Процесуальні теорії мотивації. Політика компанії та управління нею ЙНВЯВ^НННІ

ОЗ

ЗО

Mm

■■«К¹

Політика компанії та управління нею ЙНВЯВ^НННІ

Керівництво *ц^ ^

Стосунки з начальством ЩвШ

Умови роботи і Заробітна плата _k Стосунки з колегами Особисте жіптя Стосунки з підлеглими щ Статус Безпека

Чинники, що характеризують пов'язані з виконанням посадових обов'язків поди, які привели до надзвичайної задоволеності

Досягнення

Визнання

Робота як процес

Відповідальність

Просування по службої	іих сходах
Зростання

50 40 ЗО 20 10 0 10 20

Частота (у відсотковому вираженні)

■%

Рис. 5.5. Чинники, які впливають на продуктивність праці

>>>201>>>

Ф. Герцберг вважав, що задоволеність працею найефективніше досягається збагаченням її змісту. Це означає, що працівнику слід надавати можливості самостійно приймати рішення, спеціалізуватися в тій діяльності, яка приносить людині найбільше задоволення, надавати перспективи службового зростання і т. ін. Керівник має не тільки надавати працівнику різні можливості, а й приділяти достатню увагу створенню корпоративного духу (рис. 5.6).

Усі чинники, які характеризують незадоволеність роботою

Усі чинники,

які характеризують

задоволеність

роботою

69 %

■

Рис. 5.6. Висновки Герцберга щодо чинників задоволеності та незадоволеності працею

81%

Хоч цю теорію ефективно використовували в деяких організаціях, все ж її критикували в основному за методи досліджень. Дійсно, коли людей просять описати ситуації, коли їм було добре або погано після виконання роботи, то вони інстиктивно пов'язують сприятливі ситуації із собою та з тими об'єктами, які їх контролюють, а несприятливі - з іншими людьми та речами, які об'єктивно від них не залежать. Отже, результати, які отримав Герцберг, залежали, хоч і частково, від того, які він задавав запитання. Досліджуючи теорію Герцберга, Хаус і Вигдор зауважили, що один і той же чинник може викликати задоволеність від роботи в однієї людини та незадоволеність у іншої та навпаки. Таким чином, і мотивуючі, і гігієнічні чинники можуть бути джерелом мотивації, що залежить від потреб конкретних людей. Оскільки у людей різні потреби, то і мотивувати їх будуть різні чинники.

Основні характеристики моделей Маслоу, Мак-Клелланда та Герцберга наведено в табл. 5.2.

>>>202>>>

Усі ці критичні зауваження показують, що мотивацію треба сприймати як імовірний процес. Те, що мотивує одну людину в конкретній ситуації, може не вплинути на неї в інший час чи за інших обставин.

Таблиця 5.2. Основні характеристики теорій А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда і Ф. Герцберга

Теорія Маслоу	Теорія Мак-Клелланда	Теорія Герцберга
1. Потреби	1. Три потреби, які	1. Потреби
поділяються	мотивують людину -	поділяються на
на первинні та	це потреби влади,	гігієнічні чинники
вторинні і являють	успіху та належності	та мотивації.
собою п'ятирівневу	(соціальна потреба).	2. Наявність чинників
ієрархічну структу-	2. Сьогодні особливо	лише гігієнічних
ру, у якій вони роз-	важливі ці потреби,	не дає можливості
ташовані відповідно	оскільки потреби	розвинутися
до пріоритету.	нижчих рівнів у	незадоволенню
2. Поведінка людини	більшості випадків	роботою.
визначає найнижчу	задоволені	3. Мотивації, які
незадоволену		найповніше
потребу.		відповідають
3. Після задоволення		потребам вищих
потреби її		рівнів у Маслоу та
мотивуюча дія		Мак-Клелланда,
припиняється		активно впливають
		на поведінку
		людини. Щоб
		ефективно
		мотивувати
		підлеглих, керівник
		повинен сам
		глибоко розуміти
		сутність проблеми

Теорії ЛГта КДугласаМак-Грегора. Д. МакТрегор та А. Бевалес зацікавилися, чи професійним менеджером народжуються, чи стають? Щоб знайти відповідь, вони визначили, як менеджери уявляють свою роль стосовно підлеглих. Мак-Грегор висунув дві теорії, які характеризують уявлення менеджерів про ставлення працівників до праці — теорію X та теорію Y.

