Типи команд

План

1. Ефективне управління змінами.

2. Типи команд.

3. Особливості ефективної команди.

4. Керівництво та управління командами.

5. Фактори ефективної діяльності команди.

Ефективне управління змінами

Ефективність управлінського лідерства найчастіше ґрунтується на результативності діяльності лідера у формуванні та управлінні командами. У багатьох сферах командна робота забезпечує високу ефективність і якість. Тому керівники різних рангів намагаються тестувати свої лідерські здібності, створюючи команди, орієнтовані на вирішення таких проблем, з якими не можуть впоратися звичайні групи. Проте далеко не кожному керівнику вдається досягти цієї мети.

Успішне формування й ефективне функціонування команд в організації передбачає посилення ролі менеджера та лідера; проведення змін у системі управління й комутації в організації; зміни організаційної культури лідерства.

У цьому розділі розглядаються особливості командної роботи й можливості лідерства у процесі керування командами.

Загальна характеристика команди. У міру зростання ролі групової роботи в ході реалізації реорганізаційних цілей і вирішення складних проблем зростає потреба в зміні змісту й характеру діяльності, у розвитку таких якостей групи, що якісно змінюють її.

Звичайна група — це спільнота індивідів, які регулярно взаємодіють, вирішуючи єдині завдання, і мають схожі інтереси.

Робоча груп а — невелика спільнота індивідів, що функціонують, взаємодіють і почувають один одного, як єдине ціле. Як правило, кількість людей у робочій групі варіює від 3 до 25. Члени такої групи характеризуються більш високим ступенем взаємозалежності та взаємної відповідальності за результат спільної діяльності. У робочій групі створюються оптимальні умови для ефективної діяльності (включаючи взаємообмін інформацією) і саморозвитку її членів.

У команді всі ці характеристики поєднуються, але додаються ще деякі:

ü більш тісна взаємодія і взаємна залежність;

ü члени команди працюють обов’язково спільно;

ü командна робота націлена на спільне досягнення стратегічних і тактичних цілей.

Команда — це особливий різновид невеликої групи, якій властиві особливі риси, що визначають ефективність її діяльності. Команда більш сильна й має більший потенціал, ніж робоча група. Але команда вимагає і більшого внеску від усіх членів для реалізації цього потенціалу. Ефективність командної роботи залежить від того, як учасники працюють разом.

Існує безліч дефініцій поняття „команда“. Так, команду визначають як невелику спільноту людей, де здібності одного співробітника доповнюють здібності іншого, де учасники колективу віддані спільній меті, активно сприяють реалізації завдань, що випливають з неї, виявляючи взаємну відповідальність. Команду також визначають як соціальну систему, що складається із взаємозалежних об’єднаних спільною метою учасників.

Г. Паркер вказав на три складові, котрі визначають характер команди:

- мета командної діяльності. Як правило, це розвиток системи, продукту чи якості;

- тривалість функціонування команди. Це може бути короткий або тривалий проміжок часу залежно від мети й характеристик команди.

- участь в команді. Воно може бути функціональним, коли кожен член команди викопує чітко визначені функції, не вторгаючись у сферу діяльності колег, або взаємним перехресним (усі члени команди взаємно доповнюють один одного).

Дослідники особливо підкреслюють таку відмітну особливість команди, як взаємозалежність її учасників при збереженні відмінностей між ними [Donnellon]. Доннелон також відзначив, що ці дві особливі риси обумовлюють кілька значущих умов ефективної діяльності команди:

ü вимога функціональної ідентифікації. У період формування команди кожний із учасників команди і надалі може відчувати протиріччя між своєю індивідуальною функціональною ідентифікацією та ідентифікацією себе як учасника функціональної команди;

ü вимога управління взаємною залежністю. У команді індивіди повинні навчитися ефективно функціонувати в рамках взаємозалежності;

ü вимога управління в разі існування відмінностей, у тому числі відмінностей у силі між учасниками команди. Команди мають потребу в створенні й підтримці певного балансу сил між їхніми учасниками;

ü вимога управління ступенем закритості команди від стороннього впливу;

ü вимога своєчасно діагностувати появу суперечностей у думках, в індивідуальному сприйнятті певних подій, розбіжностей інтересів учасників команди й конструктивно вирішувати конфлікти, виникнення яких є неминучим і які впливають на ефективність роботи;

ü вимога створення умов для постійної комунікації членів групи.

