ХвороБп» державної адміністрації

Майже два десятиліття тому П. Друкер ідентифікував шість основних перешкод на шляху удосконалення діяльності в державному секторі, «смертельні гріхи», які чинять регулярно і через боягузтво державні адміністратори:

1) не вироблено чіткі цілі діяльності;

2) прагнення переробити занадто багато справ одразу;

3) вирішення проблем шляхом «кидання» на них людей;

4) відсутність експериментаторського підходу;

>>>440>>>

5) немає здатності оцінювати, в результаті чого досвід не навчає;

6) небажання вчасно відмовитися від початих програм, коли стає ясно, що вони провалилися.

Ці «гріхи» ведуть до провалу програми, якщо дві чи більше з них відбуваються одночасно.

Навчання американських «гуру» в сфері якості (таких як Демінг і Джуран) прямо привело до підйому і подальшого так званого економічного дива, що вивело Японію з повної розрухи після воєнного періоду до стану провідної світової економічної держави, причому за період, що менше, ніж життя одного покоління. Коли ті самі уроки застосовують до державного сектора, вони можуть набути глибоко позитивниго впливу, оскільки адміністрації всіх рівнів страждають від «хвороб», що знижують якість послуг і продуктивність співробітників. У своїй книзі «Out of the crisis» (1986) [22] Демінг як рецепт для «лікування» ідентифікованих ним найважливіших «хвороб» пропонував програму з 14 пунктів. До них він відносив такі.

1. Мінливість завдань. Виникає через невміння передбачати розвиток сфер діяльності, попит на які з'явиться в майбутньому, а отже, забезпечити керівництво, здатне здійснювати зміни, а також добре оплачувані престижні місця випускникам програм підготовки адміністраторів для приватного і державного секторів. Це вносить свій негативний внесок у провал спроб будь-яких довгострокових рішень найбільш гострих соціальних проблем Америки: злочинності, наркоманії, забруднення навколишнього середовища і недостачі житла.

2. Звичка мислити короткостроковими категоріями. Головним чином через періодичність виборів, яка дорівнює два та чотири роки, більшість державних установ працює на короткостроковій основі. Більше того, річні бюджетні цикли багатьох адміністрацій всіх рівнів ще більше штовхають їх на короткостроковий підхід навіть до довгострокових проблем і на пошук дешевих рішень, що заважає підвищенню якості. У результаті безперервний процес удосконалення, навчання співробітників і підвищення якості послуг, тобто те, що могло б задовольнити споживача (платника податків) часто ігнорується. Але якраз той факт, що політичні рішення приймаються на короткостроковій основі, дає кадровим державним адміністраторам можливість - і в цьому є деяка іронія - перейти до такого типу державних послуг, які були б орієнтовані на якість. Оскільки більшості з них забезпечена зайнятість, в їх інтересах підтримувати TQM як спосіб удосконалювання виробничого середовища і підвищення рівня задоволеності роботою.

>>>441>>>

3. Руйнівний вплив щорічних оглядів «досягнень». Сьогоденна практика управління (оцінка виробничих результатів, щорічні огляди та інші системи винагороди-покарання, що не супроводжуються поясненням методу досягнення мети) позбавляє менеджерів і співробітників мотивації, заохочує посередність, вселяє страх, заважає колективній роботі, позбавляє внутрішньої радості праці і відволікає усіх і кожного від їх головного завдання — обслуговування споживача. На думку Демінга, індивідуальні завдання потрібні, однак кількісні завдання, поставлені для інших людей, причому без рекомендації щодо їх виконання, справляють негативний вплив, зворотний передбачуваному. Великі емпіричні дослідження підтверджують цю тезу.

4. Плинність кадрів серед вищого керівництва. Середній термін перебування на посаді заступника керівника федерального виконавчого департаменту (міністерства) - близько 18 місяців, причому на рівні штату і на місцевому рівні плинність ще вища. Невдала спроба «взяти планку» на щорічних короткострокових виробничих атестаціях змушує деяких високопоставлених менеджерів змінювати роботу, причому часом іти в ті самі приватні корпорації, для взаємодії з якими їх найняли на колишню роботу. Намагаючись вирішити деякі проблеми, федеральний уряд створив Вищу виконавчу службу, що надавала деякі пільги, а також дозволяла вимушено змінювати роботу вищим керівникам. Однак ніяких помітних поліпшень у державних службах не сталося, не кажучи вже про те, що проблема «обертових дверей» так і не була вирішена.

