Формування конкурентих переваг організації

Оцінка конкурентної позиції корпорації методом конкурентних переваг

Останнім часом набув популярності метод визначення конкурентоспроможності на основі теорії конкурентних переваг, автором якої є американський вчений М. Портер.

Показником потенційних переваг організації можна вважати частку ринку, яка їй належить.

Для визначення частки ринку необхідна достовірна та повна інформація, яку часто на ринках споживчих товарів стримують через дилерів і товариства споживачів. Достовірність такої інформації забезпечується завдяки використанню оптичних пристроїв зчитування товарних кодів. Для товарів, які не відносяться до споживчих товарів, таку інформацію можна отримати через маркетингові інформаційні системи.

Наприкінці необхідно відмітити, що одним з найновіших та найсучасніших підходів до визначення конкурентоспроможності підприємства є метод бенчмаркінгу, який успішно використовується в практиці багатьох передових країн світу.

Бенчмаркінг - це мистецтво виявлення того, що інші роблять краще за нас, та вивчення, вдосконалення і застосування методів роботи інших організацій на основі порівняння діяльності не лише підприємств-конкурентів, а й передових фірм інших галузей. Для цього розроблені методи, які дозволяють скоротити витрати, підвищити прибуток, оптимізувати динаміку структури та витрати стратегії діяльності підприємства.

Останнім часом популярності набув метод визначення конкурен­тоспроможності на основі теорії конкурентних переваг, автором якої є американський вчений М. Портер.

Зовнішня конкурентна перевага — це перевага у властивостях то­вару, яка створює «цінність для покупця» внаслідок повнішого задоволення його потреби. Ця перевага збільшує «ринкову силу» орга­нізації, тому вона зможе змусити ринок підняти ціну продажу вище, ніж пріоритетний конкурент, який не володіє такою перевагою (іноді її називають перевагою в ціні товару). Оцінкою такої сили можна вва­жати еластичність попиту за ціною.

Внутрішня конкурентна перевага — це перевага організації у витратах виробництва, яка створює «цінність для виробника» вна­слідок вищої його продуктивності. Внутрішня перевага забезпечує організації більшу стійкість до зниження ціни продажу, яка нав’язана ринком або конкурентами, та вищу рентабельність [16]. Ці два типи конкурентної переваги, які мають різне походження, часто виявля­ються несумісними. Вважають, що ці переваги можна виявити під час визначення «ринкової сили» (співвідношення максимальної ціни продажу товару конкретної організації й ціни пріоритетного кон­курента) та «продуктивності» (співвідношення витрат на одиницю продукції конкретної організації й пріоритетного конкурента). Най­складнішим процесом є встановлення характеру переваги організації порівняно з конкурентами та її оцінювання.

Аналіз розвитку світової практики досягнення підприємствами комерційного успіху у період з кінця ХІХ до початку ХХІ сторіччя дозволяє виділити в еволюції ключових джерел формування конкурентних переваг декілька етапів. Кожний з цих етапів характеризується специфічними вимогами споживачів щодо товарів (послуг) фірм і, відповідно, фокусуванням підприємств на особливих аспектах стратегічного характеру для більш повного задоволення цих вимог.

Еволюція практичних підходів до використання

ключових джерел формування конкурентних переваг

№	Назва етапу	Приблизні часові межі	Ринкові вимоги	Ключове джерело конкурентних переваг
1.	"Факторний”	до початку ХХ століття	Товари за помірними цінами	Наявність факторів виробництва
2.	"Витратний”	початок ХХ століття – 50^ті роки	Мінімальні ціни	Неухильне зниження витрат
3.	"Якісний”	60^ті-70^ті роки	Покращені якісні характеристики	Постійне підвищення якості
4.	"Адаптивний”	70^ті-80^ті роки	Постійні зміни вимог споживачів	Гнучкість
5.	"Інноваційний”	80^ті-90^ті роки	Оригінальність, неповторність товарів	Інновації

До початку ХХ сторіччя добробут окремих підприємств і цілих країн переважно базувався на наявності основних факторів виробництва. Споживачам були властиві невисокі вимоги до рівня якості та ціни товарів. Значна кількість національних економік розвивалася на основі багатства сировинних та енергоресурсів. Наприклад, відомий німецький Рур, багатий на вугілля, дозволив розвивати чорну металургію, яка стала основою машинобудування.

Протягом першої половини ХХ сторіччя підвищення конкурентоспроможності підприємств здійснювалося переважно за рахунок зниження витрат. У цей період проводилася розробка методологічних засад, обґрунтування доцільності створення та визначення сфер ефективного функціонування великих і надвеликих підприємств, що створило можливості використання переваг масового стандартизованого виробництва для задоволення потреб масових недиференційованих ринків того часу. Запропонована М.Портером базова конкурентна стратегія "лідирування за витратами” адекватно відображає сутність тодішньої доктрини: конкурентоспроможність підприємств досягалася за рахунок використання ефектів масштабу та досвіду, прискіпливої уваги зниженню собівартості та продажу товарів за цінами, що дорівнюють або нижче цін конкурентів.

На третьому етапі, починаючи з 60х років, головна увага приділяється якості: спочатку – якості продукції та послуг (базова конкурентна стратегія "диференціації продукції” за класифікацією М.Портера відповідає цьому підходу), а пізніше – якості процесів та систем. У цей час почали розвиватися системні, комплексні принципи управління якістю, які отримали назву "тотального управління якістю” (Total Quality Control – TQC). Зазначені принципи об'єднали та скоординували роботу всіх підрозділів підприємства, починаючи з відділів маркетингу та виробничих відділів і закінчуючи роботою з контролю якості сировини та матеріалів.

Результатом розвитку цього напрямку формування конкурентних переваг фірми стало створення численних, спочатку внутрішньофірмових, а, дуже швидко, і загальноприйнятих систем управління якістю, які на сьогодні широко відомі як закріплені міжнародними стандартами серії ISO-9000 різноманітні варіанти конкретизації концепції TQM (Total Quality Management).

