Характеристика видів стратегічного управління

Посилення нестабільності примусило управлінську практику виробити ряд методів організації діяльності в умовах зростаючої непередбачуваності, новизни й складності оточення. Чим складнішим й несподіванішим ставало майбутнє, тим відповідно більше ускладнювалися системи управління, причому кожна наступна доповнювала попередню.

Еволюція систем управління показана:

Ми бачимо, що, змінюючи одна одну, системи враховували зростаючий рівень нестабільності, все більшу незвичність подій і все меншу передбачуваність майбутнього.

1. Етап управління на основі бюджетнофінансового контролю, для якого характерні внутрішня спрямованість звітності та планової інформації і відсутність системної інформації про зовнішні умови діяльності підприємства, тривав до середини 50-х рр. минулого століття. Бюджетний контроль здійснювався шляхом внесення поправок до обсягу і структури доходів/витрат, виробництва і збуту в міру зміни поточної ситуації на ринку за умови збереження основних напрямів діяльності підприємства.

Така реакція на зміни найбільш природна для підприємства, але потребує багато часу на усвідомлення неминучості змін, вироблення нової стратегії і адаптацію до неї системи. В умовах наростання темпів змін такий тип управління неприйнятний.

2. Другий етап – управління на основі екстраполяції (1951–1960 рр.) – передбачав, що бюджетно-фінансовий контроль доповнюється прогнозними оцінками, що екстраполюють обсяги продажів на декілька років уперед. На основі контрольних цифр, заданих у прогнозі продажів, визначалися всі функціональні плани: виробництва, маркетингу, постачання тощо, які потім об’єднувалися в єдиний фінансовий план.

3. Третій етап (1961–1980 рр.) –управління на основі передбачення змін і визначення реакції на них шляхом вироблення відповідної стратегії. Для цієї системи управління характерні: відхід від екстраполяції оцінок; облік мінливості факторів діяльності; аналіз внутрішніх можливостей підприємства і зовнішніх факторів; пошук шляхів найкращого використання внутрішніх можливостей з урахуванням зовнішніх обмежень і відповідності наявних резервів вимогам зовнішнього середовища; альтернативність рішень. Цей етап розвитку управління називають також стратегічним плануванням. Його відмінність від довгострокового планування в тому, що простір діяльності підприємства є більш об’ємним, до нього входять як елементи внутрішнього, так і зовнішнього середовища підприємства – соціальні та політичні фактори, дії конкурентів, потреби споживачів тощо. Також ця система передбачає варіативність у баченні шляхів розвитку підприємства. Популярність стратегічного планування припала на кінець 1970-х – початок 1980-х рр., коли воно сприймалося як панацея, засіб вирішення будьяких проблем підприємства. Проте у 1980-х рр. формальні методи стратегічного планування показали свою обмеженість у нових умовах. Основною причиною цього стало посилення невизначеності ділового середовища.

4. Четвертий етап, який почався з 1980-х рр. та триває дотепер, – управління на основі гнучких екстрених рішень (стратегічне управління), коли багато важливих завдань виникають настільки нестримно, що їх неможливо відразу передбачити.

Відмінні риси цієї системи управління є такими: акцент на впровадження стратегічних рішень та інтеграцію управлінських дій; децентралізація і демократизація управління; зростання значущості інтуїції і посилення якісного підходу в оцінках; розгляд підприємства як суб’єкта активної дії на середовище; використання стратегії як основного інструмента управління розвитком підприємства. Провідною ідеєю, що відображає сутність переходу від оперативного управління до стратегічного, виявилася ідея переносу центра уваги вищого керівництва на зовнішнє середовище для того, щоб відповідним чином своєчасно реагувати на зміни. Порівняльну характеристику розглянутих систем управління наведено у табл. 1.

Управління на основі негайних рішень, яке формується за останніх часів, в умовах, коли багато важливих завдань виникають настільки стрімко, що їх неможливо вчасно передбачити.

Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование) применимо, если уровень нестабильности внешней среды невысок и скорость реакции на перемены соизмерима с темпами изменения внеш­ней среды. На основании этого метода цели, устанавливаемые от до­стигнутого уровня, корректируются с учетом инфляции.