Теорія X являє собою традиційний підхід до оцінки індивіда та його ставлення до праці. Основні положення цієї теорії такі:

>>>203>>>

1. Пересічна людина за своєю природою не любить працювати і, якщо можливо, уникає праці.

2. Через вроджену неприязнь до праці більшу частину людей необхідно примушувати, контролювати, направляти та погрожувати покаранням для того, щоб вони працювали напружено для досягнення цілей організації.

3. Пересічній людині подобається, коли нею управляють, вона уникає відповідальності, не досить честолюбна і найбільше віддає перевагу своїй безпеці.

Мак-Грегор не вважав ці припущення безумовно правильними, однак гадав, що не слід перебільшувати їх значення, і пропонував погодитися з ними лише за наявності належних доказів їхньої справедливості. Припущення теорії X належать винятково до людських потреб нижніх рівнів (за ієрархією Маслоу), і менеджери, що орієнтуються на них, використовують лише незначну частину потенційних можливостей середнього індивіда.

Теорія У базується на розумінні поведінки людини та мотивів, які визначають ІЇ ставлення до праці.

1. Фізичні та розумові зусилля в процесі праці такі ж природні, як на відпочинку або в грі.

2. Зовнішній контроль і загроза покарання - це не єдині засоби для орієнтації зусиль людей на досягнення цілей організації. Людина здатна сама себе контролювати, якщо вона прагне до цілей, у досягненні яких зацікавлена.

3. Зусилля індивіда в досягненні поставлених цілей пропорційні їх здійсненню та очікуваній винагороді.

4. Середній індивід за відповідної підготовки та умов не лише бере на себе відповідальність, а й прагне до неї.

5. Здібності проявляти творчу фантазію, винахідливість і творчий підхід до вирішення проблем організації притаманні швидше не широкому, а вузькому колу людей.

6. За умов сучасного виробництва інтелектуальні можливості пересічної людини не використовуються достатньою мірою.

Д. Мак-Грегор розумів, що передумови теорії Y легко прийняти, але важко втілити в практику. Основні відмінності теорій Хта Y наведено в табл. 5.З.

>>>204>>>

Таблиця 5.3. Порівняльна характеристика теорій Хта Y

Теорія X	Теорія Y
1. Статична стратегія управління.	1. Динамічна стратегія управління.
2. Подальше вдосконалення	2. Подальше вдосконалення
людини неможливе.	людини можливе.
3. Одноосібний повний контроль.	3. У людини є потреба в
4. Активність працівника в	селективній адаптації.
організації обмежена через саму	4. Активність працівника
природу людини.	в організації обмежена
5. Неефективна робота організації	здібностями менеджерів до
зумовлена природою людей,	управління.
якими необхідно управляти	5. Неефективна робота
	організації зумовлена поганим
	керівництвом

Відмінності між двома теоріями очевидні. Прихильники теорії X думають, що індивіди відчувають ворожість до роботи, ледачі, не мають амбіцій, хочуть, щоб ними управляти та уникають відповідальності. Цінність роботи як такої для них вторинна, тому менеджери повинні спонукати їх до праці за допомогою грошей чи іншої зовнішньої винагороди. Поширена практика, заснована на філософії мотиваційної теорії X, припускає широке використання системи фіксації робочого часу, пильний контроль за діями працівника, перевірку якості зробленої продукції спеціальними співробітниками, вузькоспеціалізовані робочі місця і точні посадові інструкції. Основний принцип теорії X — принцип зовнішнього контролю за допомогою систем, процедур чи інспекцій.

Базовим положенням теорії У є принцип інтеграції, що припускає створення умов, за яких члени організації найкраще досягають індивідуальних цілей тільки в тому випадку, коли вони направляють свої зусилля на вирішення завдань підприємства. Заснований на теорії Y менеджмент припускає, що праця - природна людська діяльність, яка у визначених умовах приносить величезне задоволення, що створення таких умов - це частина їхньої роботи, що індивіди здатні приймати на себе відповідальність і використовувати уяву, винахідливість, творчі можливості для вирішення завдань організації. Д. Мак-Грегор стверджував, що проблема сучасної організації полягає в тому, що вона не здатна розкрити творчі можливості своїх співробітників. Щоб скористатися перевагами цих потенційних активів, менеджери повинні надавати працівникам можливості для «вирощування» і застосування талантів, менше карати і вказувати, тобто створювати умови для інтеграції цілей організації та індивідів, які в ній працюють.