Характерною ознакою четвертої фази (70ті-80ті роки) в процесі розвитку ключових джерел формування конкурентних переваг було те, що головна увага приділялася гнучкості; при чому йшлося не просто про гнучкість та адаптивність як такі, а опрацьовувалися різноманітні взаємопов'язані аспекти продуктової гнучкості, техніко-технологічної гнучкості, організаційної гнучкості, ринкової гнучкості, стратегічної гнучкості фірми тощо з метою забезпечення можливостей негайного реагування фірми на зміни потреб ринку, а в окремих випадках – і ініціювання виникнення цих потреб. Втіленням цього напряму стало: у виробничій сфері – формування ідеології та матеріалізація ідей щодо створення САПР (систем автоматизованого проектування продукції), АСУТП (автоматизованих систем управління технологічними процесами), ГВС (гнучких виробничих систем); в управлінській сфері – створення механізмів стратегічного управління функціонуванням та розвитком фірми.

І, нарешті, на п'ятому етапі еволюції конкурентних переваг (80ті-90ті роки ХХ століття) стратегічний акцент робиться на інноваціях, під якими зокрема розуміють сукупність технічних, виробничих та комерційних заходів, які призводять до появи на ринку нових або покращених продуктів і до комерційного використання нових чи поліпшених виробничих процесів й обладнання.

На цьому етапі споживачі вимагають, щоб товари відрізнялися від аналогів, відображали оригінальність й індивідуальні смаки покупців. Інновації охоплюють найрізноманітніші сфери діяльності організацій. Окремі дослідники серед множини конкурентних стратегій виділяють базову стратегію "впровадження нововведень”.

В останні роки ХХ століття дослідники в галузі теорії та практики управління бізнесом все частіше почали зосереджувати свою увагу на сферах, які можна визнати за перспективні ключові напрямки в арсеналі засобів досягнення стратегічного успіху – йдеться про такі чинники конкурентоспроможності, як знання (інформація) та час.

Вже зараз великі корпорації, зокрема General Motors, Hewlett-Packard, Rank Xerox, Philip Morris, Dow Chemical, Philips, Scandia AFS та інші, включили знання у сферу стратегічного менеджменту. Деякі підприємства спрямовують у менеджмент знань від 3,5 до 10% своїх доходів.

Важливим фактором стратегічного успіху підприємств стає час, що проявляється за такими основними напрямками:

1. Скорочення тривалості всіх процесів (економія часу).

2. Дотримання термінів, визначених у договорах (пунктуальність).

3. Реорганізація існуючих процесів у відповідності до зміни умов діяльності фірми (часова гнучкість).

4. Розробка нових продуктів та технологічних процесів (інноваційність).

Сформований за результатами зовнішнього аналізу та бенчмаркінгу перелік ключових факторів успіху в галузі разом із зібраною інформацією про конкурентів і внутрішні можливості підприємства дають змогу оцінити конкурентний потенціал та конкурентоспро­можність фірми. В загальному вигляді таке оцінювання включає сім етапів (рис. 5.5) [5, с. 19].

Розрахунок очікуваного рівня конкурентоспроможності підпри­ємства (КсП) здійснюється за формулою:

Використання запропонованої процедури оцінювання дає можли­вість моделювати розвиток конкурентного потенціалу і конкуренто­спроможності підприємства та на базі отриманих даних приймати сво­єчасні управлінські рішення, розробляти альтернативні конкурентні стратегії.

П_і — обсяг продажу і -тої організації;

n — кількість організацій, які функціонують на цьому ринку.

Якщо продукція має досить високий рівень диференціації, широ­кий діапазон цін, бажано доповнити розрахунок частки ринку в на­туральних вимірниках визначенням ринкової частки у вартісному виразі. Таке доповнення дає змогу визначити найпривабливіший для конкурентів ціновий сегмент ринку. Залежно від того, чому до­рівнює співвідношення Чік/Чів визначають, у якому ціновому сегменті працює організація: якщо співвідношення дорівнює 1, то організація працює в середньому; більше 1, — в низькому і якщо — менше 1, — у високому. Оцінка рівня конкурентоспроможності організації за част­кою ринку подана в таблиці 5.6 [9, с. 133].

Визначення ринкової ніші, освоєння якої дає можливість організа­ції збільшити сферу свого впливу, здійснюється шляхом порівняння потенціалу ринку з обсягом продажу певної орга нізації. Для оціню­вання рівня протидії конкурентів у боротьбі за ринкові ніші переваж­но використовують показник концентрації, який характеризує рівень концентрації виробництва в галузі та визначається так:

Цей показник характеризує загальну частку перших (найбіль­ших) організацій на певному ринку. В таких провідних країнах світу, як США, Фран ції Німеччина, Англія та Канади коефіцієнти концентрації розраховують і аналізують статистичні організації Разом з тим названий метод має істотний недолік — він нечутливий до різних варіантів розподілу часток ринку між конкурентами. Наприклад, Кк буде однаковим і дорівнюватиме 0,8 для різних ринкових ситуацій: одна організація контролює 77% ринку, а решта двадцять три — по 1%; п’ять рівноцінних організацій володіють частками по 20%. Певною мірою цього недоліку можна уникнути, розрахувавши індекс Херфіндала як суму квадратів ринкових часток конкурен тів за формулою

Він враховує номер організації, отриманий на основі ранжування часток від максимуму до мінімуму (і).

Основою функціонування механізму зміцнення конкурентних позицій на рівні підприємства виступають процеси досягнення та утримання товаровиробником привабливих та стійких конкурентних позицій. Такі процеси, як зазначалось у [6], обумовлюються проце­сами формування конкурентних переваг, що повинні здійснюватись паралельно:

- створення конкурентних переваг — процес набуття нових специфічних властивостей і навичок, за якими підприємство отримує перевагу над конкурентами; а також процес поси­лення наявних властивостей і навичок підприємства до рівня, який перевищує досягнення конкурентів;

- утримання конкурентних переваг — процес підтримки досяг­нутих конкурентних переваг шляхом покращення наявних властивостей і навичок підприємства темпами, які не дозволя­ють конкурентам випередити підприємство;

- розвиток конкурентних переваг — процес активного вдоскона­лення навичок і властивостей підприємства з метою збільшен­ня розриву між підприємствами і найближчими конкурен­тами.