В системе стратегического планирования отсутствует предположе­ние о том, что будущее должно быть непременно лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучать на основе только ретроспек­тивных тенденций. Одним из методов определения будущих тенден­ций развития фирмы является развернутый стратегический анализ, состоящий из таких последовательных и взаимосвязанных этапов:

1) анализ перспектив (выяснение тенденций, опасностей, шансов, которые способны изменить сложившиеся тенденции);

2) анализ позиций в конкурентной борьбе (возможности улучше­ния конкурентной стратегии);

3) выбор стратегии (определение приоритетов);

4) анализ путей диверсификации (оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым следует перейти);

5) постановка задач (выделяют две основные группы - стратеги­ческие и тактические (текущие). Тактические задачи ориентированы на обеспечение текущей рентабельности, стратегические - заклады­вают основы будущей рентабельности).

Основна відмінність між довгостроковим і стратегічним плануванням полягає в тлумаченні майбутнього. У системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції історично сформованих тенденцій зростання. На рис. 3 це показано хвилястим пунктиром, що продовжений уперед. Ламана із зубцями лінія, так звані „зубці пилки”, описує типову процедуру постановки цілей, яка застосовується під час довгострокового планування.

Рис.3 Тлумачення майбутнього під час довгострокового планування

Керівництво організації звичайно виходить із того, що в майбутньому підсумки діяльності покращаться порівняно з минулим, і воно, природно, домовляється з підлеглими про більш високі показники. Типовий результат такої практики - постановка оптимістичних цілей, з якими не сходяться реальні підсумки. В організаціях, де управління поставлене добре, результати діяльності звичайно вищі, ніж передбачає екстраполяція, але виглядають вони як типові „зубці пилки”, представлені на рисунку. У тих організаціях, які управляються гірше, реальні підсумки теж виглядають, як „зубці пилки”, тільки вони нижчі намічених цілей.

Процедура довгострокового планування представлена на рис. 4.

У системі довгострокового планування цілі перетворюють на програми дій, бюджети й плани прибутків, які розроблюють для кожного з головних підрозділів організації. Потім програми й бюджети виконуються цими підрозділами.

У системі стратегічного планування відсутнє припущення про те, що майбутнє неодмінно має бути кращим за минуле, і не вважається, що майбутнє можна вивчити методом екстраполяції. Тому воно починається з аналізу перспектив організації, завданням якого є з’ясування тих тенденцій, небезпек, шансів, а також окремих „надзвичайних” ситуацій, які здатні змінити сформовані тенденції. Визначення перспектив під час стратегічного планування запобігає виходу результатів за межі видимості, що буває, коли організація діє, користуючись екстраполяцією своїх минулих тенденцій.

Результати аналізу перспектив показані на рис. 5 [2].

Наступним етапом є аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Його завданням є визначення того, наскільки можна підняти результати роботи організації, поліпшивши конкурентну стратегію в тих видах діяльності, якими вона займається.

Аналіз конкурентних позицій показує: навіть при тій умові, що організація збирається дотримуватись оптимальних стратегій у всіх своїх видах діяльності, одні з них більш перспективні за інші, а деякі зовсім безперспективні. Отже, необхідний третій етап, який одержав назву „метод вибору стратегії”: порівняння перспектив організації у різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподіл ресурсів між різними видами діяльності для забезпечення майбутньої стратегії.

Загальний рівень результатів, на які може розраховувати організація, користуючись аналізом своїх конкурентних можливостей, показаний на рис. 5 лінією наявного потенціалу. Вона перекриває межі конкурентних можливостей.

Організація може задовольнитися прийняттям лінії своїх наявних можливостей як орієнтир на майбутнє. У такому випадку аналіз меж на цьому закінчується, і в організації переходять до складання програм і бюджетів.

У багатьох випадках лінія наявного потенціалу неприйнятна для організації: або тому, що перелік видів діяльності, якими вона в цей час займається, стратегічно уразливий, або через те, що лінія перспектив виявляє невідповідність між довгостроковою й короткостроковою перспективами, або з тієї причини, що керівники бажають досягнення темпів росту, які набагато перевищують лінію перспектив.