>>>205>>>

Теорію Y доцільніше використовувати стосовно управлінського персоналу, ніж виконавців. Використання теорії У для мотивації менеджерів це є, по суті, питання збагачення їх праці, розширення кола їх обов'язків з одночасним збільшенням прав. Однак використання теорії потребує від керівника певних здібностей і навичок. Якщо у менеджера їх немає, то варто використовувати теорію X. Краще ефективно використовувати теорію X, ніж неефективно - теорію К

Теорія ZyiabHMa Оучі. У 1981 р. Уільям Оучі (США) висунув теорію Z, яка є розвитком ідей Мак-Грегора, відомих як теорії X та Y. Вивчаючи японський досвід управління, У. Оучі дійшов висновку, що можна запропонувати новий ефективний тип японського підходу до управління. Вихідною концепцією Оучі є те, що людина — це основа будь-якої організації і від неї в першу чергу залежить успіх функціонування організації. Оучі сформулював основні засади та правила управління людьми, спираючись на які, можна досягти ефективного управління. Основні ідеї теорії Z у стислому вигляді такі:

- довгострокове наймання кадрів;

- групове прийняття рішень;

- індивідуальна відповідальність;

- помірна оцінка кадрів та їх повільна кар'єра;

- неформальний контроль чіткими та формалізованими методами;

- неспеціалізована кар'єра;

- всебічне піклування про робітників.

Оучі пропонує розглядати особистість в організації ширше, ніж просто робітника, виявляти зацікавленість до його домашнього життя, бажань, побоювань, натхнення, віри. Такий підхід, на погляд Оучі, дозволить побачити в особистості не тільки робітника, розширить можливості управління людиною в організації. Теорія Оучі була застосована на деяких автомобільних заводах фірм «Тойота» та «Ніссан» у США, де компанії систематично інвестували в своїх працівників та їх роботу протягом тривалого часу і спостерігали поступове поліпшення результатів.

Сутність процесуальних теорій полягає в тому, що за безперечного існування потреб поведінка людини визначається насамперед сприйняттям конкретної ситуації, оцінкою можливих наслідків вибраного типу поведінки.

>>>206>>>

Найбільш відомі процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань В. Врума, теорія справедливості С. Адамса, теорія постановки цілей Е. Лока, модель Портера - Лоулера.

Припустимо, що людина відчуває потребу в одержанні більш високого доходу. Вона має можливість задовольнити її декількома способами: перейти в іншу компанію, звернутися з проханням про підвищення зарплати до керівництва, піти на курси підвищення кваліфікації чи організувати власний бізнес. Які чинники визначать остаточне рішення індивіда?

Теорія очікувань В. Врума. Це одна зі спроб відповісти на поставлене запитання. Вона ґрунтується на таких припущеннях про поводження індивідів в організаціях:

- розходження в потребах індивідів визначають різну оцінку результатів праці;

- працівники організації свідомо вибирають визначений образ дій;

- вибір здійснюється виходячи з очікувань імовірності перетворення дії на бажаний результат.

Ця теорія є функцією трьох компонентів: очікування відносно витрат праці, очікування щодо винагороди, валентність.

Ідея теорії очікувань базується на таких припущеннях про поведінку індивідів у організаціях:

- відмінності в потребах індивідів визначають різну оцінку результатів праці;

- працівники організації свідомо вибирають певний спосіб дій;

- вибір здійснюється відповідно до очікування ймовірності перетворення дій і бажаний результат.

Очікування можна розглядати як оцінку певною особистістю ймовірності даної події. Аналізуючи мотивацію до праці, теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: затрати праці (3) - результати (Р); результати (Р) - винагорода (В); валентність (задоволеність винагородою).

Якщо людина отримує завдання і їй обіцяють винагороду, то вона витрачає певні зусилля для досягнення мети. Затрати праці (технології, засоби, матеріали, інтенсивність праці, зусилля) мають бути адекватними очікуваній винагороді. Наприклад, робітник на підприємстві може очікувати, що якщо він виготовлятиме продукцію високої якості з мінімальною кількістю відходів сировини, то це дозволить йому підвищити свій розряд. Отже, очікування в співвідношенні «затрати пра-

>>>207>>>

ці - результати» - це співвідношення між витраченими зусиллями та отриманими результатами.