Підхід до здійснення кількісної оцінки фінансово-економічної спроможності господарського суб’єкту щодо впровадження механіз­му зміцнення конкурентних позицій на рівні підприємства передба­чає використання методики Щербанюк О. М. [17], якою передбача­ється обчислення коефіцієнта фінансово-економічного потенціалу:

оподаткування до розміру чистого прибутку звітного періоду (при­бутку після сплати податків);

Kрп — коефіцієнт рентабельності продукції, який дорівнює від­ношенню чистого прибутку підприємства звітного року до повної со­бівартості виготовленої продукції;

Крм — коефіцієнт ресурсомісткості виробництва, що розрахову­ється як відношення повної собівартості продукції до виручки від її реалізації;

Квк — оборотність власного капіталу — відношення виручки від реалізації продукції до величини власного капіталу підприємства;

Кфн — коефіцієнт фінансової незалежності, що розраховується як відношення розміру власного капіталу до величини активів під­приємства;

I — фактичний (або очікуваний) індекс інфляції відповідного періоду.

Наведена модель є факторною адитивною, показує формалізова­ну залежність між показником фінансово-економічного потенціалу зміцнення конкурентних позицій підприємства (можливим темпом зростання збільшення обсягів виробництва продукції) та показника­ми, що оцінюють виробничу (ресурсомісткість виробництва, рента­бельність продукції), фінансову (коефіцієнт, що характеризує струк­туру джерел коштів), ринкову (рентабельність продукції, оборотність власного капіталу) сторони діяльності суб’єкта господарювання і ха­рактеризують ступінь впливу фактора правової компоненти зовніш­нього середовища (коефіцієнт, що оцінює рівень податкового тиску).

На основі проаналізованих існуючих методів визначення конку­рентоспроможності можна зробити такий висновок. Конкурентоспро­можність фірми розглядається в двох аспектах: зовнішньому (оцінка позиції компанії на ринку) та внутрішньому (оцінка економічних по­казників діяльності підприємства). Зважаючи на системний підхід до управління та для досконалого уявлення про конкурентний рівень певної організації, слід брати до уваги та вивчати обидві сторони цієї проблеми.

«Національний ромб» - це система, компоненти якої взаємно підсилюються, кожна детермінанта впливає на всі ін­ші. Конкурентна перевага на основі тільки однієї-двох детермі­нант можлива тільки в галузях із сильною залежністю від при­родних ресурсів, або в галузях, де слабко використовуються складні технології. Перевага на одній з детермінант не є осно­вою для переваги на галузі.

Носіями переваг є організаційні здатності, ресурси орнагізації та його компетенції.

У прямому значенні слова ресурси (від фр. resources) — це кошти, запаси, можливості, джерела будь-чого.

Сучасне тлумачення цього поняття набуло ширшого сенсу. Згідно з відомим підходом Дж. Барні, ресурси — це всі активи, здібності, організаційні процеси, інформація, знання, які контролюються підприємством і надають можливості розробляти та реалізовувати стратегії, що забезпечують підвищення рівнів раціональності та ефективності підприємства [3]. Якщо ресурси затребувані підприємством, вони перетворюються на фактори виробництва. Ті з них, які створюють додану вартість та/або завдяки своїм певним параметрам дають змогу формувати переваги порівняно з іншими підприємствами, стають активами, які найчастіше поділяють на матеріальні і нематеріальні. Враховуючи, що джерелами доданої цінності, яку створюють ці активи, є люди (їх знання, досвід, інтелектуальні здібності, репутація тощо), вбачається логічним увести їх до складу стратегічних активів підприємства.

Саме люди є носіями такої специфічної характеристики як компетенції. Слід зазначити, що компетенції можуть бути втіленими в нематеріальних активах (за умови можливості їх вартісної оцінки та перетворення на об'єкти інтелектуальної власності). У протилежному випадку компетенції є колективним знанням, яке зберігається та поширюється усередині підприємства шляхом навчання, комунікації тощо. Таким чином, можна констатувати, що компетенції на відміну від нематеріальних активів завжди мають "внутрішнє" походження практично без часових обмежень їх використання, а також є підґрунтям для створення неповторної відмітності підприємства у ринковому просторі (рис.1).

Рис. 1. Концептуальне уявлення про місце компетенцій
в системі стратегічних активів підприємства

Поняття "компетенція" (від лат. competentia — належність за правом) у прямому сенсі означає коло повноважень будь-якого органу чи посадовця, або коло питань, в яких певна особа має досвід та знання3. Концепція "індивідуальної" компетенції, поширеної в менеджменті персоналу, ґрунтується на розумінні компетенції як набору навичок, яким повинен володіти індивід для виконнання певної роботи. І хоча концепція "індивідуальної" компетенції доволі розвинута у сфері управління людськими ресурсами, все ще тривають дебати щодо точного визначення цього терміну. Серед менеджерів-практиків поширена думка, що компетенція працівника полягає у відповідності його здібностей до вимог, що висуваються до певного роду діяльності. З іншого боку, деякі дослідники розглядають компетенції як широкий набір професійних навичок та знань, які можна використовувати у різних ситуаціях.

Найпоширенішим тлумаченням категорії компетенцій є їх ототожнення з ключовою компетенцією [13]. Розвиваючи теорію конкурентних переваг і концепцію ключової компетенції в контексті ресурсної теорії фірми, Ф. Гуіяр і Дж. Н. Келлі пропонують визначати ключову компетенцію як взаємопов'язаний набір навичок, здібностей та технологій, який утворює унікальність компанії у певній галузі або сфері, та може застосовуватися у багатьох видах бізнесу та галузях [5, с. 224]. Але таке трактування не дає змоги визначити елементний склад компетенцій, принципи їх формування для окремого підприємства, доцільність їх розвитку для забезпечення певного рівня унікальності компанії на ринку її продукту.

Поява у дослідженнях С. К. Віккері (S.K. Vickery) [18], Дж. С. Кіма (J.S. Kim) та П. Арнольда (P. Arnold) [15] терміну "стратегічні компетенції" стало спробою узгодити вимоги зовнішнього середовища з спроможністю підприємства відповідати цим вимогам. Стратегічні компетенції підприємства, на думку цих авторів, дають змогу визначити узгодженість ділової стратегії компанії з умовами бізнес-середовища. В напрямку дослідження відповідності певних ресурсів підприємства на різних функціональних рівнях зовнішнім умовам з'явилося поняття "виробничих" компетенцій як критерія узгодження між конкурентними пріоритетами фірми та силою її виробничої функції [14]. Цю концепцію в подальшому було розвинуто у працях Г. Клевленда (G. Cleveland) [11], Дж. С. Кіма (J.S. Kim) та П. Арнольда (P. Arnold) [15], К. Корбетта (C. Corbett) та Л. Ван Вассенхова (L. Van Wassenhove) [12]. Деякі з цих авторів використовували термін "операційна" або "продуктивна" компетенція.

