Стратегічні зміни на підприємстві

Оцінка ефективності стратегії підприємства.

Мета та завдання стратегічного котролю.

Стратегічні зміни на підприємстві.

Тема 10. Стратегічний котроль в процесі стратегічних перетворень на підприємстві

Виконання стратегії спрямоване на вирішення таких завдань:

‒ установлення пріоритету серед адміністративних завдань (розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем);

‒ установлення відповідності між обраною стратегією та проце­сами всередині організації (структура, система мотивування та стимулювання, норми та правила поведінки, кваліфікація робітників та менеджерів тощо) для того, щоб зорієнтувати ді­яльність організації на здійснення обраної стратегії;

‒ вибір і узгодження стилю лідерства та підходу до управління організацією з розробленою стратегією.

Усі ці три завдання вирішуються за допомогою змін, які є стриж­нем виконання стратегії і називаються стратегічними змінами. Про­ведення змін в організації приводить до того, що створюються умови, необхідні для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії. Необхідність та ступінь змін залежать від того, чи готова організація до ефективного здійснення стратегії. Бувають випадки, коли вико­нання стратегії передбачає проведення значних перетворень.

У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує визначені завдання та здійснює закріплені за ним функції. На стадії реалізації стратегії найважливіша роль належить вищому керівни­цтву, діяльність якого може бути представлена у вигляді п’яти послі­довних етапів.

1. Поглиблене вивчення середовища, цілей і розроблених страте­
гій. На цьому етапі зважуються такі основні завдання:

‒ остаточне з’ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності та відповідності одна одній, а та­кож стану середовища. Тобто дається остаточна «згода» на ре­алізацію стратегій. При цьому можливі коригування у зв’язку зі змінами середовища, а також у разі виявлення недоліків у проведеному аналізі та розробленні цілей і стратегій;

‒ широке доведення змісту цілей та стратегій до співробітників фірми з метою подальшого залучення співробітників до про­цесу реалізації стратегій.

2. Вище керівництво повинне прийняти рішення про ефективне використання наявних ресурсів. На цьому етапі оцінюються ресур­си, приймаються рішення про розподіл, а також залучаються спів­робітники в процес реалізації стратегій. Важливим завданням, яке розв’язують на цьому етапі, є приведення ресурсів відповідно до ре­алізованих стратегій. Для цього складаються спеціальні програми, плани, бюджети, виконання яких повинно сприяти розвитку ресур­сів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.

3. Вище керівництво приймає рішення щодо організаційної струк­тури. З’ясовується відповідність наявної організаційної структури до реалізації стратегіям і за необхідності вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.

4. Проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тон­ка, складна та болісна. Зміни не можуть бути проведені без обліку об’єктивних факторів, що розкривають умови та можливості прове­дення таких змін. Часто потрібно кілька років для того, щоб провес­ти серйозну зміну на фірмі. Вирішуючи питання змін, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на тому, для чого робляться зміни, до чого вони повинні привести, що і як варто змінити, але також, як змі­ни будуть сприйняті, які сили, в якій формі будуть їм протистояти, який стиль проведення змін і за допомогою яких методів буде здій­снюватися.

Для успішного проведення змін вище керівництво незалежно від типу, сутності і змісту змін повинно:

‒ скласти сценарій можливого опору змінам;

‒ провести заходи з метою послаблення прагнення до опору змі­нам;

‒ усунути чи зменшити до мінімуму реальний опір;

‒ закріпити проведені зміни.

5. Вище керівництва має проводити коригування плану здій­снення стратегії, якщо цього вимагають обставини. Стратегічний план природно може й повинен, за певних обставин, піддаватися мо­дифікації. Однак важливо також уникати змін плану щоразу, коли з’являються нові обставини. Новий план може бути прийнятий тоді, коли він обіцяє помітно великі можливості одержання вигод порів­няно з існуючим.

Залежно від стану завдань, необхідності й ступеня зміни осно­вних факторів, від стану галузі, організації, продукту та ринку можна виділити певні типи стратегічних змін. Розглянемо їх.

Перебудова організації припускає фундаментальну зміну ор­ганізації, що стосується її місії та організаційної культури. Цей тип зміни може проводитися тоді, коли організація змінює свою галузь і, відповідно, змінюється її продукт і місце на ринку. У випадку пе­ребудови організації найбільші труднощі виникають з виконанням стратегії. Найсерйознішої уваги заслуговує робота зі створення но­вої організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються в сфері технологій і трудових ресурсів.

Радикальне перетворення організації проводитися на стадії ви­конання стратегії в тому випадку, якщо відбувається злиття з анало­гічною організацією при незмінній галузі. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків потребують сильних внутрішньоорганізаційних змін, що особливо стосується ор­ганізаційної структури.

Помірне перетворення здійснюється тоді, коли організація ви­ходить з новим продуктом на ринок і намагається завоювати покуп­ців. У цьому випадку зміни стосуються виробничого процесу, марке­тингу, особливо з рекламуванням нового продукту.

Звичайні зміни пов’язані з проведенням перетворень у маркетин­говій сфері з метою підтримки зацікавленості в продукті організації. Ці зміни не істотні, їхнє проведення не впливає на діяльність органі­зації в цілому.

Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізує одну стратегію. У цьому випадку на стадії ви­конання стратегії не потрібно робити ніяких змін, тому що організа­ція може одержувати високі результати, спираючись на досвід.

Стратегічні зміни торкаються всіх сторін організації та носять системний характер. Однак можна виділити два зрізи організації, які є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз — це ор­ганізаційна структура, другий — організаційна культура.

На впровадження стратегічних змін впливають фактори (сили, вектори), які поділяються на "позитивні" та "негативні".

До позитивних, тобто факторів сприяння проведенню організаційних змін, належать [61]:

‒ усвідомлення необхідності проведення змін;

‒ організаційна криза;

‒ старіння продукції та технології;

‒ зміни законодавчих і економічних важелів;

‒ зміни цінностей та норм у працівників;

‒ зниження продуктивності праці та якості продукції;

‒ зміни стилю управління;

‒ використання концепції поведінкових шкіл.

До негативних, тобто факторів протидії, відносяться такі фактори: – бюрократична жорсткість структури;

‒ протиріччя в цілях;

‒ організаційна інерція;

‒ застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю керівництва;

‒ невдачі у впровадженні системних перетворень на підприємствах;

‒ опір і побоювання змін.

Розрізняють опір індивідуальний, груповий та опір системи (або зпір організації).

Опір окремої особи пояснюється побоюванням втратити статус, івторитет, посаду в новій системі. Певною мірою опір - це реакція захисту, оскільки людина не почувається в безпеці, якщо зростає зизик.

Бар'єри індивідуального опору змінам, які зумовлені рівнями здібностей, бажань і ризику, показано на рис. 11.1 [72].

Індивідуальний опір змінам буде вищим за таких умов:

‒ чим більша різниця в оцінках "відповідність посади, що обіймається" та "авторитет у колективі" тієї чи іншої посадової особи до та після проведення змін;

‒ чим нижчу посаду займає людина в організації;

‒ чим нижчий рівень освіти у працівника;

‒ чим нижчий авторитет людини в колективі.

Опір групи більш агресивний і сильний. Сила опору груп залежить від характеру та масштабів загрози її владі, ступеня її впливу на рішення, що приймаються на підприємстві, порушення групових цінностей та норм, спричинених змінами в організації.

Опір системи - це явище, яке зумовлене суперечностями побічної діяльності та заходами, передбаченими організаційним розвитком. Цей опір пояснюється схильністю системи встановити рівновагу, а це легше зробити, повернувшись до знайомого (старого) становища. Опір системи залежить від різниці (масштабу) між наявним і необхідним для досягнення нових цілей потенціалом підприємства.

Опір змінам пропорційний силі зламу культури та структури влади, що здійснюється внаслідок змін, та обернено пропорційний терміну, протягом якого треба впровадити стратегічні зміни.

Тактика впровадження змін має три форми:

1) примушення; 2) переконання; 3) залучення.

Примушення, як правило, призводить до зростання напруженості у відносинах, розчарування і досить великого опору змінам.

Переконання і залучення в різних комбінаціях присутні в методах адаптації, кризи, "управління опором" (табл. 11.1) [72] і передбачають формування умов для впровадження змін за допомогою застосування "поведінкових механізмів". "Поведінкові механізми" дають змогу створити умови для сприяння змінам і базуються на твердженні, що успіху можна досягти тоді, якщо: персонал розуміє причини змін, своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, впровадженні й аналізі); довіряють ініціаторам змін, вірять у те, що будуть враховані їхні інтереси; мають право погоджуватися чи не погоджуватися з певними змінами; керівники є прибічниками змін і очолюють роботу з організаційного розвитку.

Через переконання й залучення можна уникнути розриву між плануванням і впровадженням змін.

Розглянемо деякі переваги й недоліки окремих методів впровадження змін.

Примушення - це метод, який базується на застосуванні сили і потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків. Однак він необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати треба отримати дуже швидко. В той же час примушення - це найконфліктніший метод впровадження змін.

Адаптація - це процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників, тобто, передусім, на неформальні аспекти діяльності організації. Умовами ефективного застосування цього методу є участь не тільки вищих керівників, а й найбільшої кількості працюючих. У цьому випадку слабкий опір долається за допомогою компромісів, угод і переговорів, що дає змогу уникнути конфліктів. Метод адаптації найбільш "м'який" метод змін, його застосування потребує спеціальних знань.

Різкі зміни в зовнішньому середовищі свідчать про настання кризи. В умовах кризи опір переростає в підтримку, тому що "негативна" реакція окремих осіб і груп на зміни їх влади і впливу зводиться нанівець побоюваннями за існування організації в цілому. Це означає, що криза може бути використана для радикальних організаційних змін, оскільки опір практично відсутній.

"Управління опором" застосовується тоді, коли часу для здійснення змін більше, ніж у разі використання примушення, і менше, ніж для адаптації. У цьому методі залежно від часового періоду можуть переважати елементи примушення чи адаптації.

