Лекция 11. Новейшие методы управления качеством

Цель лекции: Изучение новейших мировых методов управления качеством.

Ключевые слова: FMEA - анализ QFD – анализ, бенчмаркинг, реинжиниринг.

Анализ форм и последствий отказов (FMEA-анализ), известный также под названием «Анализ рисков», используется в качестве одной из превентивных мер для системного обнаружения причин, вероятных последствий, а также для планирования возможных противодействий по отношению к отслеживаемым отказам. FMEA-методология обычно применяется в работе межфункциональных команд для анализа форм и последствий отказов продукции и процессов, однако имеются примеры успешного применения этой методологии и в кружках качества. При анализе форм и последствий отказов процессов главным является заблаговременный поиск для каждого этапа процесса ответов на вопрос «Каким образом при осуществлении процесса может произойти отказ или неудача?». FMEA-анализ применяют для системной идентификации возможных отказов процессов и для предотвращения их последствий. В результате этой работы составляется список критических пунктов, а также инструкции (предписания) о том, что должно быть сделано, чтобы минимизировать последствия в случае отказа в ходе осуществления процесса.

QFD-анализ. Развертывание функции качества (Quality Function Deployment — QFD) — это методология систематического и структурированного преобразования пожеланий потребителей (уже на ранних (первых) этапах петли качества) в требования к качеству продукции, услуги и/или процесса. QFD-анализ представляет собой японскую разработку, в соответствии с которой пожелания (установленные и предполагаемые потребности) потребителей с помощью матриц переводятся в подробно изложенные технические параметры (характеристики) продукции и цели ее проектирования. Представленную на рисунке структуру (состоящую из нескольких таблиц-матриц), используемую в рамках QFD-анализа, из-за ее формы называют «домом качества».

Сначала важные (необходимые, критические) пожелания потребителей с помощью первого «дома качества» преобразовываются в детальные технические характеристики продукции, а затем (посредством трех последующих «домов качества», представленных на рисунке — в детальные технические требования сначала к характеристикам компонентов продукции, потом — к характеристикам процессов и, в конце концов, как к способам контроля и управления производством, так и к оборудованию для осуществления этого производства. Эти технические требования к производству (к способу контроля и управления, а также и к оборудованию) должны обеспечить достижение высокого качества продукции. Первый «дом качества» (см. рисунок) устанавливает связь между пожеланиями потребителей и техническими условиями, содержащими требования к характеристикам продукции. Для второго «дома качества» центром внимания является взаимосвязь между характеристиками продукции и характеристиками компонентов (частей) этой продукции. Третий «дом качества» устанавливает связь между требованиями к компонентам продукции и требованиями к характеристикам процесса. В результате устанавливаются индикаторы (критерии) выполнения важнейших (критических) процессов. В четвертом «доме качества» характеристики процесса преобразуются в характеристики оборудования и способы контроля технологических операций производства, которые следует применить для выпуска качественной продукции по приемлемой цене, что должно обеспечить высокий уровень удовлетворенности потребителей. В результате применения QFD-методологии, помимо прочего, полученные требования к оборудованию и к технологическим операциям производства включаются в качестве неотъемлемых частей в стандартные рабочие инструкции для каждого шага производственного процесса.

Бенчмаркинг. На глобальном рынке одновременно присутствуют большое число конкурентов — производителей того или иного товара. Для того чтобы добиться успеха в конкурентной борьбе, необходимо, как минимум, знать состояние дел с качеством и эффективностью бизнеса партнеров, то что принято называть деловым совершенством, а еще лучше использовать их передовые приемы и практические методы для достижения коммерческих успехов своей компании.

Процедуру подобного изучения и сравнения в последние годы называют бенчмаркингом.

Эталоны для сравнения, которые применяются при бенчмаркинге, являются сгустком передового опыта, а сама процедура в переводе на понятный для российского специалиста язык служит средством изучения, распространения и внедрения этого опыта.

Этапы проведения бенчмаркинга:

• выявление тех аспектов деятельности компании, по которым потребители выделяют поставщиков, добившихся делового совершенства, из круга всех остальных;

• установление наилучших примеров практических методов работы;

• определение способов достижения лучшими компаниями высокого уровня эффективности;

• установление выполнимых, но достаточно высоких стандартов эффективности для каждого аспекта деятельности компаний;

• выявление того, что должно быть сделано для доведения показателей работы компаний до оптимального уровня;

• выполнение намеченных планов

Сложившаяся теория и практика рассматривает следующие виды бенчмаркинга: • от объекта сравнения: внутренний, конкурентный, функциональный и общий; • от того, что сравнивается: показатели, процессы, комплексные модели (стратегический бенчмаркинг). Бенчмаркинг как поиск образцов для подражания стал всемирным движением.

Реинжиниринг — методология радикального улучшения, методология совершенствования путем фундаментального переосмысления, радикальной модификации или даже коренного перепроектирования процессов, нацеленная на достижение существенного улучшения критических показателей исполнения деятельности в организации, в частности: • увеличение добавленной ценности; • улучшение показателей качества процессов и/или продукции; • снижение затрат и рост прибыли; • сокращение времени производственного цикла; • и, как результат, повышение конкурентоспособности не только продукции, но и организации в целом.