Прагнення визначити місце і роль компетенцій підприємства у забезпеченні його успішного розвитку простежується і серед вітчизняних дослідників. Наприклад, А. П. Наливайко визнає наявність групи економічних, управлінських та психологічних компетенцій. Згідно з такою концепцією економічні компетенції дають можливість підприємству ефективно функціонувати на певному етапі у відповідному аспекті (технології, науково-дослідні та впроваджувальні роботи, виробництво, маркетинг, післяпродажне обслуговування).

Необхідний рівень поточної і перспективної достатності конкурентних переваг забезпечується через управлінські компетенції. Зовнішній їх прояв відображено у функціях стратегічного та фінансового аспектів менеджменту, організаційної структури, процесах прийняття рішень та контролю та ін. Щодо психологічних компетенцій, то взагалі (на думку автора) "вони характеризують здатність персоналу і, перш за все його керівної ланки швидко сприймати зміни в правилах поведінки у бізнес-середовищі їх функціонування, а також у макросередовищі".

На наш погляд, термін "компетенції підприємства" доцільно визначати у двох площинах: 1) для позначення наявності навичок (знань) у певній сфері діяльності (або компетентність як така); 2) для позначення відповідності вимогам для виконання певного виду роботи або реалізації певного напрямку діяльності (або конгруентність). Отже видається логічним навести наступне визначення: компетенції підприємства (організації) — це невід'ємна складова його стратегічних активів, яка віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностей підприємства, що в поєднанні з унікальною технологією дозволяє створювати (підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмітність підприємства у певному ринковому оточенні.

Таке уявлення про природу компетенцій сучасного підприємства створює методологічне підґрунтя для вивчення профілю компетенцій сучасного підприємства. На нашу думку, компетенції доцільно ідентифікувати за п'ятьма рівнями (рис.2):

1) окремих індивідуумів (професійні компетенції);

2) ролей, що виконують члени колективу в групах у процесі господарської діяльності (рольові компетенції);

3) здійснення певних функцій у процесі виробництва та реалізації продукції (функціональні компетенції);

4) підприємства як учасника ринкових відносин (стратегічні компетенції);

5) неповторності та відмітності підприємства (ключові компетенції).

Рис. 2. Ієрархія компетенцій підприємства

Якщо аналізувати представлені види компетенцій за ступенем їх значущості для розвитку підприємства можна визначити два їх рівні — індивідуумів та організації.

Рівень особистих компетенцій включає професійні компетенції людини, під якими розуміються базові знання, вміння та здібності особистості, "що являють собою інваріантний компонент особистості сучасного фахівця та сприяє успіху в його професійній діяльності" [7], а також рольові компетенції як особисті характеристики, що визначають соціальну активність індивідуума у процесі організації та здійснення спільної діяльності людей у групах під час виконання певних виробничих завдань.

Организаторские способности, способности к организаторской деятельности; включают коммуникативные способности, практический ум, способность заражать и активизировать других, критичность, тактичность, инициативность, требовательность к себе и другим, самообладание, настойчивость. ОС подразумевают также возможность достижения высокого уровня мастерства в сфере управления, организации разного рода планов и мероприятий.

Якісно інший рівень утворюють компетенції підприємства (організації). Своєю чергою цей рівень представлений економічними, стратегічними та ключовими компетенціями.

Функціональні компетенції визначаються характерними здатностями підсистем підприємства здійснювати виробничі та комерційні функції оптимальним (максимально ефективним) способом. Наголошуючи на стратегічній важливості таких компетенцій, деякі дослідники називають їх стратегічними, оскільки вони є "стратегічно значущими для бізнес-одиниці" та втілюються у певних напрямках діяльності, в яких бізнес-одиниця є "найсильнішою" [1, с. 23].

На нашу думку, стратегічні компетенції означають відмітні характеристики ділової стратегії у контексті її відповідності зовнішньому конкурентному середовищу на рівні підприємства (а не його підрозділу). У такому розумінні йдеться скоріше про конгруентність загальної стратегії підприємства тим можливостям, які виникають у турбулентному ринковому оточенні.

Нарешті ті з компетенцій, які можуть забезпечувати потенційний доступ підприємства до різні ринки, означають відмітні характеристики кінцевого продукту та практично не можуть бути відтвореними конкурентами, оскільки (за визначенням К.К. Прахалада і Г. Хамела) являють собою складну взаємодію окремих індивідуальних технологій та навичок, створюють групу ключових компетенцій підприємства.

На відміну від стратегічних, ключові компетенції дозволяють реалізувати принцип проактивної поведінки підприємства, згідно з яким останнє не тільки пристосовується до умов, які виникають у ринковому середовищі, а намагається створювати нові можливості для власного розвитку шляхом активного впливу на своє оточення.

Основні компетенції — це процес командного вивчення організацією, в першу чергу того, як координувати диверсифіковані виробничі можливості і інтегрувати чисельні напрямки у технології.

Стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) – внутрішній підрозділ, організаційна одиниця, яка розробляє стратегічні позиції фірми в одній або кількох зонах господарювання.

Візьмемо, наприклад, здатність Sony до мініатюризації чи досвід Philips у оптичних засобах зв'язку. Теоретичне вміння вкласти радіо у мікросхему само по собі ще не означає, що компанія може виготовляти мініатюрне радіо краще, ніж візитки. Для того, щоб досягнути такої майстерності, Casio повинна була поєднати новітні знання у сферах мініатюризації, створення мікропроцесорів, матеріалознавства, надтонких оболонок — ті ж знання, які було використано при створенні міні- калькуляторів, кишенькових телевізорів і цифрових годинників.

Основна (ключова) компетенція — це не тільки поєднання новітніх напрямків технології, це також — спосіб організації роботи та спроможність донести цінність продукту до споживача.

Однією з компетенцій Sony є мініатюризація. Для мініатюризації своїх продуктів Sony забезпечила однакове розуміння технологами, інженерами і маркетологами потреб покупців і технологічних можливостей компанії. Зміст основної компетенції полягає як у послугах, так і у виробництві. Citicorp була однією з перших, хто почав вкладати значні кошти в операційні системи, що дозволило їй бути присутньою на світових ринках 24 години на добу. ЇЇ перевага у системах дала можливість компанії відділити себе від багатьох інших фінансових установ.