Дослідники звертають увагу на те, що команда впливає на організаційну діяльність та організаційну культуру [Wilson; Wellins; Bgham], вплив створює ряд організаційних переваг, удосконалюється організаційне комунікативне середовище. Воно стає більш ефективним і відкритим, забезпечуючи всім співробітникам доступ до інформації, що визначає якість роботи:

- формування й діяльність команд, особливо багатофункціональних, налагоджує більш міцні зв’язки між зовнішніми й внутрішніми структурами, зацікавленими в результативні її роботі організації. Їх роль і значення зростають; учасникам команди властиве більш широке бачення власної місії; вони гостріше відчувають відповідальність за кінцевий результат організаційної роботи;

- командна робота заснована на колективних принципах прийняття управлінських рішень і командній відповідальності за результат, що спонукає її учасників упроваджувати відповідні методи управління й стилі управлінського лідерства;

- учасники команди одержують додаткові можливості для розвитку своїх професійних павичок, надаючи один одному допомогу та взаємну підтримку, а також освоюючи нові функції, ролі;

- команди встановлюють і підтримують більш справедливу систему стимулювання та заохочення результативної діяльності;

- особливості командної діяльності обумовлюють важливе значення організаційних і командних цінностей як фактора об'єднання учасників команди;

- удосконалення якості роботи в команді є головним завданням для всіх і для кожного її учасника окремо, що закономірно підвищує ефективність діяльності.

Командна діяльність не є панацеєю від усіх лих, що можуть завдати шкоди організації. Доцільність командної діяльності зумовлюється впливом таких факторів:

ü реалізація завдання вимагає різних навичок, думок та експертиз;

ü усі компоненти діяльності є взаємозалежними;

ü є достатньо часу для організації і структурування командної роботи;

ü структура й культура організації не виключають ефективного функціонування команд;

ü потенційні члени команди зацікавлені у встановленні та підтримці моральних зобов’язань один щодо одного і виявляють відданість загальній ідеї і цілям;

ü усвідомлюється висока потреба в координації та інноваціях; серед учасників групи встановилася певна взаємодовіра; індивіди мають деякий досвід командної роботи; керівник організації виявляє схильність до демократичного стилю лідерства, розуміючи важливість делегування повноважень.

Незважаючи на наявність спільних рис, кожна команда має свої особливості. Ці особливості залежать від специфічних завдань команди, її ресурсів, а також від індивідуальних якостей її учасників. Загалом, виділяють такі типи команд:

- команди, націлені на вирішення нечітко визначених, складних проблем. Учасники команд повинні довіряти один одному, бути надійними, інтелектуальними п прагматичними людьми;

- творчі або дослідницькі команди, націлені на дослідження можливостей середовища н пошук альтернатив. Учасники таких команд повинні мати стійку мотивацію, бути незалежними, творчими й наполегливими в здійсненні колективних цілей;

- команди тактичної реалізації (так звані «хірургічні» команди), націлені на виконання конкретного плану. Вони потребують чіткої постановки завдання, однозначного розподілу ролей і формулювання конкретних критеріїв успіху.

Порівняння основних типів коман

Критерії	Вирішення проблем	Творчість	Практична реалізація
Основні риси	Довіра, взаєморозуміння	Самостійність, креативність	Визначеність, забезпеченість ресурсами
Основні завдання	Підтримка життєдіяльності команди	Розвиток нового виду продукту послуг	Оптимальне виконання завдання
Особливості діяльності	Зосередженість на проблемах і їх вирішення	Дослідження можливостей та альтернатив	Конкретні ролі, чіткість і визначеність завдання, критеріїв успіху й невдач
Вимоги до особистих якостей членів команди	Інтелект, досвід, чуттєвість і чесність, відкритість, уміння слухати, толерантність	Інтелект, незалежність, аналітичні здібності, самовладання, наполегливість	Лояльність, згода, активність, відповідальність, готовність надати допомогу й підтримку
Приклади прийнятних моделей команди	Бізнес-команда, команда пошукуй порятунку, SWAТ-команда, багатофункціональна команда	Бізнес-команда, спеціальна команда, команда „брудних справ“, спортивна, багатофункціональна	Бізнес-команда, SWАТ-команда, спеціальна, спортивна, багатофункціональна

Загальна характеристика основних моделей команди:

Бізнес-команда — група рівних за статусом, що має зовнішнє технічне керівництво і функціонує в ієрархічній організації. Вона націлена на пошук інноваційних рішень, вигідні проекти. Учасники команди мають відповідні ділові якості та високу професійну компетентність, що дозволяє керівництву надати своїм співробітникам певний ступінь свободи в прийнята та реалізації рішень.