У таких випадках наступним етапом є аналіз шляхів диверсифікованості. Його метою є оцінка недоліків наявного набору видів діяльності й визначення нових видів, до яких організації слід перейти. Порівняння результатів, очікуваних від нових видів діяльності, з лінією наявних можливостей дозволяє організації розробити загальні цілі й завдання. Вони визначаються двома факторами: з одного боку, тим, наскільки великі цілі ставить перед собою керівництво організації й наскільки енергійно воно прагне до їхнього досягнення, а з іншого боку - тим, наскільки диверсифікованість буде забезпечена стратегічними ресурсами.

Процедура стратегічного планування представлена на рис. 6.

У системі стратегічного планування екстраполяція замінена розгорнутим стратегічним аналізом, що, як показано на рис. 6, зв’язує перспективи й цілі між собою для вироблення стратегії.

Наступний етап полягає у постановці двох груп завдань: короткострокових, розрахованих на поточне виконання, і стратегічних.

Поточні програми й бюджети орієнтують оперативні ланки організації в їхній повсякденній роботі на забезпечення поточної рентабельності, тоді як стратегічні програми й бюджети закладають основи майбутньої рентабельності. А це погано вписується в систему виконання поточних операцій і потребує окремої системи виконання, побудованої на управлінні проектами. Стратегічна система виконання вимагає окремої, особливої системи контролю, що позначена на рисунку 6 як стратегічний контроль.

Таким чином, з урахуванням рівня нестабільності середовища функціонування організації її керівники повинні вибирати певну систему управління. Користуючись шкалою, наведеною на рис. 1, можна сказати, що довгострокове планування дозволяє успішно вирішувати завдання при рівнях нестабільності від 2 до 3. На рівні 3,5-4,5, коли майбутні завдання вже не пов’язані з колишніми, виникає необхідність у стратегічному плануванні.

Посилення нестабільності середовища сприяло появі в системі стратегічного управління ще двох різновидів: управління за допомогою вибору стратегічних позицій і шляхом ранжування стратегічних завдань.

Коли стало зрозуміло, що опертя на минулий досвід може виявитися небезпечним, концепція стратегічного планування зазнала змін у напрямку, показаному на рис. 7 [1, с. 54-55].

В умовах зовнішньої нестабільності рівня Н1 можливий ряд стратегій, що забезпечують успіх: від до. Користуючись методом аналізу відхилень від цілей, представленим на рис. 5, організація вибирає ту стратегію, яка найкраще відповідає її цілям. Але успіх стратегії у зовнішньому середовищі буде залежати від її внутрішніх організаційних можливостей. Як показано на рис. 7, існують дві взаємодоповнюючі групи таких можливостей: функціональні (НДДКР, маркетинг, виробництво й ін.) і загальноуправлінські. Таким чином, поки рівень зовнішньої нестабільності зберігає для організації значення Н1, успішна реалізація стратегії вимагає можливостей Мф й Му.

Якщо з аналізу факторів нестабільності видно, що надалі її рівень буде підвищуватися (або знижуватися) до точки Н2, значення найкращих для організації стратегій будуть розташовуватися між точками й. У результаті організація повинна буде не тільки перейти до стратегії, але й мати у своєму розпорядженні можливості Мф й Му.

Перша істотна відмінність стратегічного планування від управління за допомогою вибору стратегічних позицій полягає в доповненні планування потенціалу організації плануванням її стратегії. Друга відмінність полягає у систематичному подоланні опору змінам у ході реалізації планової стратегії й планової зміни організаційних можливостей.

Управление посредством выбора стратегических позиций пред­полагает, что при соответствующем уровне нестабильности внешней среды (см. табл. 3.2) могут изменяться не только стратегии, но и воз­можности и способности компании. Срочные изменения могут пона­добиться, когда конкурентная среда фирмы меняется довольно быст­ро или фирма опоздала с изменениями и испытывает дефицит време­ни, необходимого на возвращение конкурентных позиций.

