Характеристики стадій життєвого циклу галузі

Чинник	Стадія життєвого циклу
Народ­ження	Зростання	Зрілість	Спад
Темп зростання	Не визна­чений	Вище за темп зростання ВНП	Нижча за темп зрос­тання ВНП	Менший за нуль
Продуктова лінія	Базова	Різноманітна	Оновлена	Звужена
Кількість кон­курентів	Зростаюче	Велике й зрос­таюче	Незначне (постійні конкуренти)	Скорочене
Розподіл ринку	Фрагмен­тарне	Фрагментарне, кілька лідерів	Концентра­ція	Подальша концентрація
Стабільність ринку	Непостійна	Позиції ліде рів змінюються	Лідери, що закріпилися	Висока
Постійність споживачів	Відсутня	Незначна, агресивність покупців	Наявність визначених купівельних переваг	Високе
Стартові бар’єри	Відсутні	Досить низькі	Високі	Дуже високі
Технологія	Розроблення продукту	Розширення продуктової лінії	Оновлення Продуктової лінії	Мінімально необхідна

Крім відображення конкретного положення СОБ, модель ADL може продемонструвати її фінансовий внесок у корпоративний порт­фель. Тоді у відповідному осередку матриці наводиться цифра, яка показує внесок даного осередку в певний показник: це може бути частка обсягу продажів і активів СОБ у продажу та активах корпо­рації. Сумарні значення стовпців і рядків матриці вказуються на по­лях. У цьому випадку про збалансованicть портфеля можна судити за відносним розподілом фінансових індикаторів на осі Y (сумарне значення кожного ряду).

Процес стратегічного планування складається з трьох етапів.

1. Простий (природний) вибір. Стратегія СОБ визначається від­повідно до її позиції на матриці ADL. За цих умов галузь природного вибору охоплює кілька осередків матриці.

2. Специфічний вибір визначається крапковою позицією СОБ на матриці, є загальним керівним принципом (наприклад, інвестиції в зростання СОБ).

3. Уточнені стратегії. На даному етапі фірма пропонує набір уточнених стратегій, відповідних кожному специфічному вибору та сформульованих на основі показників господарських операцій. Про­понуються 24 стратегії (табл. 6.9). Цей етап є унікальним внеском фірми «Arthur D. Little» в методику стратегічного планування. За сут­тю, вибір такої стратегії — це крок від стратегічного до оперативного планування [4].

Матриця фірми «Arthur D. Little» особливо корисна для високо-технологічних галузей, де життєвий цикл товару короткий і бізнес може не досягнути своїх цілей, якщо вчасно не застосує відповід­ної стратегії. Важливо, що ця модель обмежена тільки стратегіями, які не змінюють життєвого циклу галузі. Однак у реальному житті не виключена ситуація, коли зрілі ринки можуть перетворитися на зростаючі («пожвавлення» галузі, або «нове використання велоси­педа»).

Таблиця 6.9

Уточнені стратегії консультаційної фірми «Arthur D. Little»

А B   C D   Е     F G Н I J K L	Зворотна інтеграція	М N   Р   Q   R   S Т U V W X	Раціоналізація ринку
Розвиток бізнесу за кордо­ном	Методи та напрями підвищення ефективності
Розвиток виробничих по­тужностей за кордоном	Нові продукти/нові ринки
Раціоналізація системи збуту	Нові продукти/старі ринки
Нарощування виробничих потужностей	Раціоналізація виробництва
Експорт тієї самої продук­ції	Раціоналізація асортименту продукції
Пряма інтеграція	Чисте виживання
Невпевненість	Старі продукти/нові ринки
Початкова стадія розвит ку ринку	Старі продукти/старі ринки
Ліцензування за кордоном	Ефективна технологія
Повна раціоналізація	Зниження собівартості
Проникнення на ринок	Відмова від виробництва

Механічне дотримання моделі ADL не дозволяє врахувати таких змін. Крім того, структура конкуренції (фрагментарна або концен­трована) як функція стадії життєвого циклу може бути неоднаковою в різних галузях, в той час як, згідно з моделлю ADL, конкуренція фрагментарна на стадії народження. Схематичність цієї моделі порт­фельного аналізу, як і всіх інших моделей, визначає необхідність творчого підходу до її використання.