„Офіс президента “ — команда керівників корпорації основними функціями якої є координація і прийняття колективних рішень щодо внутрішньої і зовнішньої політики.

Багатофункціональна команда — складається з учасників, які виконують численні та різноманітні функції (фінанси, продаж, маркетинг і т. ін.). Мета формування команди — поліпшити координування функціонування провідних фахівців у профільних напрямах розвитку, удосконалення експертизи, упорядкування використання ресурсів та оптимізація можливих змін. Як правило, така команда ефективна в налагодженні зв’язку між двома видами активності в організації: „за течією“ і „протитечії“.

Особлива команда — група фахівців, уповноважених і відповідальних за виконання певної частини завдання (або за виготовлення якогось продукту). Це різновид самокерованої команди, що працює автономно й самостійно приймає рішення в межах своєї компетентності. Команда розподіляє ролі й доручає учасникам завдання, а також визначає терміни й порядок виконання робіт.

Команда пошуку й порятунку — група фахівців з особливими знаннями й навичками, націлена на вирішення специфічних проблем, пов’язаних з надзвичайними ситуаціями.

Команда, що виконує „брудну„ роботу — ізольована від вищого керівництва група талановитих і творчих індивідів, націлених на самостійне вирішення специфічних і складних завдань.

SWAТ-команда (skilled with advancer tools) — компетентна у вирішенні якої-небудь проблеми, володіє низкою ефективних і сучасних засобів. Це тип команди, що спеціалізується з вирішення проблем у якійсь певній сфері.

Спортивна команда — тренер у товаристві „зірок“. Тренер забезпечує найбільш повну реалізацію індивідуального таланта кожної „зірки“ і сприяє тому, щоб його підлеглі виконували в команді відведені їм ролі. Кожен учасник команди підпорядковує свої прагнення індивідуальним досягненням і меті команди.

„Театральна “ команда — члени групи (трупи), що грають визначені ролі під проводом сильного керівника. Керівник визначає мету командної діяльності та ролі членів команди. Кожен член команди сприймає свій внесок у командну діяльність як унікальний. Вони пов’язують індивідуальний і командний успіх з колективними зусиллями в реалізації мети.

Транснаціональна команда — згуртована група, що складається з учасників національних, релігійних і культурних соціальних груп. Цей вид команд набуває поширення у разі Інтеграції організації в глобальний процес розвитку.

Відповідно до особливостей складу команди й напряму її діяльності виділяють такі типи команд:

1) функціональна команда — створюється на ослові Чіткої системи Організаційного керівництва й підпорядкування. Команда складається з фахівців, які повніші максимально ефективно вирішувати завдання, поставлені керівництвом. Команда може пропонувати керівництву інноваційні рішення проблем, але право висунення мети п ухвалення рішення залишається за керівництвом організації. Діяльність цього типу команди більш ефективна в традиційній ієрархічній організації, що функціонує в умовах стабільного, малодинамічного й передбачуваного ринку;

2) мультидисциплінарна команда — поєднує фахівців (частіше провідних) з ряду організаційних підрозділів або партнерських організацій, чия компетентність дозволяє знайти й реалізувати найбільш оптимальне рішення складної і важкої проблеми. Об’єднання здібностей і можливостей кожного з членів команди, які взаємно доповнюють один одного, створює синергетичний ефект, що визначає високий потенціал мультидисциплінарної команди. Команда такого типу, як правило, легше пристосовується до мінливого середовища;

3) самокерована команда — складається з фахівців, які володіють високим рівнем професіоналізму в деяких сферах, взаємно доповнюючи один одного. Цей тип команди характеризується високим ступенем свободи в прийнятті й реалізації рішень. Діяльність цього типу команди більш ефективна за умов становлення нової справи, створення нової організації або структури.

Особливості ефективної команди.