5. Управління на основі поверхневої статистики. Відома під назвою «управління за допомогою цифр» ця практика вразила організації сфери послуг і великі організації (особливо урядові заклади) як епідемія. Замість того, щоб покладатися на сьогочасні показники (щотижневі робочі графіки, банківські зведення, аудиторські перевірки, переписи пацієнтів у лікарнях і т. ін.), що подібно верхівці айсберга дають лише приблизну картину роботи організації, менеджери повинні ретельно вивчати процеси діяльності, щоб знайти системні причини втрат у результаті використання низькоякісних дорогих методів. Наприклад, втрати від непотрібних процедур, зайвих витрат і неефективності в одній лише сфері охорони здоров'я оцінюються в 25 % (один долар з кожних чотирьох) від 660 млрд дол. (11 % від ВНП) вкладів в охорону здоров'я.

6. Надмірні витрати на медичне обслуговування співробітників і професійні компенсації, які «роздуваються» юристами, що

>>>442>>>

працюють за відрядний гонорар. Оплата медичної страховки співробітників обходиться роботодавцям в астрономічну суму - 25-30 % щорічно, тобто подвоюється кожні 30 місяців. У деяких галузях сфери послуг доплати співробітникам перевищують 45 % від усієї суми грошових компенсацій. Складовою частиною цієї проблеми є ігнорування методів загального управління якістю представниками медичної і юридичної професій, а також настрою, який переважає серед лікарів, упевнених у тому, що тільки вони можуть визначати якість своєї діяльності. Уряд має великі можливості щодо змінення цих розцінок і підходів, оскільки саме він надає субсидії на половину всіх витрат з медичних програм Medicare, Medicaid, Veterans Hospitals, а також іншим, частково профінансованим за рахунок податків програмам у сфері охорони здоров'я.

12.3. Програма У. Демінга. її застосування в сфері державного адміністрування

У своїй програмі з 14 пунктів Демінг дав інтегровану філософію загального управління якістю для вирішення розглядуваних проблем. Організації державного сектора можуть перебороти проблеми, з якими зіштовхуються, за допомогою принципів і методів TQM, що концентруються як на статистичному контролі, так і на методі управління пове-дінкового характеру в інтересах підвищення якості. Обидва ці аспекти філософії TQM однаково важливі, оскільки саме сумісне виконання всіх 14 пунктів забезпечує удосконалювання якості. Іншими словами, знати, що потрібно робити, так само важливо, як і знати, яким чином це робити. Однак система TQM Демінга ефективна тільки в тому випадку, якщо високопоставлений виборний чи призначуваний керівник сприймає ідею змін. Розглянемо 14 пунктів Демінга та їх застосування у сфері державного адміністрування

1. Складіть і повідомте всім співробітникам декларацію цілей і завдань організації. Керівництво повинне постійно демонструвати свою прихильність до цієї заяви. Кожний працівник адміністрації повинен чітко розуміти місію організації і свою роль у ЇЇ виконанні. Постійне поліпшення якості обслуговування споживача має стати обов'язком кожного державного службовця і завжди знаходитися в центрі уваги керівництва. Хоча урядові заклади і не є фірмами сфери бізнесу щодо здобування прибутку, вони несуть відповідальність за забезпечення платникам податків якісних послуг, а

>>>443>>>

також можливостей для продуктивної кар єри самим державним службовцям, що становлять тепер 18 % від усієї робочої сили. Поєднуючи місії державного і приватного секторів, Демінг пропонує розширене трактування «соціально відповідальної» ролі бізнесу та уряду. Замість того, щоб тільки «робити» гроші для своїх акціонерів, приватні фірми мають створювати робочі місця через уведення інновацій, проведення наукових досліджень, постійне удосконалювання та забезпечення економічного зростання. Уряд, у свою чергу, має заохочувати нові сфери підприємництва за допомогою такої державної політики, яка стимулювала б економічне зростання, а не «душила» ініціативу надмірним контролем і наглядом.

