Концепція ланцюга цінностей

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена— качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ре­сурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «це­почка создания ценности» (рис. 7). Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, постав­ки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании.

Рис. 7. Структура цепочки создания ценности.

Основная деятельность группируется им в следующие пять об­ластей.

Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функ­ция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в ко­нечный продукт или услугу.

Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределени­ем продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами.

Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомле­нием потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.

Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпро­дажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепро­дажное обслуживание, ремонт и т.п.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы. Рассмотрим содержание этих видов деятельности.

Материально-техническое снабжение — это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процес­са).

Технические разработки — деятельность, связанная с создани­ем стоимости: обеспечение технологического процесса, разработ­ка изделия, управление потоками сырья и материалов.

Управление трудовыми ресурсами — действия, которые включа­ют набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

Инфраструктура фирмы — обслуживание производства, обес­печение нормального хода производственного процесса. К ней от­носятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п.

Загалом всі позитивні зміни у стратегічному потенціалі організації сприяють зміцненю її конкурентних переваг.

6.5. SWOT-аналіз підприємства

Для здійснення стратегічного аналізу зовнішнього та внутріш­нього середовищ часто застосовують формальні процедури SWOT-аналізу. Головна мета SWOT-аналізу — забезпечити процес страте­гічного планування інформацією про сильні та слабкі сторони цієї стратегії щодо її можливостей та існуючих загроз. Сильні та слабкі сторони — це переважно внутрішні чинники, пов’язані з поточним станом системи, можливості та загрози існують зовні й більше стосу­ються майбутнього.

Методологія SWOT-аналізу передбачає виявлення можливостей (Opportunities) і загроз (Threats) зовнішнього середовища, сильних (Strength) та слабких сторін (Weakness) внутрішнього середовища, встановлення зв’язків між ними на основі побудови матриці, вияв­лення стратегічних проблем і альтернатив розвитку організації. Проведення такого аналізу дозволяє розглянути всі можливі парні комбінації між загрозами, можливостями, сильними та слаб кими сторонами, встановлені зв’язки будуть використані для форму­лювання стратегії організації.

Для побудови матриці SWOT-аналізу необхідно провести такі етапи.

1. Виявити фактори, що впливають на діяльність організації та визначення рівня їх впливу. На основі проведеного аналізу для ви­явлення найбільш впливових чинників Дж. Вільсон запропонував матрицю, за допомогою якої визначається вплив фактора на органі­зацію та ймовірність посилення його впливу (табл. 4.3).

Значення факторів середовища організації, які містяться на полях матриць ВВ, ВС, СВ, вважають високими і їх обов’язково необхідно враховувати при розробці стратегії. Значну увагу необхідно приді­лити факторам, що знаходяться на полях ВН, СС, хоча їхній вплив середній, а значення досить високе. Останні чинники можна не брати до уваги.

2. Визначити ймовірність використання можливостей та впливу їх на діяльність організації. При проведенні SWOT-аналізу необхідно визначити не тільки можливості та загрози зовнішнього сере довища організації, а й виявити ймовірність використання та вплив обраних можливостей та загроз на результати діяльності організації. Спочатку оцінюють ймовірність використання можливостей та їхній вплив на ді­яльність організації. Матрицю можливостей будують згідно з табл. 4.4.

3. Визначити ймовірність реалізації загроз та впливу їх на діяль­ність організації. Аналогічно здійснюється аналіз загроз та будується матриця загроз. Наслідки, до яких може призвести реалізація загроз, може проявитися через руйнування організації, приведення організа­ції до критичного стану, важкого стану або легких пошкоджень. Ви­явлення в процесі аналізу факторів, які класифікуються як загрози зовнішнього середовища, записують на полях матриці. Фактори, які потрапили на поля ВР, ВК, СР, найбільш небезпечні для подальшого розвитку організації і потребують термінового усунення. Фактори, які потрапили на поля ВВ, СК, НР, також повинні перебувати під на­глядом керівництва і мають бути усунені якомога швидше.

4. Оцінити внутрішнє середовище організації. Наступним ета­пом SWOT-аналізу є оцінка факторів внутрішнього середовища ор­ганізації. Для цього використовують SNW-підхід. Для кожного фак­тора приводиться експертне оцінювання його вагомості. Вважається за доцільне при сильному впливі на організацію такому фактора на­давати значення «S», при помірному — «N», слабкому — «W».