Основна компетенція — це спілкування, участь і глибока обізнаність в роботі в рамках організації. Вона включає в себе багато рівнів управління і всі функції.

Дослідження світового класу, наприклад, у галузі лазерів або кераміки, можуть проводитись у лабораторії корпорації без будь-якого впливу на напрямки бізнесу компанії. Знання, які разом повинні створювати основну компетенцію, повинні об'єднуватися біля тих людей, які оцінюють ситуацію не настільки вузько щоб не побачити можливості нового і плідного поєднання своїх знань і знань інших людей.

Основна компетенція не зменшується від її використання. На відміну від фізичних активів, які зношуються з часом, компетенція удосконалюється, якщо нею користуються і поширюють її. Але компетенції також потрібно підживлювати і захищати; знання зникають, якщо їх не використовувати. Компетенції — це клей, який пов'язує існуючі напрямки бізнесу. Це також рушійна сила розвитку бізнесу. Ними можна керуватись при визначенні принципів диверсифікації і входження в ринок, а не тільки привабливістю ринків.

З іншого боку, багато великих компаній мали потенціал для розвитку основних компетенцій, але не змогли цього зробити тому, що вище керівництво було неспроможне сприймати компанію не як набір окремих бізнес-одиниць. GE продала більшу частину свого бізнесу побутової електронної апаратури компанії Thompson (Франція), виправдовуючи це тим, що ставало все більш складно утримувати конкурентне становище у цій галузі. Це насправді було так, але іронія полягає у тому, що вона продала декілька ключових бізнесів конкурентам, які вже мали лідируючу компетенцію — фірмі Black&Dacker, виробнику електромоторів і фірмі Thompson, яка прагнула компетенцій у мікроелектроніці і вже отримала від японців інформацію про те, які саме побутові прилади є перспективними.

Менеджери стратегічних бізнес-одиниць (СБО) майже завжди усвідомлюють, що їхні індивідуальні напрямки бізнесу залежать від зовнішніх джерел основних комплектуючих, таких як мотори або компресори. Але це не просто комплектуючі. Це основні продукти, які впливають на конкурентоспроможність широкої гами кінцевих продуктів. Вони є фізичним вираженням основних компетенцій.

З того часу, як компанії почали активно розвивати компетенції, що визначають глобальне лідерство, успішні компанії перестали вважати себе групою бізнесів, що виробляють продукт. Може здатися, що такі компанії як Canon, Honda, Casio або NEC керують портфелями напрмків бізнесів, незв'язаних між собою споживачами, каналами розподілу або стратегією продаж. Справді, їхні активи часом здаються унікальними: NEC є єдиною глобальною компанією, яка займає лідируюче положення у комп'ютерній, телекомунікаційній галузі, а також у виробництві напівпровідників, і активно розширює продаж побутової техніки.

Але зовнішність оманлива. Цифрові технології, особливо широкомасштабна і системна інтеграція, в NEC є фундаментальними. Якщо в основі лежать основні компетенції, то відмінність підприємств стає зрозумілою. Саме основна компетенція Honda у виробництві двигунів і трансмісій надає значні переваги у виробництві автомобілів, мотоциклів, газонокосилок і генераторів. Основна компетенція Canon у оптиці, візуалізації зображення і мікропроцесорному регулюванні дала змогу не тільки увійти, але й стати лідером у таких, здавалося б, відмінних ринках як ринок копіювальних апаратів, лазерних принтерів, фотокамер і сканерів. Philips витратила більш ніж 15 років на удосконалення своєї компетенції у оптичних засобах зберігання інформації (лазерних дисках), так само як JVC — на досягнення лідируючої позиції у галузі відеозапису. Іншими прикладами основної компетенції може бути механотроніка (злиття загального і електротехнічного машинобудування), відео-дисплеї, біоінженерія і мікроелектроніка. На ранніх стадіях створення основної компетенції Philips не могла навіть уявити всі продукти, які виникнуть у результаті розвитку оптичних засобів зберігання інформації, так само як JVC не могла передбачити створення мініатюрних відеокамер коли вона вперше почала досліджувати технологію відеозапису.

Необхідно усвідомити, що розвиток основної компетенції компанії не означає збільшення витрат на дослідження та розробку нових продуктів в порівнянні з конкурентами. У 1983 році, коли Canon випередив Xerox на світовому ринку копіювальний апаратів, його витрати на НДДКР становили лише незначну частину від затрат Xerox. Протягом останніх 20 років доля витрат компанії NEC на дослідження у загальному обсязі продаж була меншою, ніж у майже всіх її конкурентів в Америці і в Європі.

Основна компетенція також не означає спільність затрат, як, наприклад, тоді, коли дві або більше СБО використовують одні й ті ж активи — виробничі ділянки, допоміжні служби або продавців, — або ті ж самі комплектуючі. Переваги такого поділу можуть бути значними, але часто це — запізніла спроба раціоналізувати виробництво в рамках існуючого бізнесу, а не заздалегідь продумана спроба розвитку компетенції, яка сприяє його зростанню.

Більш того, розвиток компетенції — справа більш амбітна, і відрізняється від вертикальної інтеграції. Під час прийняття рішення про те, виробляти чи купувати, менеджери починають із кінцевого продукту і аналізують, з однієї сторони, ефективність ланок постачання, а з іншої — розповсюдження і споживачів. Вони не аналізують вміння і сподіваються на їх нетрадиційне використання. (Звичайно, маємо на увазі рішення щодо компетенції для обґрунтування вертикальної інтеграції. Canon не дуже інтегрований із своїм бізнесом копіювальний апаратів, крім тих сторін вертикального зв'язку, які впливають на основні компетенції).

Найбільшого поширення у практиці дослідження компетенцій підприємства (організації) отримав підхід на основі ретроспективного аналізу діяльності підприємства, який ґрунтується на таких засадах: 1) компетенції підприємства утворюються внаслідок внутрішнього (органічного) розвитку підприємства, який визначається удосконаленням організації та технології виробництва; 2) увага акцентується на виробничо-комерційному досвіді підприємства; 3) компетенції підприємства виявляються через співставлення внутрішніх здібностей підприємства з тим набором можливостей, які в принципі необхідні для виробництва та реалізації продукції.

