Реструктуризация и реорганизация предприятий, организаций, фирм

Меры оперативного характера;

Меры стратегического характера;

* Анализ и оценка кризисной ситуации.

* Оценка научно-технического потенциала.

* Оценка организационно-управленческого потенциала.

* Наличие инновационных проектов.

* Готовность организации воспринять и внедрить инновации.

* Формирование новой миссии и концепции развитие организации.

* Разработка стратегических альтернатив развития организации.

* Выбор и обоснование принятой к реализации стратегической альтернативы развития организации.

* Разработка программы, плана мероприятий, бизнес-плана по оздоровлению организации.

- Определение объемов убытка и устранение их влияния на экономические результаты;

- Выявление ресурсных возможностей по улучшению экономики предприятия;

- Анализ и использование резервных возможностей организации;

- Назначение ключевых фигур на главные направления деятельности, способных улучшить экономику предприятия;

- Отсрочка платежей по обязательствам, замораживание процентных выплат по кредитам;

- Установление очередности и приоритетов в погашении кредитов;

- Применение мер организационного характера (укрепление дисциплины, нормирование труда, материальных ресурсов, экономное расходование всех видов ресурсов).

На практике могут быть выработаны и другие меры, ведущие к положительному результату при управлении организацией, в кризисных условиях функционирования.

Проблема реструктуризации и реорганизации организаций, предприятий и фирм весьма существенна. Так как, в условиях рыночной экономики, каждое предприятие, организация ищут свой путь выживания. Они сами формируют свои отношений с партнерами поставщиками и потребителями. И в случае неудачи, прежде всего из-за невостребованности продукта, в организациях всегда возникает необходимость проведения реструктуризации производственной структуры технологии производства, смены номенклатуры и соответственно изменения структуры управления, что естественно существенно влияет на систему управления предприятием в целом.

Способ реструктуризации, это выделение из существующего производства предприятия самостоятельных «живых»– хозяйствующих субъектов со своим бюджетом и балансом. Это могут быть малые и средние предприятия или небольшие акционерные общества, которые будут стремиться к максимальному использованию имеющихся производственных возможностей и материально-технических ресурсов и кадрового потенциала.

В современных условиях кадры играют решающую роль. Кадры могут решить все, но и могут и лишить всего, в том числе и сами себя, возможности работать.

Поэтому при реструктуризации важно подобрать ключевые фигуры персонала и экономически их заинтересовать, желательно чтобы они работали как единая команда, только в этом случае гарантирован успех проводимой реструктуризации.

Рассмотрим процесс реструктуризации на примере Мурманского радиозавода.

Краткая характеристика объекта реструктуризации:

* Мурманский радиозавод основан в 1946 году; В 1992 году преобразован в ОАО «МРЗ»;

* Состав производства -26 производственных цехов и самостоятельных участков;

* Специализация производства: автомагнитолы, радиоприемники, средства громкоговорящей связи;

* Завод занимает одно из ведущих мест по производству радиоаппаратуры;

* Сложность, падение объемов госзаказов и слабая конкурентоспособность собственной продукции в рынке.

Проведенный анализ, и социологические опросы позволили сделать следующие выводы:

1. Организационная структура не отвечает современным рыночным условиям и требует принципиальной переработки в части развитие рыночных блоков и повышения гибкости управления.

2. Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.

3. Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей и не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

4. Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

5. Не определена общая цель деятельности предприятия.

6. Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

7. Не разработаны стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние.

8. Отсутствует официально сформулированная и утвержденная корпоративная культура предприятия.

Анализ показал, что организационная структура АО «МРЗ» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру управления, с высоким уровнем централизации с единственным направлением деятельности производством радиоаппаратуры.

Недостатком в управлении, является перегруженность руководителей высшего звена, в частности генеральному директору подчинялось 14 служб, что нарушало все нормы управляемости, и это лишало его фактически заниматься стратегическими вопросами развития радиозавода. Хозяйственно-экономический анализ, проведенный группой экспертов, и анкетный опрос, показали следующие причины кризисного состояния предприятия:

* 89% опрошенных руководителей предприятия, заявили что главная причина кризисного состояния предприятия находится вне предприятия, при этом так думали 100% руководителей высшего звена;

* 83% опрошенных руководителей предприятия, считают, что организационная структура не отвечает современным требованиям экономических отношений в обществе;

* 53% опрошенных руководителей предприятия заявили, что предприятие может развиваться, несмотря на сложные современные условия функционирования.