"Управління опором" передбачає використання поетапного планового підходу до введення змін, причому планування та впровадження відбуваються одночасно. Опір мінімальний і контролюється за допомогою формування так званого "стартового майданчика".

"Стартовий майданчик" - це джерела і ланки влади, з боку яких здійснюються підтримка і відповідальність, що забезпечують організаційним змінам стартовий імпульс і безперервність. Сили, що входять до "стартового майданчика", беруть участь у розробці планів процесу змін, визначають відповідальних осіб, схеми взаємодій та етапи перетворень.

В умовах "управління опором" найбільш яскраво проявляються переваги переконання і залучення над примушенням під час участі в організаційних змінах, оскільки тут можна використовувати весь спектр мотивації як ок–емих осіб, так і всього колективу.

Розглянуті методи примушення, адаптація та криза досить ефективно реагують на зміни в конкретних умовах, коли кожен із них доповнюється елементами "керування опором".

Узагальнена схема управління організаційними змінами показана нарис. 11.2 [72].

В "управлінні опором" важливою складовою є "аналіз поля сил", що дає змогу об'єктивно оцінити ситуацію, що склалася в організації протягом організаційного розвитку.

Кожна організація - це сукупність осіб і різних груп зі своїми цілями та інтересами - акціонери, профспілки, керівники, найманні робітники. Крім того, на діяльність організації впливають клієнти, місцеві органи влади, кредитодавачі та ін. Приймаючи будь-яке рішення про зміни, треба враховувати, що вони пов'язані зі збільшенням витрат, а іноді і з погіршенням результатів роботи виробництва. Це, у свою чергу, може задовольнити інтереси деяких контактних з підприємством груп. У зв'язку з цим проводиться відповідний аналіз, на основі якого можна досить чітко визначити опонентів і прихильників, з якими можна увійти в коаліцію (рис. 11.3) [72].

"Аналіз поля сил" і використання отриманої інформації в управлінський діяльності дає змогу деякою мірою запобігати конфліктам.

При розв'язанні конфліктів, які виникають на підприємстві під час проведення змін, менеджери можуть використовувати такі стилі керівництва [9]:

‒ конкурентний стиль, який базується на наполегливості, утвердженні своїх прав, і який виходить з того, що розв'язання конфлікту передбачає наявність переможця та переможного;

‒ стиль самоусунення, який проявляється в тому, що керівництво демонструє низьку наполегливість і в той же час не прагне до пошуку шляхів співпраці із незгодними членами підприємства;

‒ стиль компромісу, який передбачає помірну настирливість керівництва на виконанні його підходів до розв'язання конфлікту і в той же час помірне прагнення керівництва до кооперування з тими, хто чинить опір;

‒ стиль пристосування, який виявляється в прагненні керівництва встановити співробітництво у розв'язанні конфлікту при одночасній слабкій наполегливості на прийнятті вироблених ним рішень;

‒ стиль співробітництва, який характеризується тим, що керівництво прагне до того, щоб реалізувати свої підходи до проведення змін, а також до того, щоб встановити відносини кооперації з незгодними працівниками підприємства.

Проведення змін повинно закінчитися встановленням нового "статус-кво" на підприємстві і має бути прийнято всіма працівниками підприємства. Якщо дії по проведенню змін не привели до створення нового сталого "статус-кво", то це значить, що роботу по проведенню змін необхідно проводити до тих пір, поки на підприємстві по-справжньому не знайдеться заміна старого положення на нове.

Слід назвати три головні ролі, які виконуються учасниками проце­су перебудови:

1. Спонсор зміни — індивідуум або група осіб, які мають в орга­
нізації владу схвалити проведення перетворень.

2. Виконавець (агент) зміни — індивідуум або група осіб, які
відповідають за втілення рішення про зміни в життя. Агентом перемін (каталізатором) є зовнішній консультант - представник служб організаційного розвитку (на підприємстві такими службами можуть бути відділ кадрів, відділ технічних нововведень та ін.).

3. Об'єкт (ціль) зміни — індивідуум або група осіб, які в ре­зультаті перетворень змушені будуть змінити свої знання, навички, стосунки або поведінку.

Ролі ці завжди формально або неформально розподілені серед тих, хто здійснює перебудову і робить свій внесок у її успіх або невдачу.

Завдання агентів змін – ефективно реалізовувати зміни на підприємстві з постійним моніторингом процесу впровадження змін.

На характер проведення змін впливають метнальні особливості агентів змін (культура, досвід, освіта), які впливають на ставлення, довіру до інституцій (норм та правил поведінки в організації) а, отже, і на ефективність останніх.

Залежно від стратегії здійснення інституційних змін розрізняють підходи:

- конструктивний (constructivist approach) - свідоме конструювання політичної і економічної організації за допомогою стратегічного планування і встановлення чітких пріоритетів;

- компромісний (piece meal approach) - спонтанні інституційні пристосування до проблем, коли вони постають.

Залежно від швидкості проведення інституційних змін розрізняють:

- швидкі реформи, "шокова терапія" (shock therapy, big bang);

- повільні, поступові реформи (gradualist model).

Дата добавления: 2014-10-17