В таких случаях основной приоритет отводится изменениям стра­тегии. Однако необходимо принимать во внимание, что преобразова­ния будут проводиться организацией, управленческие способности которой нуждаются в совершенствовании, и что процесс изменения стратегии будет соперничать во времени и по ресурсам с конкурент­ной борьбой за прибыль, что чревато увеличением расходов, а также сбоями в реализации планов.

При изменении стратегии фирма неизбежно столкнется с органи­зационным сопротивлением, а следовательно, преобразование должно быть принудительным, проводиться с включением всех рычагов вла­сти. По мнению И. Ансоффа, для того чтобы обеспечить долгосрочную стабильность новой стратегии, за её изменением должно следовать пре­образование управленческих способностей компании.

Необходимо также учитывать, что стратегическое планирование и планирование развития всей совокупности ресурсов производственной системы тесно связаны между собой. Из этого следует, что в ходе ре­ализации стратегических планов и планов расширения ресурсов произ- водственной системы возникает необходимость в систематическом преодолении сопротивлений переменам со стороны уже освоенных источников ресурсов производственной системы.

В процессе анализа стратегической позиции фирмы создаются на­боры программ по развитию товаров и рынков, изменению конкурент­ных стратегий, развитию новых технологий и диверсификации (на­сколько это возможно) в новые отрасли. Не меньшую проектную на­грузку может создать и анализ управленческих способностей.

Одни и те же организационные ресурсы, и без того участвующие в конкурентной борьбе за прибыль, могут понадобиться для двух раз­личных наборов проектов. Поэтому если общая нагрузка по измене­нию стратегии/способности велика, то необходимо выбирать приори­теты по отдельным составляющим. На рис. 3.4 представлена схема определения приоритетов по И. Ансоффу.

Рис. 3.4. Альтернативные способы изменения стратегической позиции

Еволюція управлінських систем забезпечувала вирішення проблем, пов’язаних зі зростаючою непередбачуваністю подій, а також з неможливістю передбачати майбутнє.

Такі системи мобілізації можливостей у розрахунку на очікувані зміни, як довгострокове й стратегічне планування й управління за допомогою вибору стратегічних позицій, - системи, засновані на принципі передбачення нових завдань шляхом розробки стратегій, - виявилися непридатними для реагування на події, які частково передбачувані, однак виходять на поверхню й розвиваються занадто швидко, щоб можна було заздалегідь підготувати й вчасно прийняти необхідні рішення.

Планування своєчасних рішень - це процес, що заторкує всі рівні організації й триває декілька місяців. Він настільки складний, що організації не можуть подолати несподіванки, пов’язані з урядовими рішеннями, іноземними конкурентами, технічним прогресом з його раптовими проривами тощо. Щоб упоратися з такими швидкоплинними завданнями, організації взяли на озброєння принцип своєчасних рішень, або так зване управління шляхом ранжування стратегічних завдань, показане на рис. 8.

Окремою складовою еволюційного розвитку стратегічного управління є управління за слабкими сигналами.

Если уровень нестабильности внешней среды очень высок, то наи­более эффективным является управление по слабым сигналам.

Рівні сигналів із зовнішнього середовища	Характер заходів для наростання їхньої дієвості
А	Б	В	Г	Д	Е
1. Небезпека або нова можливість усвідомлюється
2. Джерела нової можливості або небезпеки стають ясні
3. Масштаби стають небезпечними
4. Шляхи рішення проблеми визначаються
5. Результати намічених контрзаходів передбачувані

Рис. 4.1. Процес управління за слабкими сигналами: А - спостереження за обстановкою; Б - визначення відносної сили або слабості сигналу; В - зниження зовнішньої стратегічної вразливості; Г - підвищення внутрішньої гнучкості фірми; Д - розробка підготовчих планів і їх здійснення; Е - плани практичних конкретних заходів і їх здійснення

Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате на­блюдения, называются сильными, а известные по ранним и неточным признакам - слабыми сигналами.

Если уровень нестабильности внешней среды высок, появляется объективная необходимость готовить решения ещё тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы (оценка по шкале 4,0-5,0). Поскольку ситуация меняется быстро, фирма может опоздать с при­нятием решения, поэтому особое значение приобретает фактор време­ни. Схематично процесс управления по слабым сигналам представ­лен на рис.3.5.