2. Вище керівництво і всі інші — засвоюйте нову філософію. Світ вступив в нове століття міжнародної економічної конкуренції. Американці вже не можуть далі миритися із загальноприйнятими запізненнями, помилками, некомпетентними послугами, дефектними матеріалами та низькою якістю виконання. Одна з головних проблем, з якими зіштовхується більшість державних організацій, - усвідомлення своєї неефективності, що є наслідком гігантоманії та ускладнення існуючих на сьогодні бюрократичних систем. Першочерговим завданням усіх організацій сфери державних послуг має знову стати задоволення споживача. Щоб досягти цієї мети, установам слід докладати більше зусиль для вивчення потреб споживачів і поєднання даних типу «голос споживача» з менеджерськими системами, призначеними для постійного контролю за якістю та його удосконалювання.

3. Усвідомте значення інспекції для удосконалювання процесів діяльності та зниження витрат. Хоч інспекція - це один з основних компонентів контролю якості, якість не можна «інспектувати» у процес діяльності чи в продукцію. Треба вимагати статистичних доказів того, що якість закладена в процес, щоб виключити потребу у суцільних інспекціях і прагнути насамперед забезпечити якісну послугу чи продукцію, здійснюючи в такий спосіб інспекцію і доробки зайвими для виправлення помилок.

4. Припиніть практику вибору ділового партнера винятково за цифрами на ціннику. Потрібно орієнтуватися на розумне поєднання цін з реальною вартістю і якістю, прагнучи до того, щоб у кожного окремого товару був один постачальник, обраний на основі довгострокових відношень довіри і відданості. Прагнення більшості урядових організацій знайти партнера з нижчими цінами призводить до затоварення невикористаними запчастинами низької якості і до перевитрат

>>>444>>>

експлуатаційних витрат, веде до низької якості одержуваних послуг. Відділи постачання і чиновники, що займаються постачанням, покликані ініціювати зміни, забезпечити керівництво і трансформувати цю життєво важливу сферу.

5. Безперервно і постійно удосконалюйте систему виробництва та обслуговування. Потрібно, щоб управління проводилося в інтересах підвищення якості і продуктивності та безперервного зниження витрат. Ідея безперервного циклу удосконалювання надзвичайно важлива для успіху всієї діяльності. Занадто часто державні посадові особи мислять категоріями «програм», тобто організованої послідовності завдань, що мають початок, середину і кінець. TQM має бути безперервною діяльністю з «проривами» до досягнення цілей вищого рівня після того, як процеси стають стабільними, очевидними і контрольованими. Будь-який процес чи процедура, які використовуються п'ять чи більше років, обов'язково мають потребу в аналізі, цілком можливо, в перегляді і, ймовірно, в заміні.

6. Використовуйте сучасні методи підготовки. Внутрішніх споживачів слід забезпечити відповідною підготовкою, інструментарієм і методами, потрібними для удосконалювання якості. У свою чергу, зовнішніх споживачів варто постачати відповідними специфікаціями товарів і послуг. Менеджери повинні додавати більше зусиль до того, щоб точно визначити, що саме потрібно від продавців, як будуть оперативно оцінюватися результати діяльності і на основі використання яких статистичних засобів будуть досягатися ці цілі.

7. Навчайте лідерству і затверджуйте його як інститут. Існуючі методи мотивації співробітників, спрямовані на постійне поліпшення якості, довели свою неефективність з погляду досягнення вищої продуктивності. Для трансформації організаційної структури державних і неприбуткових установ потрібні нові методи управління і впливу на людську поведінку. Керівники повинні допомагати своїм підлеглим виконувати роботу краще, виявляючи, хто з них має потребу в спеціальному сприянні чи в більш інтенсивній підготовці і наставництві, а потім займатися з ними індивідуально, домагаючись поліпшення їхньої роботи. В організації, де застосовують TQM, роль лідера виходить за межі формальної ієрархії і містить у собі методи, які мінімізують розбіжності між місією організації та індивідуальними виробничими цілями в умовами окремих працівників.

>>>445>>>

8. Женіть страх і заохочуйте довіру. Створюйте клімат, сприятливий для нововведень. Виробничі втрати через хронічний стан занепокоєння в державних організаціях разючі, тому потрібно позбутися остраху змін. Управління за цілями, управління за цифрами, управління за результатами - усе це можна звести до загального знаменника - управління за допомогою страху. Минули часи «ланцюжка команд» М. Вебера, «наукового менеджменту» Ф. Тейлора «управління за цілями» П. Друкера, коли страх був головним інструментом управління, а «зовнішню» мотивацію вважали єдиним способом навчити співробітника лояльності і поліпшити якість його роботи. Один з очевидних симптомів того збитку, який спричиняє напружена обстановка на робочому місці, полягає в тому, що багатьох роботодавців залучають до суду з приводу хвороб співробітників, пов'язаних зі стресом і викликаних неефективними методами управління.

