Несоциальное доверие

Доверие и делегирование

Делегирование

При делегировании X нуждается или желает некоторого действия У и включает его в свой план. X создает нечто вроде плана (проекта) взаимодействий нескольких агентов, в который включен У. Делегированная У за­дача присутствует в этом плане в качестве цели-состояния и цели-действия.

Делегирование в слабом смысле не требует двустороннего осознавания самого делегирования и договоренности о нем: У может не осознавать того факта, что X использует его действия. Примером такого деле­гирования может послужить охота на уток, в которой охотник включает поведение утки в свой план: полет утки в определенном направлении. Поэтому охотник не целится в саму утку, а в то место, где она будет через мгновение. Он делегирует птице в своем плане определенное действие и птица без всякого осознания участвует в плане охотника.

Более строгая форма делегирования основывается на осознании У намерения X использовать его действия; обычно эта форма основывает­ся на принятии У цели X (по определенной причине: материальная ком­пенсация, общий интерес, соответствие собственным целям и т.п.), часто после определенных переговоров (заказа, предложения и т.п.), закончив­шихся некоторым соглашением и договором (трудовым контрактом).

Доверие и делегирование ¾ не одно и то же. Само слово «доверие» многофункционально, оно обозначает и простую оценку человека (подчиненного) перед тем, как положиться на него (это можно назвать «глубинным доверием»), и то же самое, но плюс решение положиться на У (это можно назвать «расчетом»), и действие доверия, порождение зависимости от поведения другого человека.

Люди могут доверять без делегирования:

· если уровень доверия недостаточен для делегирования;

· если уровень доверия достаточен, но имеются другие причины, делающие невозможным делегирование (например, запрет).

Делегирование также может осуществляться без доверия:

· в том случае, если клиент не свободен в своем выборе;

· клиент не имеет достаточно информации;

· клиент имеет альтернативу;

· клиент лишь пытается проверить контрактора (делегирование вслепую).

Интересно, что делегирование не имеет степеней: или клиент делегирует полномочия или нет. В то же время доверие имеет степени или уров­ни: клиент доверяет контрактору больше или меньше относительно требуемых действий.

Что один человек думает о другом субъекте (объекте), которому он доверяет? Например, если я стою у стула и думаю: «Я ему не доверяю».

Во-первых, у меня есть цель Р, которую я стремлюсь достигнуть с помощью стула. Во-вторых, у меня есть несколько надежд.

1. Надежда на «компетентность»: позитивная оценка У ¾ У может быть полезным для достижения Р.

2. Надежда на «диспозицию»: Я верю, что У не только может выполнить действия Т, но и выполнит их на самом деле.

3. Надежда «зависимости»: Я завишу оттого, делегирую ли полномочия У, или нет (строгая зависимость), или для меня будет лучше положить­ся на У, чем не положиться (слабая зависимость).

4. Надежда «осуществимости»: Я верю, что цель Р может быть достигнута. Это очевидно, так как если X доверяет У в достижении Р, он также должен верить и в саму цель Р.

Описанные выше положения концепции доверия и делегирования очень актуальны для обоснованной упорядоченности отношений как с сотрудниками внутри организации, так и с представителями других организаций. Очень часто в новейшей российской истории некомпетентность в вопросах доверия и делегирования приводит к плачевным результатам. В то же время процедурные ограничения, налагаемые на действия деле­гирования, регулируют деятельность контракторов (подчиненных) ничуть не меньше, чем политика заработной платы или менеджмент, ориентиро­ванный на установление личных отношений с подчиненными. Даже толь­ко самодиагностика уровня доверия к коллеге, проведенная с учетов опи­санной концепции, может уберечь руководителя от многих ошибок.

Дата добавления: 2014-10-22