Стратегічна позиція підприємства. Оцінка привабливості стратегічні зони господарювання

Стратегическая позиция - стартовое предельное состояние сис­темы для достижения стратегических целей.

Аспекты обоснования стратегической позиции состоят в следующем:

• обеспечении положения, наиболее благоприятствующего прибыль­ности и повышению рентабельности;

• развитии функционального потенциала фирмы;

• создании базы стратегической независимости;

• разработке, если это необходимо, программы перехода к "новой линии поведения".

Основная цель определения такой позиции - обеспечение будущей жизнеспособности фирмы. Стратегическая позиция формируется на основе стратегической базы данных. При этом особое значение при­обретает гибкость фирмы как системы.

В зарубежных экономических исследованиях выделяется два вида гибкости: внешняя, достигаемая посредством политики диверсифи­кации, и внутренняя, отражающая внутреннее состояние фирмы.

Внешняя гибкость может носить наступательный или оборонитель­ный характер либо совмещать обе эти черты.

Наступательная гибкость характеризуется разнообразием товарно-рыночных решений, достаточным для минимизации последствий не­предвиденных случайностей. Кроме того, она имеет значение в тех областях, в которых с наибольшей вероятностью могут произойти прорывы.

Оборонительная гибкость может быть выражена несколькими характеристиками:

1) количеством независимых покупателей, на которых приходит­ся существенная часть объема продаж фирмы. Пример фирмы с наи­меньшей гибкостью: компания, работающая на оборонную промыш­ленность и имеющая единственного покупателя;

2) количеством рыночных сегментов фирмы, расположенных в раз­личных экономических средах. Например, компания, которая прода­ет холодильники и телевизоры в США, странах ЕЭС и в Японии, имеет большую гибкость, чем её конкурент, работающий в одном регионе;

3) количеством независимых технологий, используемых в произ­водстве. Если фирма разрабатывает технологии в областях молеку­лярной оптики, биохимии и др., то степень ее гибкости весьма высока.

Наступательная гибкость, по мнению И. Ансоффа, имеет гораздо менее выраженный характер, ее труднее достичь и измерить. В данном случае компания стремится не минимизировать последствия катастроф, а повысить эффективность инноваций. Один из показателей такого рода гибкости - использование изменчивых технологий в компании. Другой важный индикатор - успешные исследования и разработки, ведущиеся в области новых технологий. Даже если фирме не удастся совершить прорыв, имея сильный отдел исследований и разработок, она может быстро и разумно использовать достижения конкурентов.

Дж. Макдоннелл считает, что оценить оборонительную гибкость довольно легко, однако по-настоящему высокие результаты дает на­ступательная гибкость. Далее он отмечает, что вопрос о следовании той или иной форме внешней гибкости стал актуальным относительно недавно.

Полную оценку внутренней гибкости фирмы можно дать, представив её составляющие, к которым относятся:

1) техническая гибкость - улучшение технических параметров оборудования и в целом производственной структуры фирмы;

2) технологическая гибкость - ориентация системы на приме­нение технологий, принципиально изменяющих экономику и органи­зацию производства;

3) организационная гибкость - способность организационной структуры фирмы соответствовать изменениям требований рынка;

4) экономическая гибкость - способность производственного по­тенциала реагировать на изменение рентабельности производства на всех его стадиях.

Различают следующие показатели внутренней гибкости.

Коэффициент технической гибкости КТГ рассчитывается по формуле

,

где t _ср.п - среднее время переналадки технологической системы; Ф _э - эффективный фонд времени ее работы.

Коэффициент оперативной гибкости определяется по формуле

,

где - величина дополнительных затрат на переход производства из одного состояния в другое; З - величина затрат на изменение производственной программы; - прирост резервных мощностей; М _р - количество введенных резервных мощностей.

В свою очередь, резервная мощность исчисляется таким образом:

М _р = М _н.п. (К _п.т. - 1),

где М _н.п. - мощность по новым видам продукции; К _п.т. - коэффициент, учитывающий повышение трудоемкости производственной программы.