Ефективність командної роботи оцінюється за трьома показниками:

1) ступенем ефективності кожного з учасників команди у виконанні закріплених за ним функцій і соціальних ролей. Ефективність пов’язана також зі здатністю індивіда працювати над собою, розвиваючи необхідні для команди якості. Ефектніший учасник команди демонструє гнучкість у виборі моделей поведінки та адаптивність до мінливого середовища;

2) ступенем ефективності команди як сукупності індивідів. Ефективність діяльності команди обумовлена її здатністю використовувати сукупний потенціал своїх членів, перетворювати його на щось більше, ніж просто сума потенціалів;

3) ступенем ефективності взаємодії команди із зовнішнім середовищем. Ця ефективність пов’язана зі здатністю команди створювати, підтримувати й використовувати потенціал співробітництва Із зовнішніми стосовно команди індивідами та структурами для оптимального досягнення цілей командної діяльності.

Ефективна команда має особливі риси, що визначають продуктивність діяльності та відчуття повного задоволення командними процесами й результатами діяльності.

Наведемо характеристики ефективної команди:

ü високий ступінь злагодженості її довіри між учасниками команди;

ü чітка самоідентифікація індивідів з командою;

ü спільне бачення місії команди і її цілей;

ü професійна компетентність і висока мотивація учасників команди;

ü взаємозалежність та взаємодоповнюваність учасників команди;

ü невелика кількість учасників команди;

ü високий ступінь участі та задоволеності від участі в команді.

Команди зазнають невдачі, коли не володіють необхідними якостями ефективної команди. Показником ефективності командної роботи можна вважити позитивний підсумок спільної діяльності з реалізації поставлених завдань. Результативність роботи в даному разі вимірюють у показниках якості, кількості, ресурсних витрат та інновації.

Здатність до навчання передбачає підвищення професіоналізму й компетентності всіх учасників команди в ході виконання завдання. У процесі спільної діяльності відбувається взаємозбагачення знаннями й досвідом, розвиток навичок учасників команди.

Задоволеність учасників команди виявляється в підвищенні ступеня взаємної довіри її поваги один до одного, у зміцненні атмосфери співробітництва п взаємної підтримки, у готовності членів команди до подальшої плідної роботи.

Задоволеність оточуючих ніби відображає результат насичення потреб зовнішніх структур (керівництва організацією, клієнтів, партнерів та інших), Прагнення задовольнити запити оточуючих виявляється у своєчасному й адекватному реагуванні на зміну умов середовища. При цьому кожен член команди ставить реалізацію командних цілей вище за власні інтереси й цілі.

Управління ефективними командами передбачає:

ü єдине бачення мети;

ü проведення змін, що забезпечують досягнення мети;

ü культивування відповідальності учасників команди за свої дії; делегування повноважень з виконання завдань;

ü надання команді свободи дій і забезпечення цієї свободи в рамках визначених повноважень;

ü удосконалення організаційної і командної систематизації щодо досягнень і комунікації (з метою підвищення активності організаційної діяльності).

Фахівці вбачають тісніший зв’язок між ефективністю й чисельністю команди. Деякі керівники вважають, ідо залучення більшої кількості співробітників у команду закономірно буде сприяти зростанню продуктивності її діяльності, збільшенню кількості ідей та альтернатив рішення. Практика спростовує цю думку.

У невеликих командах, чисельність яких не перепитує 4 – 6 чоловік, індивіди почувають себе; комфортно, вони більш вільно обмінюються думками; у такий спосіб встановлюється атмосфера взаємної довіри, яка сприяє продукуванню більш цікавих ідей.

Аргументом проти збільшення кількості членів команди можна також вважати соціально-психологічну закономірність зниження індивідуальної продуктивності та відповідальності кожного в міру зростання чисельності робочої групи.

Деякі керівники збільшують кількість членів команди, щоб продемонструвати її важливість і підкреслити значущість власне її керівника. Однак результативність діяльності керівника з управління командами не залежить від їхньої чисельності, а визначається винятково успіхом у реалізації поставлених цілей і завдань.

Аналогічно неправильно штучно залучати нових учасників до складу ефективно функціонуючої команди з метою навчання новачків командним методам діяльності. Наявність баласту, тобто співробітників, що можуть лише дублювати (частково і повністю) функції інших членів команди, руйнує сформований баланс сил і виливу в команді, роз'їдає атмосферу довіри та взаєморозуміння. Це призводить до падіння ефективності команди і дає негативний досвід новачкам.

