Пример 2. Внедрение нового метода оценки квалификации

Изменение и конфликт

Оценка перспективности и сложности преобразования ряда направлений деятельности фирмы

Параметры   Направления	Престиж	Удовлет-во­рение клиен­тов	Перспек-тивность	Сумма баллов (S1)	Потреб-ность в специа- ли­стах	Усилия на реорга-низацию	Сум­ма бал­лов (S2)	Итоговый показа­тель перспек-тивности Р = (S1/S2)
Редакционно-издательские системы								3,7
PC								1,2
Периферия								1,4
Компьютеры Macintosh								2,0
Банковские технологии								1,9
Компьютеры SUN								2,6
Сервис								2,2
Учебный центр								6,4
Типография								1,4
Склад								5,8
Финансовая служба							10 7	0,9
Хозяйственная служба								3,9
Реклама								0,8
Мониторинг								0,6

В четвертую группу попали отделы, в которых при минимальных усилиях могут быть достигнуты наиболее перспективные результаты: отделы про­даж редакционно-издательских систем, компьютеров SUN и учебный центр.

Основные решения руководством фирмы были приняты в отношении отделов, вошедших в четвертую группу. Результаты опроса ведущих менеджеров в дальнейшем стали предметом обсуждения, проведенного консультантами в основных подразделениях фирмы. Сотрудники фирмы ши­роко обсуждали мнения менеджеров, уточняли и дополняли их. Оказалось, что мнения менеджеров во многом отражают основные настроения со­трудников. Все это существенно облегчило руководству фирмы принятие окончательных решений. Была принята программа реорганизации, кото­рая в дальнейшем привела к упрочению позиций фирмы «ИМ» на рынке.

Таким образом, процесс психологического принятия сотрудниками изменений в ограниченные сроки может быть облегчен путем выделе­ния нескольких этапов его введения и привлечения сотрудников на на­чальном этапе к подготовке решения об изменениях.

Взаимодействие между изменениями и конфликтом носит двусторонний характер. Иначе говоря, наблюдается двусторонняя причинность. Как попытки ввести новшество ведут к повышению уровня конфликтное™, так и сам конфликт может означать, что настало время для изменений.

и труда сотрудников

В ведущем отделе рекламно-издательской фирмы работает 11 человек: 10 ди­зайнеров и менеджер. Содержание работы дизайнера состоит из двух основных технологий и множества дополнительных. Основные технологии ¾ это изготовление макетов печатной рекламы по заказу клиентов или рекламных агентов и приемка компьютерных макетов, изготовленных другими рекламными агентствами. Тради­ционно все дизайнеры получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению менеджера в случае брака или административного наруше­ния. Из-за того что нарушений в целом мало, оклад сотрудников отдела примерно одинаков.

Уравниловка в оплате труда привела к тому, что часть дизайнеров перегружена заданиями, другая же часть работает «спустя рукава», отдавая предпочтение допол­нительным и внеплановым заданиям. На личном уровне происходит довольно частое выяснение отношений, в процессе которого дизайнеры пытаются подсчитать, кто сколь­ко сделал за неделю. Но из-за отсутствия единой меры оценки трудозатрат на каждую технологию, положительного результата такие споры не дают. Дизайнеры, работающие с высокой нагрузкой, начали жаловаться руководству. Другие также не остались в долгу. Страсти накалились. Ситуация осложняется тем, что изготовление рекламы ¾ процесс творческий и удачное решение не может придти в голову за нормированное время, а тем более в психологически напряженной обстановке. По крайней мере так утверждали те дизайнеры, которые не склонны к «трудовым подвигам». Частые споры привели к заметному напряжению в отношениях между сотрудниками, что начало тревожить руководство фирмы.

В сложившейся ситуации было принято решение об изменении принципов оп­латы труда дизайнеров. Суть новшества должна была состоять в отказе от уравни­ловки в оплате их труда и переходе к большей дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда дизайнеров для их аттестации.

При оценке того, кто достоин более высокой, а кто ¾ менее высокой оплаты труда, обычно возникает ряд методических проблем по нескольким причинам:

а) сложность и разнообразие оцениваемой деятельности;

б) несовпадение личностных и профессиональных качеств сотрудников;

в) субъективизм руководства при оценке подчиненных;

г) неверно спроектированная система мотивирования персонала;

д) круговая порука и сопротивление изменениям со стороны оцениваемых со­трудников.

Особенно это характерно для творческих профессий, по которым трудно установить единый регламент выполнения и норму выработки. Здесь особую роль начинают играть экспертные оценки профессионально важных качеств сотрудников. Но эксперт­ные оценки необходимо получить от самих сотрудников. Следовательно, желательно добиться того, чтобы предстоящее новшество приняли большинство из них.

Наиболее реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении нескольких независимых источников:

· измерения выработки сотрудников;

· тестирования по одной или нескольким методикам;

· перекрестного оценивания сотрудниками друг друга;

· их оценки менеджером;

· оценки работы сотрудников клиентами организации.

Для сведения пяти групп полученных оценок в одну имеет смысл перевести полученные числовые значения в ранги, что позволит воссоздать общую картину деловых успехов сотрудников.

Для начала совместно с менеджером отдела и ведущим дизайнером в индиви­дуальных интервью были выработаны критерии оценки сотрудников:

· профессионализм;

· трудолюбие (исполнительность);

· стремление к самообразованию;

· сервис (качество обслуживания клиентов);

· лояльность фирме.

По каждому из этих критериев менеджер отдела и ведущий дизайнер письмен­но проставили свои оценки коллегам по пятибалльной шкале. Кроме того, консуль­тант попросил самих сотрудников отдела оценить профессионализм коллег. Не все согласились дать такую оценку. Тогда пришлось пойти на хитрость. Была выбрана самая сложная операция, и сотрудников просили назвать тех из их коллег, с кем они стали бы выполнять такую операцию. В результате получилось нечто похожее на социограмму по критерию профессионализма.

Затем был проведен опрос клиентов фирмы. Клиенты выбирались случайно. Консультант рассказывал о целях опроса, делая акцент на совершенствовании об­служивания клиентов. Среди прочих вопросов клиентов просили назвать несколь­ко сотрудников отдела, с которыми они предпочитают иметь дело, и тех, к кому они обращаться не будут. Несмотря на известные сложности, связанные с зависимостью клиентов от сотрудников фирмы, удалось воссоздать непротиворечивую иерархию сотрудников по критерию «качество обслуживания клиентов».

Третьим источником оценок был выбран опросник OPQ, позволяющий измерять деловые качества сотрудника. Все сотрудники были протестированы, результаты были преобразованы в шкалу порядка. Все полученные результаты были сведены в единую таблицу, которая приводится ниже (см. табл. 2).

Таблица 2

Дата добавления: 2014-10-22