Эффективность повышения гибкости системы может быть выражена неравенством

З ПК _р,

где П - полученная прибыль фирмой от производства новых изде­лий за весь период жизненного цикла; К _р - доля прибыли, направ­ленная на расширение производства и инвестируемая на развитие науки и техники.

Наряду с оценкой гибкости фирмы как системы при определении стратегической позиции особое внимание необходимо акцентировать на стратегическом поведении фирмы. В мировой практике разли­чают четыре основные разновидности поведения фирмы в соответст­вии с типами изменений и типами поведения.

Виды стратегического и оперативного поведения

Тип поведения	Тип изменений
Постепенные	Прерывистые
Оперативное	Конкурентное	-
Стратегическое	-	Предпринимательское

Сравним две противоположные стороны поведения фирмы: оператив­ное постепенное и стратегическое прерывистое. В табл. первое назы­вается конкурентным, второе - предпринимательским поведением.

Поскольку конкурентное поведение направлено на получение при­были, а предпринимательское - на её использование, можно ожидать, что фирма будет стремиться к первому, пока потенциал существую­щих рынков сбыта позволяет поддерживать целевые темпы роста про­изводства и прибыли. По мнению зарубежных исследователей, пред­принимательское и конкурентное поведение в значительной степени различаются между собой и требуют собственных управленческих структур.

Конкурентные и предпринимательские факторы

Характеристика внешней среды	Конкурентное поведение	Предпринимательское поведение
Частота изменений	Серийность и последовательность	Случайность и эпизодичность
Направление изменений	Являются продолже­ниями прошлого	Неизвестны
Изменения по отноше­нию к прошлому	Небольшие	Большие
Возможность обраще­ния к традиционным способностям	Высокая	Низкая
Знание проблемы	Связано с опытом	Новое
Цена информации	Низкая	Высокая
Структура проблемы	Хорошо структури­рована	Слабо структурирована
Предсказуемость результата	Риск и неопределен­ность	Частичное и полное незнание
Риск	Низкая или средняя степень	Средняя или очень высокая степень

Сравнение профилей организаций

Характеристика организации	Конкурентное поведение	Предпринимательское поведение
Цель	Оптимизация уровня рентабельности	Оптимизация потенциала рентабельности
Задачи	Достижение ранее сформулированных целей	Определяются из взаимо­действия возможностей и способностей фирмы
Система ответственности	1. Поощрение стабиль­ной эффективной ра­боты. 2. Вознаграждение за прошлую деятельность. 3. Наказание за от­клонения	1. Поощрение за творческий подход. 2. Наказание за отсутствие инициативы
Информация	1. Внутренняя: пока­затели деятельности. 2. Внешняя - извест­ные возможности	1. Внутренняя - способно­сти. 2. Внешняя - новые будущие возможности
Проблемы	Повторяющиеся, знакомые	Неповторяющиеся, новые
Стиль лидерства	1. Популярность среди сотрудников. 2. Призыв к новым зна­чительным усилиям	1. Харизма. 2. Положительное отношение к переменам
Организацион­ная структура	1. Стабильная или рас­ширяющаяся. 2. Производственные направления сгруппи­рованы в соответствии с процессом потребления ресурсов. 3. Связи между видами деятельности свободные	1. Непостоянная, меняюща­яся структура. 2. Виды деятельности сгруппированы по пробле­мам. 3. Связи между видами деятельности свободные
Система плани­рования	Долгосрочное плани­рование	Стратегическое планиро­вание
Решение проб­лем руковод­ством фирмы: стимулы к действию поиск альтер­натив	Ориентация на дости­жение целей Опора на прошлый опыт	Поиск новых возможностей Созидательные альтернативы

Для выбора стратегической позиции необходимо проводить стра­тегическую сегментацию внешней и внутренней сред фирмы. Здесь возникает два вопроса.

Первый - на чем сконцентрировать внима­ние: на имеющихся источниках прибыли фирмы или на будущих условиях рынков?

Второй вопрос: что необходимо выбрать в качестве объекта стратегического сегментирования?

В настоящее время существует следующий способ сегментирования деловой среды фирмы.