На вопрос как развиваться в рыночных условиях процент опрошенных распределился:

- 72% считают возможным выход на новые рынки;

- 30% высказались за сохранение монополии на отечественном рынке за производство громкоговорящей связи;

- 26% заявили, что выпускаемая продукция имеет низкую конкурентоспособность;

- 25% заявили, что конкурентоспособность продукции поддерживается за счет дешевой рабочей силы.

В качестве угроз, которые могут привести к гибели предприятие, опрошенные назвали:

* Низкую платежеспособность -77%;

* Высокую конкурентоспособность зарубежной продукции -68%;

* Отсутствие госзаказа и способность государства его оплатить-62%;

* Высокий процент кредитных ставок- 26%.

К слабым сторонам работы предприятия, опрошенные руководители отнесли:

* Отсутствие финансовых ресурсов – 70%;

* Устаревшее оборудование – 62%;

* Отставание продукции по техническим параметрам - 43%;

* Отсутствие стратегии развития, недостаточную квалификацию и опыт ключевых специалистов - 32%;

* Неэффективную систему распределения полномочий и слабую управленческую команду - 30%.

К сильным сторонам в деятельности предприятия опрошенные отнесли:

* Хорошую имеющуюся производственную базу- 55%;

* Монополию на продукцию предприятия на отечественном рынке-47%.

Исходя из оценки ситуации, были предложены следующие оздоровительные меры:

* Создать высококвалифицированную группу прорыва для разработки и продвижения новой продукции- 59%;

* Сосредоточить внимание на одном или нескольких изделиях- 42%;

* Применить эффективную систему стимулирования- 42%.;

* Сократить управленческие расходы- 72%;

* Ввести четкий учет и контроль финансовых ресурсов- 60%;

* Определить стратегические приоритеты вложения средств- 53%;

* Ликвидировать малопроизводительные структурные звенья- 40%;

*Сдать в аренду неиспользуемые площади и оборудование- 32%;

*Дать подразделениям юридическую, административно-экономическую самостоятельность - 26%;

Были названы приоритеты финансовых вложений:

- В развитие НИОКР- 53%;

- Развитие маркетинга- 45%;

- На приобретение оборудования- 43%;

- На разработку стратегии развития- 38%;

- На проведение реструктуризации- 11%;

- На развитие персонала – 9%.

Репрезентативность выборочного опроса была обеспечена 20% списочного состава предприятия. Проведенное исследование завода показало, что рыночные блоки управления слабо развиты, а часть их еще и не создана. Основная причина, в создавшейся ситуации это отсутствие опытных специалистов, кроме того, в управлении наблюдается смешение функций и низкий статус кадровой службы.

Исходя, из анализа и выводов определены следующие первоочередные задачи:

* Определить сферы деятельности и разработать стратегические цели;

* Обратить пристальное внимание на систему стратегического и оперативного управления: маркетинг, финансы, производство, персонал.

* Построить новую организационную структуру управления, отвечающую рыночным условиям хозяйствования.

* Перейти от традиционного к стратегическому планированию и управлению предприятием.

* Создать центр стратегического планирования и управления и подчинить его непосредственно ген. директору.

* Обеспечить гибкость, оперативность системы управления и взаимосвязь ее с внешними и внутренними системами и подсистемами.

В результате такой реорганизации была разработана новая схема управления радиозаводом.

Были созданы новые структурные подразделения и введены новые должности руководителей

* Директор стратегического центра;

* Директор по производству;

* Директор по финансам;

* Директор по персоналу;

* Директор по маркетингу.

Соответственно перераспределены и упорядочены функции, функциональные связи и соподчиненность. Это повысило гибкость и адаптивность к внешним рыночным условиям в управлении предприятием.