Таблиця 6.10

Рекомендації матриці «Arthur D. Little»

Вигляд СОБ*	Прибуток	Грошовий потік	Інвестиції	Можливі стратегії
Ведуча / народжен­ня	Вірогідний	Негатив­ний (пози­ка)	З виперед­женням ви­мог ринку	Збільшення частки ринку (В, С, Е, G, L, N, О, P, T, V). Поча­ток нового бізнесу (Е, I, L)

Ведуча / зростання	Позитив­ний	Необов’яз­ково по­зитивний	Продовжен­ня інвесту­вання	Лідерство в цінах (A, C, N, U, V, W). Утри­мання частки ринку (А, C, N, U, V, W)
Ведуча / зрілість	Позитив­ний	Позитив­ний	Реінвесту-вання за необхідності	Утримання частки ринку (А, В, C, F, G, H, J, N, T). Утримання конкурентного поло­ження (A, C, N, U, V)
Ведуча / спад	Позитив­ний	Позитив­ний	За необхід­ності	Утримання конку­рентного положення (A, C, N, U, V, W)
Сильна / народжен­ня	Може його не бути	Негатив­ний (по­зика)	Відповід­но до вимог ринку	Поліпшити конку­рентне положення (Е, I, L). Швидке зростан­ня частки рин ку (В, C, Е, G, L, N, O, P, T, V)
Сильна / зростання	Вірогідний	Вірогідна позика	З метою збільшення темпів зрос­тання	Лідерство в цінах (A, C, N, U, V, W). Швид­ке зростання частки ринку (B, C, E,G, L, N, O, P, T, V)
Сильна / зрілість	Позитив­ний	Позитив­ний	Реінвесту-вання за необхідності	Утримання конку­рентного положення (A, C, N, U, V, W). Зростання частки ринку зі збільшенням виробництва (А, В, C, F, G, J, N, Р, Т, U)
Сильна / спад	Позитив­ний	Позитив­ний	Мінімальні реінвестиції	Утримання конку­рентного положення (A, C, N, U, V, W) або «збирання уро­жаю» (D, K, M, N, Q, R, V, W). Утримання ринкової ніші (C, D, N,Q,U)

Помітна / народжен­ня	Його може не бути	Негатив­ний (по­зика)	Вибіркові	Вибіркове придбання або швидке зростання частки ринку (В, C, E, G, L, N, O, P, Т, V)
Помітна / зростання	Мінімаль­ний	Негатив­ний (по­зика)	Вибіркові	Лідерство в цінах на важливому ринку (А, C, Н, U, V, W). По­ступова диференціа­ція продукції
Помітна / зрілість	Помірний	Позитив­ний	Мінімальне і/або вибір­кове реінвес-тування	Зростання частки ринку із збільшенням виробництва (А, В, C, F, G, J, N, Р, Т, U). По­шук і захист ринкової ніші(А, G, I, M, R, Т)
Помітна / спад	Помірний	Збалансо­ваний	Мінімальні або відмова від інвести­цій	Експлуатація ринко­вої ніші (В, C, L, N, Р, Т, U, V), її утримання (C, D, N, Q, U) або ви­хід з ринку (D, M, Q, R, W)
Міцна / народжен­ня	Немає	Негатив­ний (по­зика)	Вибіркові	Зосередження (G, L, Т) або довести жит­тєздатність
Міцна / зростання	Немає	Негатив­ний або збалансо­ваний	Вибіркові	Зосередження (G, L, Т). Довести життєз­датність (D, Е, L, M, Р, Q, R)
Міцна / зрілість	Мінімаль­ний	Збалансо­ваний	Мінімальне реінвесту-вання або відмова від інвестицій	Утримання ринкової ніші (C, D, N, Q, U). Вихід з галузі (D, M, Q, R, W)
Міцна / спад	Мінімаль­ний	Збалансо­ваний	Реінвесту-вання або відмова від інвестицій	Вихід з ринку (D, M, Q, R, W) або відмова від виробництва (X)

Слабка / народжен­ня	Немає	Негатив­ний (по­зика)	Вибіркові або відмова від інвести­цій	Наздогнати конку­рентів (D, Е, L, М, Р, Q, R), в іншому ви­падку вихід з галузі (D, M, Q, R, W) або відмова від інвесту­вання (D, K, Q, R S)
Слабка / зростання	Немає	Негатив­ний (по­зика) або збалансо­ваний	Вибіркові або відмова від інвести­цій	Зсув (D, L, M, N, Q, R, V, W) або оновлення продукції (D, M, О, Р, Q, R, U). Вихід з рин­ку (X), якщо немож­ливо довести життєз­датності
Слабка / зрілість	Немає	Негатив­ний або позитив­ний	Вибіркові або відмова від інвести­цій	Зсув (D, L, М, N, Q, R, V, W), оновлення продукції (D, M, O, Р, Q, R, U). Вихід з рин­ку (D, M, Q, R, W), якщо неможливо до­вести життєздатності
Слабка / спад	Немає	Збалансо­ваний	Відмова від інвестицій	Вихід з галузі (X)

* Конкурентна позиція/стадія життєвого циклу галузі.

Матриця Ансоффа та тривимірна схема Абеля

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого амери­канського фахівця зі стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що при виборі напрямів зростання підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія вдоско­налення діяльності, товарної експансії (розроблення нових або вдо­сконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікації (рис. 6.4).