Проблеми, що виявляють у ході спостереження за зовнішніми обставинами, по-різному забезпечені інформацією. Одні настільки очевидні й конкретні, що організація може сама дати оцінку їх вагомості й вжити відповідних заходів для їх розв’язання. Назвемо їх проблемами, обумовленими сильними сигналами. Про інші проблеми відомо лише за слабкими сигналами - ранніми і неточними ознаками наступу важливих подій. Наприклад, зараз очевидно, що протягом наступних десяти років власність на землю в Україні буде ядром серйозних політичних конфліктів, але не можна з упевненістю пророчити, де й коли вони виникнуть і якої конкретної форми наберуть. Такі слабкі сигнали згодом зміцніюються і перетворюються на сильні. Коли рівень нестабільності перебуває в межах значень 3,5-4, організація ще може дозволити собі чекати більш сильного сигналу, тому що в неї вистачає часу підготувати рішення до моменту, коли проблема назріє.

Але при значеннях нестабільності порядку 4 й 5, коли ситуація змінюється швидко, організація, чекаючи сильного сигналу, може або спізнитися з рішенням, або виявитися неспроможною прийняти його в той момент, коли виникла проблема, яка гальмує інтереси організації. Тому при високих рівнях нестабільності з’являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять слабкі сигнали. Щоб система отримувала інформацію, має бути налагоджене спостереження, чутливе до попереджуючих сигналів. Крім того, загальноорганізаційне управління й інші підрозділи організації мають виробити у себе позитивне ставлення до змін, бути готовими до прийняття ризикованих рішень і вміти підходити до вирішення проблем, спираючись не на минулий, а на новий досвід, що накопичується [6, с. 33].

Далі у своєму еволюційному розвитку стратегічне управління виступає як управління в умовах стратегічних несподіванок [8].

У реальному житті деякі проблеми не можуть бути врахованими і перетворюються на стратегічні несподіванки. Це означає, що:

1) проблема виникає раптово й всупереч очікуванням;

2) вона ставить нові завдання, для вирішення яких організація не має досвіду в минулому;

3) невміння прийняти контрзаходи призводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей отримання прибутків;

4) контрзаходи повинні бути прийняті терміново, але звичайний, існуючий в організації порядок дій цього не дозволяє.

Найбільші труднощі виникають під час дії всіх чотирьох факторів. Колишні стратегії й плани втрачають сенс, інформація, яку потрібно засвоїти й вивчити, йде потоком, висуваються нові завдання. Організації загрожують інформаційні перевантаження. Раптовість й імовірність великої втрати усвідомлюється в організації настільки широко, що виникає загроза загальної паніки. Ініціатива знизу, яка у звичайних умовах прискорює прийняття контрзаходів, в умовах стратегічної несподіванки втрачає дієвість і навіть може виявитися небезпечною [7, с. 32]. Керівники нижчих ланок, які залишаються без вказівок до дії, починають „тягти ковдру на себе” і створюють плутанину. Нарешті, турботи про збереження здорового морального клімату й складності, пов’язані з несподіваною ситуацією, відволікають увагу від повсякденної роботи - виробництва, збуту, розподілу.

Якщо організація припускає, що рівень зовнішньої нестабільності для неї може наблизитися до значення 5, вона повинна зайнятися підготовкою системи надзвичайних заходів під час стратегічної несподіванки. Характерні риси цієї системи показані на рис. 9.

Вони полягають у наступному.

1. Коли виникає стратегічна несподіванка, починає працювати комунікаційна мережа зв’язків для надзвичайних ситуацій. Ця мережа діє, перетинаючи межі організаційних підрозділів, фільтрує інформацію й швидко передає її в усі ланки організації.

2. На час надзвичайного стану необхідно перерозподілити обов’язки керівництва: а) одна група присвячує свою увагу контролю й збереженню здорового морального клімату в організації; б) інша група веде звичайну роботу з мінімальним рівнем зривів; в) третя група займається вживанням надзвичайних заходів.

