всплывать в верхние слои управления».

8. Лучшие знатоки подробностей, тонкостей проблем – непосредственные исполнители. Именно их в первую очередь надо привлекать для анализа проблем.

9. На совещаниях по решению проблем нужно излагать конкретные факты в общедоступной, понятной форме.

Дата добавления: 2014-10-15