Разработка финансового блока управления и внедрение финансового менеджмента должна стать ключевым моментом в стабилизации деятельности предприятия. Был введен контроль за финансовыми потоками, который обеспечил стабилизацию в снабжении, производстве, сбыте и трудовых отношениях. Кроме того, в финансовом блоке введены: должность менеджера по финансовой политике, финансовый отдел преобразован в финансово-аналитический, а планово-экономический в планово–аналитический, вновь создан отдел внутреннего аудита.

В блок директора по маркетингу введен отдел по маркетингу и при нем бюро по исследованиям рынка, рекламы, разработки новых товаров, стратегического планирования сбыта продукции. В блоке управления персоналом вместо отдела кадров введен отдел развития человеческих ресурсов, создан отдел корпоративной культуры и передан в блок отдел труда и заработной платы.

Такая структурная перестройка ближе к внутренней реорганизации предприятия, когда в основном используются резервы самого предприятия. В этом случае происходит как бы трансформация сознания всего коллектива и приспособление его к новым рыночным условиям.

В этих условиях, при реструктуризации предприятия, важным является единое понимание целей и задач организации, а также насыщение самой организации организационно-правовыми положениями документами, то есть формирование нового стандарта управления предприятием.

Все это обеспечивает единое понимание положения предприятия, осознание места и роли каждого участника процесса реструктуризации предприятия и системы управления организацией в этих условиях.

Примечание: Процесс реструктуризации Мурманского завода приведен в сокращении и некоторыми изменениями по материалам, приведенным в журнале ЭКО за 1999 г.

Другой способ реструктуризации, описанный в журнале эксперт №8 от 26.02.2001 года, как говорят авторы статьи, это классический случай реструктуризации. Суть этой реструктуризации сводится к тому, что вместо банкротства и продажи с молотка, предприятию, «Пермские моторы», предложена следующая схема реструктуризации - «долги в обмен на акции». Вместо развала крупнейшего предприятия производящего нужные и лучшие отечественные авиамоторы, двигатели ПС-90А, а также спроектированные на их основе газоперекачивающие установки, электростанции, жидкостные двигатели для ракет «Протон», предложено изменение структуры собственников, заинтересованных в существовании этого предприятия и за счет этого погашения долгов, по предложенной схеме, и за счет такого решения, сохранение нужного уникального производства.

Идея реструктуризации, предлагаемая «Росавиакосмос» и крупнейшим акционером предприятия «Пермские моторы» холдинговой компанией «Интеррос», такова:

* В федеральную собственность передается 37,2 акций головной компании комплекса –ОАО «Пермские моторы» к имеющимся у государства 14,2%- что составит контрольный пакет акций закрепленный за государством. ОАО «Пермские моторы» получают взамен контрольные или блокирующие пакеты акций восьми предприятий, которые взаимодействуют с предприятием «Пермские моторы», так как его деятельность сильно зависит от этих предприятий, и влияния на управление в настоящее время на эти предприятия у ОАО «Пермские моторы» практически нет. По этой и другим причинам ОАО «Пермские моторы» оказались на грани банкротства.

* Взамен всех этих операций, «Пермские моторы» получают погашение задолжности перед пенсионным фондом РФ, которая вместе с пенями и штрафами превысила 400 млн. рублей.

* Кроме выше перечисленного, РФ передает интеллектуальное право на конструкторские разработки двигателей ПС-90А и Д-30 в ОАО «Пермские моторы»

* Кроме того, ОАО «Пермские моторы» передаются пакеты акций, закрепленных за государством, таких предприятий как: НПО «Искра»- 51%; ОАО «Авиадвигатель» –20,04%.

Таким образом, за государством остается контроль и управление головным предприятием, снимается проблема долгов и решается проблема реструктуризации целой отрасли занимающейся таким важным направлением. Как видим, из двух приведенных примеров, проблема реструктуризации и сохранения деятельности предприятия, является важной целью для государства и населения страны и она может быть достигнута без процесса банкротства, но со специфической формой санации предприятия без прямого вливания финансовых средств.

Дата добавления: 2014-10-15