5. Побудова матриці SWOT-аналізу. Проведений аналіз фак­торів внутрішнього й зовнішнього середовищ та ранжування їх за рівнем впливу на діяльність організації дає можливість сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей. Встановлення зв’язків між найбільш впливо­вими слабкими та сильними сторонами організації, загрозами та можливостями зовнішнього середовища — заключний етап процесу SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв’язків будується матриця SWOT-аналізу (табл. 4.6).

У верхній лівій частині цієї матриці записують проранговані мож­ливості, а у верхній правій частині загрози зовнішнього середовища організації. Зліва відповідно вписуються сильні та слабкі сторони ор­ганізації. На кожному з чотирьох полів потрібно розглянути всі мож­ливі парні комбінації між загрозами, можливостями, сильними та слабкими сторонами організації. Встановлені взаємозв’язки будуть формувати стратегічні альтернативи та проблеми розвитку.

Поле СіМ (сила і можливості) припускає стратегії, що викорис­товують сильні сторони підприємства для реалізації можливостей, що з’явилися в зовнішньому середовищі. Для виявлення головних стратегічних проблем у даному полі матриці необхідно відібрати парні комбінації сильних сторін підприємства і можливостей зовніш­нього середовища з мінімальною оцінкою. Для формулювання стра­тегічних альтернатив розвитку підприємства в поле СіМ необхідно відібрати парні комбінації сильних сторін і можливостей із макси­мальною оцінкою.

Поле СіЗ (сила і загрози) припускає стратегії, що використову­ють сильні сторони для усунення загроз у зовнішньому середовищі. Комбінації сильних сторін із мінімальною оцінкою та загроз із мак­симальною значущістю повинні бути віднесені до стратегічних про­блем підприємства. Для виявлення стратегічних альтернатив розви­тку підприємства в даному полі варто орієнтуватися на максимальну оцінку сильних сторін підприємства та мінімальну оцінку загроз зо­внішнього середовища.

Поле СЛіМ (слабкість і можливості) припускає стратегії, що мінімізують слабкі сторони підприємства, використовуючи можли­вості ситуації на ринку. Комбінації слабких сторін підприємства з максимальною оцінкою і можливостей у зовнішньому середовищі з мінімальною оцінкою їх значущості слід віднести до головних стра­тегічних проблем підприємства. При визначенні можливих стратегій розвитку підприємства в цьому полі матриці необхідно орієнтуватися на максимальну значущість можливостей у зовнішньому середовищі та мінімальну оцінку слабких сторін підприємства.

Поле СЛіЗ (слабкість і загрози) припускає стратегії, що мінімі­зують як слабкі сторони підприємства, так і загрози, що з’явилися в зовнішньому середовищі. Для виявлення головних стратегічних проблем підприємства необхідно скласти комбінації слабких сторін і загроз із максимальною оцінкою. При визначенні можливих страте­гій розвитку підприємства слід орієнтуватися на мінімальну оцінку слабких сторін підприємства та загроз у зовнішньому середовищі.

Для визначення пріоритетності поля SWOT-матриці, необхідно розрахувати частку кожного поля, виходячи з бальних оцінок факто­рів зовнішнього та внутрішнього середовища підпри ємства. Виявлені парні комбінації сильних і слабких сторін підприємства з можливос­тями та загрозами в зовнішньому середовищі доцільно систематизу­вати в таблицях, що рекомендуються, а саме табл. 4.7.

Здійснюючи аналіз середовища організації, слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити в свою протилежність: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити в організації додаткову перевагу, коли конкуренти її не усунули.

Слід відзначити, що при проведення SWOT-аналізу в більшос­ті випадків застосовується інформація, отримана методом експерт­них оцінок. Застосування цього методу може дати великі похибки, величина яких залежить від складу експертів та методу оброблення результатів. Економіко-математичні методи досить обмежено ви+

ко­ристовуються в практиці SWOT-аналізу через нестачу достовірної статистичної та іншої інформації (умови господарювання, значний вплив тіньової економіки).

Дата добавления: 2014-10-17