9. Оптимізуйте зусилля бригад, груп і відділів, виходячи з цілей і завдань організації. Усі повинні працювати разом, щоб виявляти причини проблем, що виникають, вживати заходів для усунення деструктивного (я виграю - ти програєш) змагання між підрозділами і заміняти його спільною (я виграю - ти виграєш) роботою. Менеджерам і всім державним службовцям варто прищеплювати схильність до колективної роботи, спрямованої на неперервне поліпшення процесів діяльності та надаваних послуг. Взаємодія через межі функціональних зон вкрай потрібна для того, щоб «пробитися» крізь «поглинальний» шар бюрократії середньої ланки, яка існує в державних організаціях, і надавати споживачам сучасні та ефективні послуги, які задовольняли б їх потреби. В умовах нинішнього нестабільного та вразливого політичного середовища платники податків заслуговують саме цього.

10. Уникайте гасел у стосунках зі співробітниками. «Нуль дефектів», «збільшити виробіток на 10 %», «знизити кількість нещасних випадків на 5 %» — це приклади марних закликів, за допомогою яких прагнуть досягти нових рівнів продуктивності, не розкриваючи методів для їх досягнення. Ці гасла можуть лише ускладнити прогрес якості. Наголос треба робити на пошук засобів досягнення задоволеності споживача, а не на те, щоб установлювати нові, дедалі вищі норми і потім «зрізати кути», коли робота не вкладається в терміни та бюджет. Це приклад мислення «цієї хвилини» в його найгіршому вияві.

11. Відмовтеся у виробничій діяльності від кількісних норм. Замість цього вивчайте і запроваджуєте методи удосконалення. Відмовтеся від «управління за цілями». Замість цього вивчайте

>>>446>>>

зміст процесів діяльності і способи, якими їх можна поліпшити. Потрібно відмовлятися від робочих норм і стандартів, що ґрунтуються лише на цифрових показниках, без урахування якості надаваних послуг. Слід також надавати можливість підготовленим належним чином співробітникам, які мають стимул, самим забезпечувати якісне обслуговування поза атмосферою страху, створюваною в результаті деморалізуючого впливу таких систем індивідуального контролю, як заохочення-покарання, «управління за цілями», примітивні стимулюючі виплати і так звана система винагород «за заслуги».

12. Усувайте бар'єри, що позбавляють людей почуття гордості за свою працю. Варто починати позитивні дії, щоб відповідним чином навчити і забезпечити всім необхідним своїх співробітників, а також відновити їх «внутрішню» мотивацію працювати краще і без примусу. Щоб досягти цієї мети, менеджери повинні припинити обвинувачувати своїх підлеглих у системних проблемах і зосередитися на підвищенні загального рівня діяльності організації. Тут потрібне розуміння базового систематичного інструментарію і розбіжностей між загальними і спеціальними причинами системних «відхилень».

13. Заохочуйте кожного на самовдосконалення і навчання. Як менеджери, так і інші працівники повинні вміти трансформувати свою організацію. Здатність внутрішніх споживачів забезпечити якісне обслуговування - це потрібна фаза, хоч і така, якій приділяють недостатню увагу під час розробки будь-якої стратегії TQM. На рівні середньої ланки управління потрібно організувати навчання сучасним методам статистичного контролю, щоб дати можливість вищому керівництву вносити виправлення та уточнення лише у весь процес діяльності.

14. Починайте активні дії для здійснення змін. Керівники організації повинні створити чітку структуру, а також позитивне робітниче середовище, щоб перераховані вище рекомендації виконувалися щодня. Відділ контролю або центр обробки інформації відіграє важливу роль у розвитку загального прагнення організації до якості. Однак ця життєво важлива функція не має бути цілком делегована певному бюро або відділу контролю за продуктивністю чи якістю. Вищі керівники повинні забезпечувати керівництво активною участю та особистим прикладом, застосовуючи дії, спрямовані на досягнення змін.

>>>447>>>

Дата добавления: 2014-10-17