	Старий ринок	Новий ринок
Старий товар	Удосконалення діяльності (1)	Стратегія розвитку ринку (3)
Новий товар	Товарна експансія (2)	Диверсифікація (4)

Рис. 6.4. Можливі стратегії зростання по товарах/ринках [1, с. 169]

Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної мо­делі.

1. Стратегії вдосконалення діяльності. При виборі цієї стра­тегії підприємства рекомендується звернути увагу на маркетингові заходи для товарів: вивчити цільовий ринок підприємства, розро­бити заходи щодо просування продукції, збільшення ефективності діяльності на існуючому ринку. В цьому випадку прибуток забезпе­чується внаслідок раціоналізації виробництва та збуту (зниження со­бівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія спрямована на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна при зростаючому або ненасиченому ринку. Є такі альтернативи ін­тенсивного зростання:

‒ розвиток первинного попиту шляхом залучення нових спожи­вачів товару, спонукання покупців до частішого використання або більшого разового споживання, пошук нових можливос­тей використання товару;

‒ збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-конкурентів шляхом активних маркетингових заходів розви­тку збутової мережі, використання стимулювальних заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сервісних послуг тощо. За­звичай ця стратегія використовується на стадії зрілості життє­вого циклу товару;

‒ придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірм-кон-курентів;

‒ захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функ­ціонального маркетингу;

‒ раціоналізація ринку фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення ефек­тивності продажу.

2. Товарна експансія стратегія розроблення нових або вдоскона­лення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Підприємство може здійснювати цю стратегію на вже відомому ринку, відшукуючи та заповнюючи ринкові ніші. Прибуток у цьому випадку забезпечу­ ється за рахунок збереження частки ринку в майбутньому. Така стра­тегія найбільше використовується з точки зору мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на знайомому ринку. Є такі альтернативні варіанти реалізації стратегії:

‒ додання споживчих характеристик;

‒ розширення товарної номенклатури та асортименту випускаємої продукції. Наприклад, виробник випускає напої в різній упаковці і ємкостях. Крім того, він може придбати виробни­цтво доповнюючих товарів або отримувати їх за договором і перепродувати під своєю маркою.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна політика підприємства та сегментація ринку.

3. Стратегія розвитку ринку, або ринкова експансія. Ця стра­тегія спрямована на пошук нових ринків або сегмента ринку для вже освоєних товарів. Прибуток забезпечується завдяки розширен­ню ринку збуту в межах і поза межами географічного регіону. Така стратегія пов’язана зі значними витратами та більш ризикована, ніж попередні, але в перспективі більш прибуткова. Однак вийти на нові географічні ринки досить важко, оскільки вони «чужі», зайняті інши­ми фірмами. Тут також є ряд альтернатив:

‒ освоєння нових сегментів на тому самому ринку;

‒ вихід на нові ринки (національні, міжнародні). Стратегія роз­витку ринку спирається в основному на систему збуту продук­ції і ноу-хау в сфері маркетингу.

4. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми в довгостроковій перспективі. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних капіталовкладень.

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин: прагнення зменшити або розподілити ризик; прагнення вийти зі стагнуючих ринків і отримати фінансові вигоди від роботи в нових напря­мах. Стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові сфери діяльності є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Ди­версифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності (про­дукції), в якій можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

Під час аналізу потрібно враховувати, що диверсифікація має свої позитивні і негативні сторони. Головна небезпека диверсифіка­ції пов’язана з розпиленням сил та проблемами управління диверси-фікованими підприємствами. Практика західного менеджменту свід­чить, що імовірність успіху окремих стратегій зростання неоднакова внаслідок зменшення ефекту синергії:

‒ для старого товару на старому ринку цей ефект становить 50%;

‒ для нового товару на старому ринку — 33%;

‒ для старого товару на новому ринку — 20%;

‒ для нового товару на новому ринку — 5% [3].

Порівняно з іншими матрицями портфельного аналізу перевага­ми матриці Ансоффа є простота й наглядність представлення можли­вих стратегій, а недоліками — одностороння орієнтація на зростання, облік усього двох, хоч і найважливіших чинників (товар — ринок).

Важливий крок у визначенні бізнесу та матричному підході зро­блений Д. Абелем, який запропонував визначати галузь бізнесу в трьох вимірах:

‒ групи покупців, які обслуговуються (хто?);

‒ потреби покупців (що?);

‒ використовану технологію розробки та виробництва продукту (як?).