Реинжиниринг — это не тот инструмент, который нужно использовать для достижения, например 10 %-ного улучшения. В отличие от многих других ранее рассмотренных инструментов, реинжиниринг всегда нацелен на прорыв или хотя бы на достижение радикального улучшения. Стратегическое назначение реинжиниринга — достижение переломных улучшений показателей исполнения деятельности в организации. Одной из главных целей реинжиниринга является увеличение доли действий, связанных с добавлением ценности продукции, выпускаемой предприятием.

Вопросы для самоконтроля:

1. Область применения, преимущества и недостатки FMEA – анализа

2. Объясните сущность QFD - анализа

3. Расскажите этапы проведения бенчмаркинга

4. В чем заключается метод реинжиниринга

Рекомендуемая литература: [3,9]

Лекция 12Затраты на повышение качества и оценка и х эффективности

Цель лекции: Изучение структуры и содержания затрат на повышение качества

Ключевые слова: дефект, оптимальное качество, затраты на качество.

Учитывая роль потребителя в функционировании системы качества, необходимо учитывать затраты на обеспечение качества не только в сфере производства, но и в сфере потребления:

Качество должно быть оптимальным, то есть таким, которое при наименьших затратах позволит сохранить позиции нашей продукции на рынке продаж.

На рисунке 3 приведена схема достижения оптимального качества, которое достигается, когда сумма всех затрат на улучшение качества продукции и издержек от брака продукции, из-за недостаточно высокого уровня качества, становится минимальной.

Эта экономическая задача (оптимизация затрат на качество) должна ставиться перед разработчиками продукции на самых первых этапах ее создания. То есть качество надо планировать так же, как и расходы.

Структура затрат на достижение качества. Прежде всего эти затраты надо разделить на внутренние (заводские) и внешние (потребительские).

К внутренним затратам относятся:

- профилактические затраты, связанные с деятельностью по недопущению или предотвращению дефектов продукции, в том числе по обучению персонала (как основных рабочих, так и контролеров), с метрологическим обеспечением производства, внедрением более жестких стандартов предприятия и т.д.

Сюда же можно отнести затраты на улучшение конструкции изделий, на разработку и реализацию целевых организационно-технических мероприятий по качеству, проведение аудиторских проверок, участие в международных выставках и салонах, повышающих престиж предприятия;

- оценочные затраты, связанные с проведением различного рода испытаний по оценке выполнения требований надежности продукции, осуществлению контроля и обследования для оценки качества и т.д.;

- приемочные затраты, связанные с отбраковкой негодной продукции, повторными испытаниями, переделкой выполненной работы и т.д.

Внешние затраты связаны как при выявлении дефектов после продажи продукции, когда выясняется, что продукция не соответствует требованиям к заявленному качеству, так и при необходимости проведения у потребителя монтажных работ по установке продукции или его регламентному обслуживанию. Внешние затраты трудно планировать, так как даже при точной оценке вероятности выявления дефекта продукции у потребителя не все потребители обращаются в гарантийные мастерские.

Неизбежны ли затраты на качество? Да, неизбежны, однако они могут быть приведены к приемлемому уровню. Некоторые виды затрат на качество можно было бы избежать- Это такие затраты, которые исчезают, если будет от­сутствовать дефект, или которые будут уменьшаться, если количество дефектов снизится.

К таким затратам относятся: неиспользованные материалы; - исправление или доработка дефектных; изделий; задержки (производственное время), вызванные дефектной продукцией; дополнительные проверки и контроль; иски, в том числе по гарантийным обязательствам; потери от продаж, вызванные неудовлетворенностью покупателя.

К неизбежным затратам относятся: функционирование и аудит системы качества; обслуживание и калибровка испытательного оборудования; оценка поставщиков комплектующих изделий; обучение вопросам качества; минимальный уровень проверок и контроля.

Типичное разделение затрат на качество по видам выглядит следующим образом (от общих затрат на качество): на потери от брака (внутренние и внешние) - 70%, на контроль и испытания - 25%, на предупредительные мероприятия - 5%.

На отечественных: предприятиях общие суммы затрат на качество в объеме продаж выше 20% при тех же относительных значениях по видам затрат. Вопросы, связанные с обучением работников и созданием соответствующего корпоративного климата на казахстанских предприятиях, необходимо, на наш взгляд, выносить на государственный уровень внимания.

Вопросы для самоконтроля:

1. Приведите примеры затрат, входящих в категорию "Затраты на оценку качества".

2. Приведите примеры затрат, входящих в категорию "Затраты, связанные с отказами, проявившимися внутри организации".

3. Приведите примеры затрат, входящих в категорию "Затраты, связанные с отказами, проявившимися вне организации".

4. Какое подразделение в организации должно заниматься сбором данных и составлением отчета о затратах на качество?

5. Какие источники данных о затратах, связанных с качеством, могут быть использованы на предприятии?

Дата добавления: 2014-10-15