3. Для вироблення цих заходів вводиться в дію мережа оперативних груп:

а) керівники й члени оперативних груп, не дивлячись на сформовані канали взаємозв’язків, що склалися усередині організації, створюють підрозділи або групи стратегічної дії, а не просто планування;

б) зв’язок між оперативними групами й групою керівників вищої ланки будується за „схемою зірки”, тобто напряму;

в) група керівників вищої ланки формулює загальну стратегію, розподіляє відповідальність між виконавцями й координує управління;

г) низові оперативні групи виконують роботу на своїх ділянках у рамках загальної стратегії.

4. Оперативні групи й зв’язок між ними організуються заздалегідь і проходять випробування:

а) може бути заздалегідь організовано кілька систем зв’язку різного призначення: одна для вирішення несподіваних проблем у галузі збуту, інша - у галузі технологій, третя - у галузі політики тощо;

б) оперативні групи навчаються швидко реагувати на принципово нові проблеми на підставі поєднання точних методів аналізу із творчим підходом.

5. Зв’язки проходять випробування в некризових умовах, причому вирішуються реальні стратегічні завдання, якби вони виникли зненацька.

Перехресні лінії на рис. 9 показують, наскільки ті або інші властивості системи управління відповідають завданням і проблемам, що виникають в умовах стратегічної несподіванки.

За дуже рідкісними винятками організації не розробляють і навіть не готують для себе формальні системи управління в умовах стратегічної несподіванки. Основні риси системи, описаної вище, відповідають реальному досвіду вирішення непередбачених завдань в організаціях. Це алгоритм дій, який доцільно вживати в умовах несподіванок, і одночасно припущення, що організаціям, які працюють на рівні невизначеності порядку 5, необхідно приймати системи управління в умовах стратегічної несподіванки, подібні описаній вище.

У міру того, як зовнішнє середовище ставало усе менш передбачуваним, передові організації розробляли усе більше складні й швидкодіючі системи.

Водночас керівники багатьох інших організацій і поряд з ними ряд вчених запропонували протилежне рішення: спростити, зменшити період довгострокового планування, відмовитися від планування на користь інтуїції й досвіду.

Таблица 3.2. Оценка степени нестабильности внешней среды в соответ­ствии со шкалой И. Ансоффа

Шкала И. Ансоффа	Характеристики t——————————————,—————————————————————————————1
Привычность событии	Темп изменений	Предсказуемость
Стабильность (0-2,0)	Привычная	Медленнее, чем реагирует фирма	По аналогии с прошлым
Реакция на перемены (2,0-3,0)	В пределах экстраполяции	Сравнимый с реакцией фирмы	Путем экстраполяции
Предвидение (3,0-3,5)	Неожиданные события, не имею­щие аналогии с прошлым	Сравнимый с реакцией фирмы	Предсказуемые проблемы и новые возможности
Исследования и творчество (3,5-5,0)	Неожиданные и совершенно новые события	Быстрее, чем реагирует фирма	Частичная или полная непред­сказуемость

Совокупное влияние описанных групп факторов формирует тот или иной уровень нестабильности внешней среды. Оценка такого уровня проводится на основании шкалы И. Ансоффа (табл. 3.2). При этом соблюдается следующий порядок событий:

1) определяют, какие из условий деятельности фирмы будут, по мнению службы маркетинга, наименее стабильными в ближайшие 5-7 лет;

2) пользуясь шкалой (0-5), определяют для выбранных условий уровень привычности событий, темп изменений, а также предсказу­емость будущего;

3) определяют средний уровень нестабильности, связанный с деле­ниями шкалы нестабильности.

В зависимости от степени нестабильности внешней среды могут применяться такие виды стратегического управления:

1) управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирова­ние). Оценка по шкале 2,5-3,0;

2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование и управление посредством выбора стратегических по­зиций). Оценка по шкале 3,0-3,5;

3) управление на основе гибких экспертных решений. Оценка по шкале 3,5-5,0.

Застосування різновидів стратегічного управління в Укаїні та світі.

Дата добавления: 2014-10-17