Отже, можна узагальнити, що оптимальний розмір команди визначається її місією. Фахівці стверджують [Раrкеr], що для ефективної команди максимальна її чисельність повинна становити 10-12 осіб.

Керівництво та управління командами.

Перш ніж почати формування команди, керівник повинен вдумливо проаналізувати сформовану ситуацію і точно визначити мотиви й мету, які спонукають його до формування команди. Слід мати на увазі, що процес формування команди непростий і керівнику до ведеться докласти значних зусиль для досягнення цієї мети.

Тим часом формування команди не є самоціллю. Команда - це ефективний засіб реалізації більш складних і суттєвих організаційних завдань. Ефективне функціонування команди вимагає під керівника і всієї організації проведення послідовних змін процедури прийняття рішень, розподілу повноважень і відповідальності, виконання завдань. Тому керівник буде змушений модифікувати звичні моделі поведінки й стилі лідерства, а також посприяти адекватній зміні стилів лідерства та управління тих менеджерів, що перебувають в його підпорядкуванні та діяльність яких пов’язана з функціонуванням команди чи команд.

Можна виділити такі етапи діяльності керівника в процесі створення команд:

1) попередній етан: діагностика та зміна стилю управління, підготовка організаційного середовища, встановлення мети й завдань, вироблення критеріїв оцінки, визначення напрямів і сфер використання команд;

2) етап формування команди: добір претендентів, створення умов розподілу ролей;

3) етап управління командою чи командами: визначення мети, моніторинг та оцінка діяльності, забезпечення умов розвитку.

Слід мати на увазі, що ефективна команда, як правило, складається з учасників, між якими немає великих відмінностей у кваліфікації, оплаті праці й ресурсному забезпеченні.

Керівник може створити команду, у якій він стане учасником, котрий виконує чітко визначені ролі й функції. Керівник також може ініціювати формування команди чи команд, у яких він сам особистої участі брати не буде.

Діяльність керівника з формування й керування командою здійснюється в таких напрямах:

- надання допомоги учасникам команди в переорієнтації їхніх сподівань, домінуючих мотивів поведінки й досвіду (з метою перенести зусилля підлеглих із самореалізації па досягнення спільної мети);

- сприяння учасникам команди в їхньому прагненні усвідомити себе як команду, що має спільні цінності й моделі поведінки;

- надання допомоги учасникам команди в усвідомленні того, що вони є взаємозалежними в досягненні успіху чи невдачах;

- підвищення ступеня довіри взаєморозуміння між учасниками команди;

- постійне удосконалення комунікації в самій команді (або команди з іншими структурами організації).

Дослідники й практики командного будівництва виявили чітку послідовність завдань, які повинен вирішити менеджмент для формування й ефективного функціонування команд в організації;

1) встановлення взаємодовіри між менеджментом і потенційними учасниками команд;

2) розвиток навичок у представників менеджменту й кандидати в учасники команд у таких сферах:

ü міжособистісні відносини з рівними за статусом, справжніми, рівнозначними структурами;

ü вирішення міжособистісних і групових конфліктів;

ü відкрита комунікація, що передбачає чесність та повагу до інших учасників команди;

3) забезпечення підтримки й допомоги в розвитку взаємного розуміння серед членів команди, у мотивації на досягнення результатів;

4) проведення ревізії та оцінки основних навичок представників менеджменту в таких сферах:

· планування роботи;

· встановлення завдань менеджменту;

· контроль над виконанням завдань;

· управління часом;

· технологія вирішення проблем;

· залучення людей у команди.

Фактори ефективної діяльності команди.

Ефективна команда формується за умови, якщо існує і взаємодіє низка факторів.

Позитивна взаємозалежність — це усвідомлення учасниками команди важливості міжособистісної комунікації, що забезпечує успішну діяльність кожного. Це переконаність у тому, що „ ми міцно зв’язані “. Вона забезпечує максимальний внесок кожного в спільну справу, об’єднання ресурсів, взаємну підтримку та святкування спільного успіху.