Друга пара взаємозв'язків: результати характеризує очікування певної винагороди або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. У цьому прикладі, робітник може очікувати, що якщо він підвищить свій розряд, то отримуватиме більш високу заробітну плату або стане бригадиром. Якщо ж він не буде відчувати чіткого взаємозв'язку між досягнутими результатами та бажаним заохоченням або винагородою, мотивація трудової діяльності буде слабшати.

Третій чинник, який визначає мотивацію в теорії очікувань - валентність або цінність заохочення чи винагороди.

Валентність відображує те, наскільки для людини бажаний кожний конкретний результат, наскільки він для ней привабливий чи, навпаки, непривабливий, тобто валентність відображає для людини пріоритети тих чи інших результатів. Якщо результат оцінений людиною високо, то він має позитивну валентність, якщо ж результат людина заперечує, то він має для неї негативну валентність.

І нарешті, валентність результату дорівнює нулю, якщо до цього результату людина байдужа. Валентність у різних людей дуже відрізняється. Важливо зазначити, що для позитивної валентності загального результату зовсім не обов'язково мати позитивну валентність кожного конкретного результату.

Очікування відображає уявлення людини про те, якою мірою її дії призведуть до певних результатів. Зазвичай ці результати базуються або ж залежать від прямого досвіду, від глибини аналізу того, що зумовлювало поразку чи успіх, від ступеня самовпевненості, рівня підготовки, здатностей оцінити обставини, знання своїх можливостей і ряду інших чинників. Оцінка очікування змінюється в діапазоні від нуля до одиниці. У тому випадку, коли людина вважає, що виконання і результати не залежать від її зусиль, очікування дорівнює нулю. Якщо ж навпаки, то очікування дорівнює одиниці. Очікування спричиняє сильний вплив на поведінку людини в організації, оскільки виходячи з рівня очікування людина вирішує для себе, скільки потрібно витратити зусиль на виконання завдання.

Отже, якщо значення будь-якого з цих трьох критично важливих для визначення мотивації чинників буде недостатнім, то мотивація буде слабкою, а результати праці низькими. Співвідношення цих чинників можна виразити такою формулою (рис. 5.7):

Мотивація = (3-Р)х(Р-3)х валентність.

>>>208>>>

Рис. 5.7. Модель мотивації за В. Врумом

Виокремлюють дві групи очікувань. Очікування, що пов'язують зусилля та виконання завдання, і очікування, що пов'язують виконання завдання і результати, які за цим слідують.

Результати в цій теорії розглядаються на двох рівнях. Результати першого рівня — результати виконання роботи або певних дій (кількість і якість виготовленого продукту, наявність і обсяг витраченого часу тощо). Результати другого рівня - ті наслідки для людини, які випливають з результатів першого рівня. Результатом другого рівня може бути збільшення або зменшення оплати, підвищення або пониження по службі тощо.

Основні положення теорії очікуваннь такі. По-перше, вихідний постулат полягає в тому, що виконання визначається добутком значень двох чинників: можливостей людини та її мотивації. По-друге, стверджується, що мотивація задається добутком величини очікування першого рівня, на величину валентності результатів першого рівня. І нарешті, валентність результатів першого рівня задається добутком величини валентності результатів другого рівня на очікування окремих результатів другого рівня. Людина обирає ту альтернативу, де буде вище мотивація (рис. 5.8).

Втілюючи ідеї теорії очікуваннь у практику управління, необхідно пам'ятати, що згідно з цією теорією мотивація людини до праці задається рівнем та структурою очікування результатів другого рівня (тобто винагорода або покарання) та ступенем їх зв'язку в свідомості працівника з результатами першого рівня (результати виконання роботи). Використовуючи різні прийоми, менеджер для успішного управління підлеглими повинен побудувати керівництво організацією таким чином, щоб працівник був

>>>209>>>

впевнений, що, працюючи на досягнення організаційних цілей, він тим самим створює умови для найкращого досягнення результатів другого рівня.

Дата добавления: 2014-10-17