З метою визначення та характеризації компетенцій можуть бути використані декілька методів:

Оцінка професійної компетенції

Зазначений метод базується на проведенні інтерв'ю з найбільш успішними та помітними працівниками, які виконують свої обов'язки на високому рівні. За допомогою інтерв'ю можна виявити тенденції поведінки в певних ситуаціях на роботі, які допоможуть вказати особливості кращих працівників та сприяти досягненню більш ефективних результатів.

Метод компетенції "меню"

За допомогою зазначеного методу спеціально навчені групи працівників визначають набір компетенцій, які мають важливе значення для організації. Вони використовують заздалегідь підготовлені загальні характеристики, які містять показники щодо потенціалу поведінки співробітників, які представлені у структурованому вигляді.

Метод експертної панелі

Даний метод використовує підхід ідентифікації та характеризації компетенції групою визначених експертів. Набір компетенцій визначається на основі аналізу цілей організації та виявлення кращих (або небажаних) дій, поведінки працівників, що буде сприяти (або перешкоджати) досягненню цілей.

Незалежно від обраного методу застосовуються наступні основні принципи при харакетристиці компетенції:

‒ визначення найважливіших аспектів поведінки – кращих і небажаних дій;

‒ аналіз згаданих аспектів і виявлення загальних рис;

‒ вибір назви компетенції/типу, який найкращим чином характеризує відповідний набір дій.

Довідково: елементи

‒ він/вона вживає заходи з метою вивчення та задоволення потреб споживачів/осіб, які обслуговуються,

‒ він/вона не використовує формальне ставлення; ситуація оцінюється відповідно до реальних умов та застосування відповідних кроків,

‒ при виконанні професійних обов'язків, він/вона захищає законні права та інтереси споживачів/осіб, які обслуговуються, включаючи компетентність під назвою "Споживач-орієнтована поведінка".

Вибір методу для характеризації компетенції залежить від декількох факторів, у тому числі:

‒ який тип співробітників та кваліфікацій враховується при визначення компетенції;

‒ які функціональні відмінності спостерігаються між співробітниками усередині організації;

‒ які ресурси (людські ресурси, час та кошти) доступні для інтеграції в процес характеризації компетенції;

‒ у яких сферах управління/рівнях планується використовувати компетентнісний підхід, і т.д.

Можна провести шонайменше три тести, які дозволяють визначити основні компетенції компанії. По-перше, основні компетенції забезпечують потенційний доступ до багатьох ринків.

Компетенції у компаніях, що виробляють дисплейні системи, наприклад, дає можливість їм виробляти такі різноманітні товари як калькулятори, міні- телевізори, монітори для портативних комп'ютерів і автомобільні інструментальні панелі — саме тому вихід Casio на ринок кишенькових телевізорів був передбачуваним.

По-друге, основні компетенції повинні багато у чому підтримувати віру споживачів у переваги кінцевого продукту.

Без сумніву, спеціалізація Honda — двигуни — відповідає цим вимогам.

І нарешті, конкурентам повинно бути важко повторити основну компетенцію.

Рішення JVC розвивати компетенцію у виробництві відеокамер на початку 60 років відповідає усім трьом вимогам, наведеним вище. А рішення RCA розвивати відео системи на матричній основі в кінці 70-х років — ні.

На нашу думку, занадто багато компаній несвідомо відмовляються від основних компетенцій тоді, коли помилково перестають інвестувати в де-які зв'язки, вважаючи їх "центрами витрат", віддаючи перевагу зовнішнім постачальникам.

Візьмемо, наприклад, Chrysler. На відміну від Honda, Chrysler весь час вважав двигуни і трансмісію всього лише ще одним комплектуючим. З часом компанія потрапляє в зростаючу залежність від Mitsubishi та Hyundai: протягом 1985-1087 років кількість закуплених на стороні двигунів зросла від 252 000 до 382 000. Важко уявити, що Honda поступається сторонній організації у виробничій відповідальності чи дизайні у такій важливій сфері виробництва автомобілів. Саме тому Honda зробила такий значний внесок у розвиток автоперегонів Формула 1. Honda змогла об'єднати свої технології, пов'язані із виробництвом двигунів: вона використала це у загальнокорпоративній компетенції, створивши конкурентоспроможні продукти, незважаючи на менші затрати на дослідження, ніж у GM чи Toyota.

З цього випливають два чітких висновки. По-перше, заздалегідь можна підрахувати лише частину збітків від втрати основної компетенції. Приймаючи рішення про припинення інвестування, можна втратити цінне зерно разом із лушпинням. По-друге, так як основні компетенції базуються на процесі постійного покращання і удосконалення, який може тривати десятиліття або довше, компанії, яка не інвестувала в основні компетенції, буде дуже складно виходити на нові ринки, якщо тільки вона не згодна задовольнятися роллю виключно каналу розповсюдження.

Сполучною ланкою між визначеними основними компетенціями і кінцевим продуктом є те, що ми називаємо основним продуктом — фізичне втілення однієї або декількох основних компетенцій.

Двигуни Honda, наприклад, є основними продуктами, зв'язуючою ланкою між умінням конструювати і робити, що врешті решт веде до зростання кількості кінцевих продуктів. Основні продукти — це комплектуючі або компоновочні вузли, які повністю впливають на вартість (споживчу цінність) кінцевих продуктів. Погляд з точки зору основних продуктів дозволяє компанії вирахувати долю своєї марки на ринку кінцевих продуктів (наприклад, 40 % ринку холодильників у Сполучених Штатах) і виробничу долю у будь-якому іншому основному продукті (наприклад, 5 % світового ринку компресорів).

Вважають, що виробнича доля Canon на ринку офісних лазерних засобів друку становить 84 %, тоді як доля цієї марки на ринку принтерів незначна. Так само, виробнича частка Matsushita на світовому ринку комплектуючих для відеомагнітофонів становить близько 45 %, що значно перебільшує долю марки (Panasonic, JVC та інші), яка становить 20 %. Також Matsushita має значну частку основного продукту на світовому ринку компресорів, яка оцінюється у 40 %, навіть з урахуванням того, що доля марки як на ринку кондиціонерів, так і на ринку холодильників, досить незначна.