Формування позитивної взаємозалежності передбачає певні зусилля з боку керівника;

1) встановлення мети створення позитивної взаємозалежності на основі існування сукупності спільних цілей (прагнення досягти їх поєднує всіх учасників групи) і відчуття того, що загальний успіх залежить від зусиль кожного;

2) заохочення розвитку позитивної взаємозалежності. Кожного учасника групи слід заохочувати за виконання групових завдань та індивідуальні зусилля, що визначають його якість;

3) встановлення й розподіл у рамках взаємозалежності ролей, відповідно до яких учасники групи виконуватимуть взаємодоповнюючі та взаємозалежні функції. Кожен учасник групи повинен нести персональну відповідальність за ефективну діяльність групи в цілому;

4) формування взаємозалежності завдань. При цьому завдання слід розділити па частини чи етапи, щоб робота одного члена могла бути завершеною в тому випадку, якщо інший співробітник уже виконав свою частину завдання (у цьому разі він теж залежить від відповідальності іншого учасника групи);

5) формування позитивної взаємозалежності ресурсів. Кожен член групи повинен мати у своєму розпорядженні лише частину ресурсів, інформації чи матеріалів, необхідних для виконання групового завдання.

Умовами формування й розвитку індивідуальної відповідальності в групі є:

· постійне інформування групи про те, хто з членів найбільше потребує допомоги й підтримки для завершення завдання;

· підтримання переконаності членів групи в тому, що їхній персональний внесок у групову роботу відзначено і їм варто підвищувати свою відповідальність за спільний успіх.

Процедура визначення якісних і кількісних показників внеску кожного учасника групи є необхідною з ряду причин. По-перше, це дозволяє учасникам групи чітко визначити частку внеску кожного в загальну справу. По-друге, знижується ймовірність того, що учасники групи несвідомо дублюють один одного. По-третє, учасники групи одержують можливість надавати й одержувати необхідні підтримку та допомогу. По-четверте, підкреслюється й визначається відповідальність кожного учасника групи. І, нарешті, мінімізується ймовірність прояву лінощів та бездіяльності.

Відомий ефект соціальних лінощів — зниження працездатності кожного учасника групи у випадку, коли частка й величина його зусиль не визначаються й не мотивуються, а також відсутня персональна відповідальність за кінцевий результат.

Регулярне міжособистісне спілкування є невід’ємним елементом формування команди. Під час спілкування виробляються групові норми, здійснюється обмін багатоплановою Інформацією, розвивається довіра та взаєморозуміння. Невелика кількість учасників команди - це обов’язкова умова, що забезпечує регулярне спілкування між учасниками.

Навички співробітництва потрібні членам групи для ефективної спільної діяльності. Багато людей не мають досвіду роботи в команді та не уявляють, якого роду професійні та соціальні навички їм потрібні, щоб успішно працювати за таких умов.

Співробітництво - це особливий вид діяльності, спрямований на пошук і реалізацію взаємовигідних цілей і завдань. Він заснований на підтримці й розвитку атмосфери доброзичливості та співпереживання, на взаємному доповненні та повазі членів команди один до одного.

Формування й підтримка групових процедур необхідні для реалізації потреб в обговоренні всіх питань, які викликають жвавий інтерес, зокрема таких, як:

· досягнення групової мети;

· підтримка ділових взаємин та обмін думками.

Команда потребує обговорення й описування моделей поведінки як корисних, так і некорисних, па основі чого приймаються рішення про їх зміну або поширення.

Вплив групових процедур па формування команди залежить від змісту проблем які виносяться на обговорення її майбутніх учасників, а також від того як ці процедури проводяться. Має значення і те, як учасники групи взаємодіють і наскільки ефективними є лідерство, комунікація, процес прийняття рішень, усунення конфліктів і т. і.

Формуванню команди сприяє регулярний колективний аналіз таких питань:

1) підсумовування результатів функціонування групи за даними особистого контролю, який здійснюють її учасники;

2) обговорення результатів спостереження за ефективними й неефективними діями колег;

3) досягнення згоди щодо статистики ефективних та неефективних дій, пошук причин такого співвідношення, для ефективної діяльності команди необхідний стійкий емоційний зв’язок між членами колективу, відчуття єдності та взаєморозуміння.

На основі позитивного емоційного зв’язку та взаєморозуміння виникає спільність поглядів, моделей поведінки, тобто згуртованість учасників групи.

Згуртованість залежить від впливу багатьох факторів, що визначають бажання індивідів бути членом групи.

