Структури підтримки реалізації стратегії підприємства

Стадія реалізації стратегії відіграє важливу роль у процесі здій­снення стратегічного управління організацією. Важливою особли­вістю стадії виконання стратегії є те, що вона потребує висококвалі­фікованого менеджменту. Невміле виконання найперспективнішої стратегії може призвести до погіршення ситуації, а за умови про­фесійного підходу організація може отримати шанс на успіх, навіть якщо були допущені помилки при розробленні стратегії.

Одна з найпоширеніших помилок полягає в тому, що робота, пов’язана з вибором стратегії, вкладені час, кошти, зусилля бувають витрачені марно через недбалу та невмілу реалізацію. Серед осно­вних причин, які призводять до невдач, є:

‒ невміння проводити необхідні зміни через опір працюючих;

‒ цілі, стратегії і плани не були доведені працівникам або ті не зрозуміли завдання, поставлені перед фірмою, тому не при­лучилися до процесу виконання стратегій (зокрема, які кон­кретні зміни передбачаються в поведінці співробітників, які обов’язки перед фірмою має кожен з них);

‒ незабезпечення керівництвом своєчасного надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів;

‒ недосконалість системи контролю за результатами виконання стратегічних рішень і своєчасного внесення необхідних змін;

‒ відсутність системи мотивації і відповідної атмосфери відпо­відальності;

‒ невідповідність організаційних структур змінам, які заплано­вані стратегічним набором.

Реалізація стратегія пов’язана з

‒ управлінською структурою - системою взаємопідлеглості та характером відносин між управлінськими працівниками різних рівнів управління. В умовах впровадження стратегічного управління здійснюється перехід від традиційних, тобто функціональних, централізованих, стабільних, жорстких організаційних структур управління до стратегічних, тобто децентралізованих, гнучких з універсальними ланками, створених під мету організаційних структур управління (матричні структури, проектні, дивізійні, стратегічні господарські центри);

‒ організаційною культурою - це набір найважливіших припущень, що приймаються членами організації і одержуючих вираз в цінностях, задаючих людям орієнтири їх поведінки і дій, що заявляються організацією. Відносини між культурою і результатами роботи організації залежать багато в чому від змісту тих цінностей, які затверджуються конкретною культурою в організації.

‒ персоналом підприємства – персонал може чинити опір змінам, потрапляти у конфліктні ситуації, що потребує спеціальних методів управління.

Корпоративна культура визначається як сукупність неформаль­них процедур, що превалюють в організації, переважна філософія, яка найкраще дає змогу досягнути організаційних цілей. Культура фор­мується на основі домінуючих постулатів віри й етичних стандартів. Поняття культури управління також тісно пов’язане з корпоратив­ною культурою, що продемонстровано на рис. 11.3.

Важливе значення в аналізі корпоративної культури мають від­повіді на такі запитання.

Чи існують цінності, які поділяють усі співробітники компанії і який їхній зміст?

Чи є розходження між реальними та продекларованими керів­ництвом цінностями?

Які норми поведінки співробітників?

Які етичні стандарти розмежовують «припустиме» і «недозво-лене»?

Який управлінський стиль домінує на фірмі?

Які процедури вирішення конфліктів?

Виділяють дві ключові характеристики корпоративної культури. Перша — інтенсивність — являє собою «ступінь згоди співробітників підрозділу фірми у відношенні норм, цінностей, етичних стандартів. Як правило, нові фірми чи фірми, що знаходяться в процесі транс­формації, мають менш інтенсивну культуру. Друга характеристика — інтегрованість — визначає «ступінь відповідності норм, цінностей і етичних стандартів між різними підрозділами фірми». Так, досить часто високодиверсифіковані компанії демонструють поєднання ви­сокої інтенсивності культури окремих підрозділів з відносно низьким рівнем інтегрованості загальної корпоративної культури.

Проблема організації із сильною корпоративною культурою по­лягає в тому, що зміни в місії, цілях і стратегіях навряд чи будуть успішними, якщо вони суперечать існуючій культурі. Як відзначає Е. Бурек, «корпоративна культура має чітко виражену тенденцію пе­решкоджати змінам, тому що причина самого факту її наявності ґрун­тується на підтримці стабільних взаємовідносин і норм поведінки».

Оптимальною можна назвати таку культуру, яка найкраще під­тримує місію, цілі та стратегії фірми. Таким чином, корпоративна культура повинна випливати зі стратегії. У випадку виходу за рамки повної відповідності з культурою будь-яка серйозна зміна в стратегії повинна вести до модифікації корпоративної культури.

Отже, на етапі реалізації нової або зміни стратегії найважливіши­ми завданнями менеджменту є:

‒ визначення того, що саме конкретна зміна в стратегії означа­тиме для корпоративної культури;

‒ визначення необхідних змін у корпоративній культурі;

‒ вирішення того, чи очікувані результати виправдовують ви­трати, понесені на зміни в культурі. Важливо також оцінити сумісність стратегії й культури фірми. За реалізації нової стратегії Дж. Хангер і Т. Вілен рекомендують відповісти на такі запитання:

1. Чи сумісна запланована стратегія з існуючою корпоративною
культурою? Якщо так, необхідно приступати до швидкої її реалі­зації.

Якщо стратегія несумісна з існуючою культурою, чи може куль­тура бути легко модифікована для забезпечення більшої відповіднос­ті з новою стратегією? Якщо так, то можна обережно приступати до реалізації стратегії, здійснюючи при цьому невеликі структурні мо­дифікації; впроваджуючи програми навчання та розвитку співробіт­ників і/чи призначаючи нових менеджерів, особистісні й професійні характеристики яких мають велику відповідність до вимог стратегії.

Якщо культура не може бути легко змінена для забезпечення сумісності з новою стратегією, то чи повинен менеджмент внести значні організаційні зміни та піти на можливі затримки в термінах реалізації стратегії, а також збільшення витрат? Якщо так, то варто організувати новий структурний підрозділ для реалізації цієї стра­тегії.

Якщо менеджмент не бажає йти на істотні організаційні зміни, як і раніше, то чи він орієнтований на реалізацію обраної стратегії? Якщо так, то варто знайти партнера для організації спільного підпри­ємства чи запросити іншу компанію для реалізації стратегії на контр­актній основі? Якщо ні, то необхідно формувати іншу стратегію.

Визначивши необхідні зміни корпоративної культури для реа­лізації стратегії, потрібно дотримуватися таких умов трансформа­ції корпоративної культури: головний керівник повинен мати чітке стратегічне бачення майбутнього стану компанії; на підставі цього бачення потрібно визначити ключові умови, необхідні для успіху. Вище керівництво повинно приділяли величезну увагу забезпеченню інформованості співробітників усіх рівнів компанії відносно: поточ­ного стану компанії порівняно з конкурентами; бачення того, якою компанія повинна стати, коли це може бути досягнуто; прогресу ком­панії на шляху до цільових орієнтирів.

Дата добавления: 2014-10-17