Элементами внешней сегментации являются стратегическая зона хозяйствования (СЗХ), зона стратегических ресурсов (ЗСР) и группы стратегического влияния (ГСВ).

Стратегическая зона хозяйствования - тот сегмент окружения, на который фирма имеет или желает иметь выход.

Зона стратегических ресурсов - совокупность поставщиков осно­вополагающих ресурсов, способных обеспечить получение фирмой этих ресурсов для вывода на рынок того или иного товарного ассортимента.

Группы стратегического влияния - контактные аудитории, спо­собные оказать давление на миссию фирмы в сторону как её расши­рения или сужения, так и коренного изменения (правительство, обще­ственность, общества защиты прав потребителей).

Элементами внутренней сегментации, как правило являются стра­тегические хозяйственные центры (СХЦ), на которые возлагается ответственность за выбор стратегических направлений, и центры те­кущей коммерческой деятельности (ЦТКД), на которые возлагается ответственность за получение прибыли.

Ключевым элементом стратегической сегментации, вокруг которо­го и концентрируется стратегический менеджмент, является страте­гическая зона хозяйствования. В мировой практике также использу­ется название "стратегическая область бизнеса" (СОБ).[1] По мнению И. Ансоффа, фирма представляет собой совокупность различных СОБ, или СЗХ. Каждая область имеет собственные возможности будущего роста и рентабельности и/или требует особого конкурентного подхода.

Стратегическая зона хозяйствования определяется следующими факторами успеха:

1) будущей потребностью рынка;

2) технологией, с помощью которой будет удовлетворяться эта потребность;

3) покупателями, у которых будут эти потребности;

4) географическим регионом, в котором будут находиться покупа­тели.

Выбор СЗХ связан с миссией фирмы. Миссия может реализовываться как в одной, так и в нескольких СЗХ.

Стратегическая зона хозяйствования характеризуется такими па­раметрами:

1) перспективами роста данной СЗХ. Выражаются потенциальными темпами роста объемов производства с одновременной увязкой их с фазами жизненного цикла спроса на продукцию. Помимо фазы жиз­ненного цикла спроса на перспективы роста также влияют потенци­альная емкость рынка и покупательная способность потенциальных клиентов;

2) перспективами рентабельности. Зависят от уровня издержек и уровня прибыли;

3) ожидаемым уровнем нестабильности внешней среды;

4) главными факторами успешной конкуренции в будущем.

Методология выбора стратегии фирмы построена прежде всего на оценке стратеги­ческого набора - совокупности СЗХ, в которых фирма функционирует и будет функционировать в кратко- и долгосрочной перспективах.

Такая оценка проводится как в условиях многопрофильной деятель­ности или при наличии узкого товарного ассортимента, так и при диверсифицированном производстве.

Среди методов однопродуктового анализа наиболее распространен метод PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy). В его основе лежит моделирование влияния стратегических факторов на показа­тели эффективности функционирования фирмы. Модели метода PIMS позволяют ответить на следующие важнейшие вопросы:

1) какие факторы являются стратегическими и обусловливают раз­личия в показателях эффективности для разных видов деятельности?

2) какой уровень эффективности считается нормальным в сложив­шихся рыночных условиях для конкретного вида деятельности?

3) как изменятся показатели эффективности данного вида деятель­ности при том или ином уровне конкуренции, если будет изменена стратегия (полностью или частично)?

4) какие изменения необходимо внести в разработанные стратеги­ческие направления, чтобы в существующих рыночных отношениях улучшить показатели эффективности конкретного вида деятельности фирмы?

Если метод PIMS и его модели учитывают действие и внешних, и внутренних факторов, то метод кривых освоения, который строится на зависимости размеров затрат на производство от его объёма, отра­жает влияние только внутренних факторов. В основу метода поло­жена известная закономерность: рост объёма производства способствует экономии явных издержек.

Однако в условиях диверсифицированного производства наиболее эффективны матричные методы. Главное различие разнообразных матричных методов состоит в том, что в качестве "объекта привлека­тельности" принимается стратегическая зона хозяйствования (СЗХ).