Є три основних фронти, на яких розгортається боротьба за світове лідерство: основні компетенції, основні продукти і кінцеві продукти.

Корпорація повинна знати, виграє чи програє вона на кожному із фронтів. Значними інвестиціями компанія може побороти своїх конкурентів у галузі технології виготовлення акцій і цінних паперів, але при цьому не встигнути вийти в лідери в основній компетенції. Якщо компанії вдається досягнути лідерство в основних компетенціях (на відміну від лідерства у декількох технологіях), вона майже безумовно, випередить конкурентів у нових видах бізнесу. Якщо компанії вдається досягнути значної світової виробничої долі в основних продуктах, вона можливо випередить конкурентів в удосконаленні властивостей продукту і у співвідношенні ціна/ якість.

Визначити перемогу чи поразку у боротьбі на фронті кінцевих продуктів набагато важче, тому що вимірювання долі ринку готових продуктів не обов'язково відображає різноманітні приховані конкурентні можливості компанії.

Розвиток СБО часто приводить до виникнення унікальних компетенцій. Зазвичай, люди, від яких залежить ця компетенція розглядаються як власність підприємства, на якому вони виросли професійно. Керівник іншої СБО, який хотів би залучити до роботи цих талановитих людей, скоріш за все отримає холодну категоричну відмову. Керівники СБО не тільки не хочуть "позичати" людей, які уособлюють компетенцію, але і можуть приховувати таланти з тим, щоб запобігти можливому переманюванню на роботу в організації з більшими потенційними можливостями. Таких керівників можна порівняти з жителями нерозвинених країн, які ховають гроші під матрацами. Прибутки від компетенцій, так само як і прибутки від управління капіталом, залежать від швидкості їх обігу, так само як і від розміру активів компанії.

Коли компетенції стають пасивними, люди, які їх уособлюють, не займаються розвитком найбільш перспективних можливостей, їх кваліфікація (вміння) атрофується. Тільки при повному використанні основних компетенцій малі компанії, такі як Canon можуть собі дозволити конкурувати з такими гігантами галузі як Xerox.

Для підприємства, що тільки створюється, вихідною інформацією для формування цільової моделі компетенцій (або їх реконфігурації) є: 1) цілі, які ставлять перед собою засновники (власники) підприємства; 2) особливості бізнес-середовища, в якому передбачається здійснювати діяльність, що виявляються через сканування відповідного бізнес-ландшафту; 3) ресурси та особисті компетенції засновників підприємства. Внаслідок опрацювання зазначених даних визначається модель компетенцій, яка дозволить забезпечити досягнення встановлених перед підприємством цілей. Для підприємства, яке вже функціонує, основним етапом формування такої моделі є інвентаризація активів компанії із стратегічних позицій, яку доцільно проводити за ієрархічними рівнями піраміди компетенцій [5, с. 27].

Етап 2. Виявлення наявних компетенцій підприємства можна починати з аудиту технологій. Скласти уявлення про наявні компетенції дозволяє: а) аналіз діяльності, продуктів і послуг дозволяє виявити неочевидні аспекти діяльності, які сприймаються як звичайні, однак здібності, що їх забезпечують, можуть відноситись до найважливіших для підприємства; б) анкетування та співбесіди з ключовими співробітниками; в) комплексні дослідження споживачів і постачальників (маркетингові дослідження, опитування, співбесіди); г) аналіз загальної структури компанії тощо.

Етап 3. Визначення відповідності наявних компетенцій до вимог їх бажаного профілю можливе за допомогою глибокої внутрішньої діагностики, яку виконує група керівників в межах компанії. Результатом цього етапу є оцінка «стратегічного розриву» між наявним станом системи компетенцій та необхідним, щоб забезпечити досягнення стратегічних цілей підприємства. Саме скорочення такої невідповідності забезпечує підприємству набуття нових конкурентних переваг та довгостроковий успіх на ринку.

Етап 4. Розробка програм розвитку (формування, підтримання або залучення) компетенцій. Сутність таких заходів визначається можливостями підприємства самостійно створювати передумови формування нових компетенцій усередині організації (наприклад, шляхом навчання персоналу, створення систем управління знаннями [7], впровадження креативних методів управління підприємством) або здатності «залучати» необхідні компетенції ззовні (наприклад, шляхом реалізації стратегії зовнішнього зростання підприємства [8, с. 32-35]). Останній варіант передбачає існування відповідних компетенцій у зовнішньому середовищі підприємства та їх доступності для використання учасниками ринкових відносин. Фактично має сенс говорити про створення ринку компетенцій (тільки не ключових!), що досі залишається дискусійним питанням.

Етап 5. Формування та впровадження механізмів захисту компетенцій. За своєю роллю в забезпеченні конкурентноздатності підприємства розробка і впровадження подібних механізмів є архіскладним завданням, успішне вирішення якого дозволяє набути підприємству відмітних ринкових характеристик, що утілюються в його ключових компетенціях. Подібні механізми мають, на нашу думку, реалізовуватися у системі інформаційної безпеки підприємства.

Запропонований погляд на діагностику компетенцій підприємства ґрунтується на системному підході до розуміння природи підприємства як економічної організації. Визначені п’ять етапів мають відбуватися у циклічній послідовності: діагностування продовжується постійним моніторингом системи компетенцій підприємства. Таке розуміння сутності діагностики компетенцій створює, на нашу думку, методологічне підґрунтя для формування системи управління компетенціями та зумовлює подальший пошук відповідного методичного інструментарію проведення прикладних досліджень в цьому напрямку.

На этом фоне выделяется эволюционная теория, появление которой инициировано работами Р. Нельсона и С. Уинтера [8], обогатившими категориальный аппарат теории организации понятием «организационная рутина». Термин введен для привычных, предсказуемых, повторяющихся образцов деятельности. В отличии от иных «первичных элементов», организационные рутины привносят в организацию стабильность, но одновременно выступают основной причиной происходящих в организации изменений при формировании новых внешних условий функционирования. На этом основании можно утверждать, что категория «организационная рутина» выступает наиболее адекватной основой для построения эволюционной модели жизненного цикла внутренней среды организации. Р. Нельсон и С. Уинтер отмечали, что организационную рутину можно уподобить биологическому гену, поскольку она, наследуется организацией и подвержена отбору по способности генерировать прибыль для организации.