Основними факторами, що впливають на згуртованість команди, є:

- природа групи;

- механізм і процедури встановлення мети її завдань;

- організаційна культура;

- характер співробітництва та взаємодії членів команди;

- способи й методи досягнення мети п вирішення конфліктів;

- ступінь гармонійного поєднання особистісних і ділових якостей кожного з учасників команди між собою та їх адекватність загальним і цілям;

- ймовірний ступінь привабливості та вигідності участі в інших групах.

Прагнення й готовність до зміцнення єдності виявляються в тому, як оцінюють учасники групи бажані та прийняті наслідки від своєї участі в ній. Чим більші сподівання покладаються на участь в групі, тим наполегливіші прагнення до укріплення єдності буде виявляти індивід.

Створити ефективну команду можна лише за умови активної участі в цьому процесі всіх її потенційних учасників. Тому керівник на етані формування повинен проводити зустрічі з кандидатами в члени команди, щоб вияснити для себе їхні мотиви, інтереси, рівень професійної кваліфікації і схильність до певних соціальних ролей. Керівник також повинен ініціювати збори кандидатів для відкритого обговорення місії команди, ролі її внеску кожного члена в її функціонування. На зборах відбувається зближення позицій і думок учасників, що полегшує загальне розуміння особливостей команди. Фактично під час дискусій відбувається первісна ідентифікація учасників з командою, формування почуття „ми“.

Позитивний результат створення та управління командами залежить від методів, котрі керівник може використовувати для зміцнення команди. Фахівці виділяють п’ять основних методів. Кожен метод дозволяє зробити конкретний внесок у зміцнення команди та підвищення ефективності її діяльності:

1) метод катарсису дає команді можливість виразити емоційні. переживання, що є основою для досягнення взаєморозуміння;

2 ) метод каталізації нівелює індивідуальні відмінності членів групи, забезпечуючи ефективне функціонування команди як союзу однодумців;

3) метод конфронтації привертає увагу команди до її цінностей, до норм розподілу влади та впливу, що має значення в командній роботі;

4 ) метод рекомендацій дозволяє дослідити конкретну ситуацію й оцінити ступінь ефективності функціонування кожного члена команди;

5) метод теоретичного обґрунтування пропонує концепції і техніки, що довели свою корисність та ефективність в умовах командної діяльності.

Контрольні запитання

1. Дайте загальну характеристику команд.

2. Назвіть типи команд в організації.

3. Якими особливостями відрізняється ефективна команда?

4. Опишіть модель ефективної команди.

5. Що таке лідерство та управління командами?

6. Які ролі і функції покладено на управлінського лідера в управлінні командою?

7. Перелічіть фактори ефективної діяльності команд.

8. Розкрийте зміст технології побудови команд.

9. Які методи використовують для підвищення ефективності команд.

10. Назвіть особливості команди залежно від її повноважень.

Тема 4. Організаційні зміни

Зміни - це питання, які торкаються всіх організацій. На думку американських професорів Д.Коттера і Л.Шлезинжера більшість компаній і фірм повинні проводити помірну реорганізацію один раз на рік, а докорінну - кожні чотири або п'ять років.

Зміни всередині організації проходять як реакція на зміни у зовнішньому середовищі. Керівники всіх рівнів управління повинні своєчасно реагувати на зміни, але ефект змін і форма реакції на різних рівнях трапляються різні.

Зміни передбачають реорганізацію організаційної структури, виробництво нової продукції і докорінні зміни у технологічному процесі. Необхідність успішного здійснення таких перемін не викликає сумніву. Але явною є необхідність успішного проведення невеликих змін, які проходять постійно - зміни в методах роботи, розміщенні устаткування, перемінах у канцелярських процедурах, призначеннях керівників і спеціалістів, перемінах посад та інше.

Можливо такі зміни не мають великого значення для організації в цілому, але вони важливі для тих конфліктних людей, кого вони безпосередньо торкаються. Оскільки окремі особистості допомагаються здійснювати цілі організації, керівництво не може дозволити собі ігнорувати їх потенційну реакцію на зміни.

Зміни в організації передбачають зміну однієї або більше внутрішніх перемінних в цілях організації, структурі, задачах, технології і людському факторі. Проводячи зміни в організації керівник повинен пам'ятати, що всі перемінні взаємопов'язані. Для виживання організації керівництво повинно оцінювати і змінювати свої цілі у відповідності зі змінами зовнішнього середовища і самої організації. Зміна цілей для успішних організацій теж необхідна, тому що поточні цілі вже досягнуті.