Наиболее простым и распространенным является метод, предло­женный Бостонской консультативной группой (БКГ). Более полное представление о стратегическом положении фирмы можно получить с помощью матрицы "Мак-Кинзи".

Привлекательность положения фирмы на рынке можно определить также с помощью матрицы General Electric.

На основе выбора СЗХ, в которых будет функционировать фирма, формируются стратегические задачи. Важнейшие из них следующие:

1) определение набора СЗХ, в котором фирма будет действовать в перспективе;

2) определение рода взаимодействий между СЗХ, включенными в перспективный набор;

3) определение методов защиты перспективного стратегического набора от разрушительного воздействия неожиданных событий;

4) определение направлений деятельности по подготовке и исполь­зованию перспективных технологических нововведений.

Проблема выбора набора СЗХ состоит в том, чтобы обеспечить рав­новесие между кратко- и долгосрочной прибыльностью. Такое равно­весие может быть достигнуто с помощью балансирования жизненных циклов СЗХ.

В связи с этим рассмотрим следующий пример. Имеются две фир­мы (1 и 2), функционирующие в трех СЗХ.

Рис. 4.1. Динамика объемов продаж фирм 1 и 2 в различных СЗХ:

а - Фирма 1; б - Фирма 2

В краткосрочной перспективе фирма 1 имеет более прочное по­ложение, чем фирма 2, поскольку все СЗХ находятся в одной фазе жизненного цикла. Это означает, что объем продаж имеет одни и те же тенденции во всех СЗХ, что приводит к максимизации дохода в данный момент времени.

В долгосрочной перспективе фирму 1 может ожидать банкротство, поскольку все СЗХ придут одновременно к фазе спада. Поэтому це­лесообразно балансировать жизненные циклы СЗХ, т. е. создавать условия для достижения максимального объема продаж в каждой СЗХ посредством сдвига по фазам. То есть по мере перехода СЗХ из фазы зрелости в фазу спада все усилия фирмы должны направляться в дру­гую СЗХ, входящую в фазу зрелости из фазы роста.

Непрерывное увеличение объема продаж и прибыли за счет актуа­лизации набора СЗХ, находящихся в разных фазах жизненного цик­ла, поддерживается на уровне стратегических решений. Это осуществ­ляется за счет урезания одних СЗХ, расширения других, ухода из ныне существующих и др.

Указанные действия связаны с затратами ресурсов фирмы в СЗХ, находящихся в разных фазах жизненного цикла. Так, если вложены крупные суммы средств в СЗХ, пребывающие в фазе зарождения, це­лесообразно вложить дополнительные ресурсы в фазу роста (зрелос­ти) чтобы обеспечить прочную базу прибыли.

После того как определен набор СЗХ, сбалансированный по фазам жизненного цикла, необходимо исследовать его устойчивость к потен­циальным стратегическим неожиданностям, а также выявить стра­тегию взаимодействия между СЗХ. В связи с этим рассмотрим два принципа - стратегической гибкости и синергизма.

Принцип стратегической гибкости основан на конгломератном построении СЗХ, которые зависят от различных технологий, требуют разнородных экономических, социальных, политических и культурных условий. Другими словами, это способность фирмы к эффективному варьированию целями, обеспечивающими своевременное и эффектив­ное изменение набора СЗХ и проводимой в отношении тех или иных СЗХ товарной, ценовой и инвестиционной политики. Это изменение должно базироваться на прогнозировании стратегических неожидан­ностей как благоприятного, так и неблагоприятного характера.

Допустим, компания работает в четырех СЗХ, причем СЗХ 2 спо­собна обеспечить 50 % потенциальной емкости рынка и соответствен­но значительную массу прибыли компании. Если в ней возникнут не­благоприятные стратегические неожиданности (усилится государствен­ное регулирование, изменится политическая обстановка), то потери фирмы будут существенными. Поэтому несмотря на то что данная СЗХ находится в фазе роста и имеет перспективу перейти в фазу зрелости, целесообразно продолжить исследование рынка с целью поиска новых СЗХ, менее подверженных риску.