Рутинный подход позволяет представить организацию как иерархию организационных рутин. На рисунке 1 представлена многослойная пирамидальная структура внутренней среды предприятия, предложенная Г. Клейнером [6] и показывующая основные уровни воплощения организационных рутин. Слои расположены с учетом особенностей воспроизводства, сохранения и эволюции рутин соответствующих уровней.

Рис. 1. Пирамида фундаментальных и функциональных факторов деятельности предприятия

В основании пирамиды фиксируется фундаментальная группа уровней, изменения в которых происходят медленно,так как они глубоко укоренены во внутренней среде предприятия. К фундаментальной группе относятся ментальные, культурные, когнитивные и институциональные особенности предприятия. Рутины фундаментального уровня формируют «социально-экономический генотип» — совокупность наследуемых признаков предприятия.

В верхней части пирамиды представлены функциональные уровни — организационно-управленческие и технико-технологические особенности, поведенческие паттерны и рыночный опыт функционирования предприятия.

Эти слои подвижнее и подвержены изменениям в более короткий промежуток времени, обеспечивая накопление, преобразование и структурирование организационного опыта. Пронизывая деятельность предприятия и находясь в соподчиненности, взаимодействуя друг с другом фундаментальные и функциональные рутинные уровни формируют объективные предпосылки для эволюции внутренней среды организации в целом.

С точки зрения рутинного подхода, организация предстает объектом, состоящим из разнокачественных элементов, определенных в различных по содержанию и функциям пространствах, но, одновременно, и как система, включающая организационные рутины. Эволюция рутин, как мы условились, имеет собственные закономерности. Следственно, организация предполагает не только сложное взаимодействие рутин различной природы, но и перманентное взаимопроникновение нарождающихся, зрелых и устаревающих рутинных укладов.

Модель жизненного цикла организационной рутины позволяет сформулировать новое определение эволюции организации: взаимодействие организационных рутин, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. С системно-интеграционной точки зрения организационные изменения реализуются как трансформация всей многослойной пирамиды внутренней среды организации в целом, при условии, что каждый уровень имеет собственную скорость преобразований.

Условный график жизненного цикла организационной рутины, включающий в себя три этапа, представлен на рисунке 2.

Рис. 2. Жизненный цикл организационной рутины

Исходный этап, названный нами прорутинность, предполагает формирование (зарождение) новой организационной рутины, уточнение ее рыночных перспектив, в пределах которого отдача (рост дохода, прибыли, сокращение издержек) от изменений устоявшихся комплексов деятельности организации должна увеличиваться.

Второй этап, обозначенный как рутинность, представляет собственно рутинное состояние внутрифирменных институтов, ценностей, ментальных особенностей и поведенческих паттернов, когда они укореняются во внутренней среде организации. На этом этапе находятся организационные рутины, оправдавшиеся как источник конкурентоспособности, принесшие организации устойчивую пользу.

Наконец, третий этап, названный нами пострутинность (жесткость), относится к устаревающим институционально-культурным и поведенческим укладам, отдача от которых постепенно снижается.

Модель жизненного цикла демонстрирует три возможных состояния организационной рутины — «новая», «укоренившаяся», «устаревшая», выделяя четкий критерий, позволяющий разделять отдельные фазы жизненного цикла рутины и фиксировать их продолжительность. Это и есть динамика отдачи организационной рутины.

Принципиальным вопросом, определяющим перспективы практического использования предлагаемой эволюционной модели, является определение факторов, влияющих на продолжительность жизненного цикла разных организационных рутин, длительность отдельных стадий жизненного цикла, а также показатели отдачи организационной рутины. Очевидны две группы факторов, выступающих катализаторами укоренения или разрушения организационных рутин, определяющих величину и динамику отдачи от их использования:

	внутренние — величина издержек рутинизации, то есть затрат предприятия, формирующего новую организационную рутину, поддерживающего ее устойчивое функционирование и разрушающего ее при устарении;
	внешние — факторы внешней среды, определяющие способность организационной рутины обеспечивать организации конкурентное преимущество (например, сможет ли данная организационная рутина быть легко скопирована конкурентами, что нивелирует ее потенциал источника конкурентоспособности).

Наличие у организации глубоких убеждений и доминирующих ценностей выступает определяющим препятствием для фундаментальных изменений. Для таких организационных рутин характерны высокие издержки рутинизации, особенно в части, касающейся затрат на преодоление устоявшихся подходов, устаревших убеждений и логики принятия решений.

В свою очередь, функциональные (ресурсные, технологические, поведенческие) уровни имеют укороченный жизненный цикл, завязанный на феномене организационного обучения. Его цель — обеспечение перманентной адаптации предприятия к изменениям во внешней среде.

В контексте системно-интеграционного подхода применение модели жизненного цикла организационной рутины позволяет условно выделить девять возможных состояний внутренней среды организации (рис. 4), в зависимости от динамики ее фундаментальной и функциональной составляющих (в действительности таких состояний больше, ибо ниженазванные уровни имеют «слоистую» структуру с разным темпом протекания изменений внутри каждого из слоев).

Рис. 4. Матрица состояний пирамиды внутренней среды предприятия и вероятная траектория ее эволюции

По диагонали матрицы показаны «сбалансированные» состояния внутренней среды предприятия, когда организационные рутины разных уровней находятся на идентичной стадии жизненного цикла. Слева и справа от диагонали «сбалансированности» показаны различные состояния «разбалансированности», когда предприятие обладает ценносто-ментальными и ресурсно-поведенческими рутинами, этапы жизни которых не совпадают. Стрелками показан наиболее вероятный сценарий развития эволюционных процессов, согласно которому в течение одного полного цикла зарождения, укоренения и устаревания рутин фундаментального уровня меняется несколько поколений организационных рутин функционального характера.

Системно-интеграционные представления о функционировании организации, обогащенные моделью жизненного цикла организационной рутины, позволяют расширить сегодняшние представления о феномене организационной эволюции. Ее характер и механизмы, с одной стороны, определяются индивидуальными особенностями эволюции отдельных организационных рутин, а с другой — коэволюцией рутин различных содержательных уровней. Учет принципа полидинамичности при анализе внутренней среды организации позволяет сформулировать новые актуальные задачи стратегического менеджмента, предполагающие разработку стратегий управления портфелем рутин организации с учетом стадии их жизненного цикла.

Дата добавления: 2014-10-17