Історично у визначенні бізнесу можна виділити кілька стадій. Спочатку бізнес визначався, виходячи з продукту, що випускається: виробництво автомобілів, послуги перукарень, перевезення вантажів залізницею тощо. Потім Т. Левітт увів поняття «маркетингова корот­козорість» і стверджував, що бізнес необхідно визначати, виходячи з потреб ринку, а головним критерієм вибору бізнесу є його узгодже­ність з вимогами ринку. Класичним став наведений ним приклад відносно визначення бізнесу американських залізниць. На думку Т. Левітта, залізниці були б успішною галуззю, якби використали не продуктове визначення бізнесу — перевезення залізницею, а ринкове. З ринкових позицій залізниці повинні робити послуги з перевезення вантажів і людей, перукарні повинні стати салонами краси тощо. У пізніших дослідженнях І. Ансофф показує, що орієнтація тільки на ринкові вимоги при виборі нового бізнесу (продукту) не гарантує ефекту синергії. Цей ефект виникає, коли існує зв’язок між старим бізнесом і новим. Ансофф вважає:

‒ бізнес повинен визначатися на основі врахування двох факто­рів «продукт — ринок» (матриця Ансоффа);

‒ головним критерієм визначення й вибору нового бізнесу повинен стати ефект синергії.

Абель розвиває підхід І. Ансоффа, пропонуючи додатковий, тре­тій, чинник для визначення бізнесу — технологію (рис. 6.5). Спочат­ку на схемі встановлюється положення початкового бізнесу. Потім, рухаючись від початкового положення по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявлених споживчих потреб або визначити можливос­ті скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології вироб­ництва та збуту продукції.

Р. Купер розглядає використання тривимірного підходу на при­кладі фірми, яка виробляє обладнання для виготовлення сумішей у целюлозно-паперовій промисловості [10]. Нові споживчі групи: хі­мічна промисловість, очищення нафти, харчова промисловість. У цих галузях також може бути використано обладнання для виготовлення сумішей, що виробляється компанією. Розширення характеристик потреб передбачає, що покупцям можуть бути потрібні додаткові операції: вентиляція рідини та її відкачка, фільтрація, перемелюван­ня тощо. Поєднання нових споживчих груп з додатковими вимогами покупців дає набір можливих напрямів розвитку бізнесу. Наприклад, компанія може розвивати функцію перемелювання для харчової і хі­мічної промисловості, функцію спеціального відкачування для очи­щення нафти в хімічній промисловості. Кожна з цих можливостей є новою галуззю для компанії. Разом з тим компанія може рухатися в третьому напрямі, вдосконалюючи технології виконання розглянутих операцій. Вона може використати принципи магнітної гідродинаміки для переміщення рідин, застосовувати процеси біоокислення та інші технології.

Рис. 6.5. Тривимірна модель для визначення бізнес-технології

Таким чином, набір можливих стратегічних напрямів розвитку бізнесу істотно розширяється. При цьому виникає потреба визначи­ти критерії вибору найкращої галузі. Першим і найважливішим кри­терієм є відповідність галузі, що розглядається, загальному напряму діяльності фірми, з тим щоб використати ефект синергії у технології і маркетингу. Іншими критеріями вибору є привабливість галузі та «сила» бізнесу. Привабливість галузі оцінюється двома чинниками: привабливістю ринку та технологічною складністю. «Сила » бізнесу визначається ринковими перевагами продукту та ефектом синергії компанії в галузі технології і маркетингу. В результаті Р. Купер при­ходить до портфельної матриці (рис. 6.6), на якій відображаються можливі стратегічні напрями розвитку бізнесу. Вважається, що про­ведена по діагоналі матриці пунктирна лінія відтинає непривабливі стратегічні галузі.

Рис. 6.6. Привабливість галузі/«Сила» бізнесу

Важливий момент, на який потрібно звернути увагу при проведен­ні портфельного аналізу, пов’язаний з необхідністю ретельно проана­лізувати всі параметри. Так, на одному з підприємств, яке виробляє нарівні з іншою продукцією пральні машини, вирішили припинити виробництво пральних машин, оскільки вони не давали прибутку, їхня частка на ринку була незначна. На перший погляд, ця продукція за Бостонською матрицею належить до товарів-«собак». Але за дру­гим параметром (темпи зростання ринку) пральні машини належать до перспективної продукції, попит на яку досить стабільний. Однак продукція, що випускається, виявилася неконкуреноспроможною на ринку, тому її швидше можна віднести до проблемних товарів: ринок перспективний, але для отримання прибутку потрібно вкласти кошти з метою модифікації продукції відповідно до вимог ринку. Природ­но, що такий якісний аналіз повинен підкріплятися кількісними роз­рахунками, зокрема необхідно скласти бізнес-план, щоб визначити, скільки коштів потрібно, на який термін тощо. Потрібно пам’ятати: при плануванні перерозподілу або вкладення коштів у певний про­дукт або СОБ повинен бути обов’язково складений детальний бізнес-план розвитку продукту або СОБ.

Дата добавления: 2014-10-17