Путем постоянного отслеживания (сканирования) рынка и опере­жающего изменения набора СЗХ (его диверсификации) фирма может обеспечить стратегическую гибкость, т. е. независимость ни от одной СЗХ с точки зрения её влияния на выживаемость фирмы.

Однако необходимо отметить, что стратегическая и внутренняя гибкость фирмы противоречат друг другу. Насколько фирма диверси­фицирует свою внешнюю сферу, настолько же снижается возможность переключения её внутренних ресурсов, что приводит к снижению эф­фективности функционирования производственной системы. Разре­шить это противоречие можно с помощью синергизма.

В общем понимании синергизм - это усиление связи между эле­ментами системы. В экономических системах эффект синергизма ча­сто называют эффектом "2 + 2 = 5" поскольку доходы от совместно­го использования ресурсов превышают сумму доходов от использова­ния тех же ресурсов по отдельности.

Основными источниками синергизма являются использование од­них и тех же производственных мощностей и видов ресурсов произ­водственной системы, а также создание для всех СЗХ единой произ­водственной и социальной инфраструктуры. В соответствии с этими источниками различают следующие виды синергизма.

1. Синергизм продаж. Для нескольких товаров используются одни и те же каналы распределения, управление процессом продаж проис­ходит из единого центра или используются одни складские помеще­ния. Если весь ассортимент продукции состоит из взаимосвязанных товаров, они реализуются совместно, что повышает эффективность работы торгового персонала. Общая реклама, стимулирование сбыта, имеющаяся репутация - всё это способно привести к увеличению дохода, полученного на единицу вложенных затрат.

2. Оперативный синергизм представляет собой результат более эф­фективного использования основных средств и персонала, распреде­ления накладных расходов, совместного проведения обучения, круп­ных закупок.

3. Инвестиционный синергизм проявляется вследствие совмест­ного использования во всех СЗХ производственных мощностей, общих запасов сырья, переноса исследований и разработок с одного продук­та на другой, общей технологической базы, совместной обработки из­делий, использования одного и того же оборудования.

4. Синергизм менеджмента напрямую не связан с его источника­ми, однако способен оказать большое влияние на эффективность фун­кционирования фирмы в целом. Рассмотрим это на таком примере. Известно, что в различных отраслях промышленности перед менедж­ментом возникают многообразные стратегические и оперативные про­блемы. Если при входе в новую отрасль руководство фирмы обнару­живает, что возникающие проблемы во много похожи на те, что встре­чались раньше, оно имеет хорошие шансы эффективно управлять но­выми проблемами и процессами. В данном случае любое улучшение в руководстве положительно скажется на деятельности всей компа­нии. Поэтому эффект синергизма будет значительным.

Синергетический эффект может измеряться двумя основными спо­собами:

• оценка сокращения затрат в случае совместного ведения опера­ций при данном уровне дохода;

• оценка увеличения прибыли при данном уровне инвестиций.

По мнению Дж. Стрикленда, "эффект синергизма имеет далеко иду­щие последствия" [34]. Фирма, оптимизирующая этот эффект, тща­тельно подбирает товары и рынки и обладает высокой гибкостью в выборе конкурентной позиции. Фирма может завоевать большую долю рынка благодаря низким ценам, затратить больше средств на иссле­дования и разработки, чем конкуренты, максимизировать норму воз­врата инвестиций и тем самым привлечь к себе инвесторов.

Важнейший принцип стратегического менеджмента гласит: чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды, чем более жест­кая конкуренция в выбранных СЗХ, тем большее значение приоб­ретает использование концепции синергизма для обеспечения вы­живаемости фирмы.

При этом следует заметить, что принципы стратегической гибко­сти и синергизма взаимодополняют и взаимоисключают друг друга.

Таким образом, для управления набором СЗХ необходимо комп­ромиссное сочетание противоречивых кратко- и долгосрочных ориен­тиров. К таким ориентирам относятся кратко- и долгосрочные пер­спективы роста, кратко- и долгосрочные перспективы рентабельнос­ти, стратегическая гибкость, синергизм.

Дата добавления: 2014-10-17