Структурні зміни - одна із розповсюджених форм змін в організації. Вони необхідні коли проходять значні зміни в цілях і стратегії та суттєво впливають на людську компоненту, що є причинами опору таким перемінам. Зміни в технології і задачах приводять до зміни процесу і графіка виконання задач, впровадженню нового устаткування і методів роботи, зміни нормативів і самого характеру роботи. Ці зміни викликають, як правило, перегляд планів, потребують модифікації структури і робочої сили. З міни в людях охоплюють технічну підготовку, зміни у груповому спілкуванні, мотивацію, лідерство, оцінку якості роботи, підвищення кваліфікації керівного складу, формуванню груп. Для успішного проведення змін у самих працюючих, необхідно їх скоординувати з іншими змінами.

Складнощі, які викликані зміною деяких перемінних, є однією із самих складних задач управлінського персоналу, але одним із престижних завдань керівника.

Американський вчений Л. Грейнер розробив модель процесу успішного управління організаційними змінами, яка складається з шести етапів ( рис. 17.2) [15, с.533-535].

Етап 1. Тиск і спонукання. Першим кроком управлінської діяльності керівництва повинно бути усвідомлення про необхідність змін, і готуватися до їх проведення.

Цей тиск може здійснюватися зовнішніми факторами (зростаюча конкуренція, зміни в економіці, поява нових законів або постанов уряду), а також внутрішніми факторами (зниження продуктивності праці, значне зростання витрат, плинність кадрів, конфлікти та скарги в організації).

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги. Керівництво відчуває необхідність змін, але не може зробити обґрунтований аналіз проблем.

Виникає потреба в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, який може об'єктивно оцінити ситуацію. Посередництво повинно бути об'єктивним та ефективним, сприяти зміні орієнтації.

Етап 3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає причини виникнення проблем, які потребують змін.

За Грейнером цей процес необхідно починати на вищому рівні управління, а потім поступово спускатися до нижчого управлінського рівня. Однак, неможливо виявити проблему і прийняти рішення без достовірної інформації з нижчих рівнів управління.

Етап 4. Знаходження нового рішення та шляхів його виконання.

Після визначення проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво повинно заручитися згодою тих, хто відповідає за його виконання.

Рис. 1.15. Модель проведення організаційних змін

Етап 5. Експеримент і виявлення. Організація не може брати на себе ризик, зразу проводячи масштабні зміни, без обґрунтованого визначення проблем, прихованих труднощів. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків можливого рішення керівництво корегує свої плани для досягнення бажаного ефекту.

Етап 6. Підкріплення і згода.Керівництво повинно мотивувати людей, щоб вони погодилися і прийняли запропоновані для організащї зміни. Цього можна досягти переконанням підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і особисто кожному члену колективу.

Можливими способами підкріплення згоди на зміни є: похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також участь в проведенні змін.

Тема 6. Розвиток та проблеми управління опору змін організації в сучасних умовах

Школа людських відносин рекомендує використовувати участь працюючих в управлінні організаційними змінами, а досвід працюючих необхідно враховувати. Грейнер визначив 3 способи розподілу влади між різними рівнями організації.

1. Розподіл повноважень припускає високу ступінь участі працюючих в прийнятті рішень. Керівники і підлеглі разом визначають необхідні зміни і рекомендують їх для впровадження.

2. Односторонні дії -припускають використання законної влади для проведення змін в життя. Вони ефективні в тих ситуаціях, де підлеглі сприйнятливі до законної влади (військові частини, державні структури та ін.).

3. Делегування повноважень -відповідає ліберальному стилю керівництва, коли підлеглим надається інформація про необхідні зміни, а потім корегуються дії по їх здійсненню. Перевагами делегування повноважень є та обставина, що вони зменшують можливість опору змінам, а недоліком є якість рішень, які можуть знаходитися під впливом групової думки.

Опір змінам може стати небажаним явищем і, як свідчать дослідження, він проявляється у всіх, кого торкаються зміни. Керівництво організації повинно знати причини небажання змін у підлеглих.

Причини опору перемінам:

1. Невизначеність, відчуття втрати і переконання, що переміни в організації нічого доброго не принесуть працюючим (зросте навантаження, загроза звільнення, перевод на нижчу посаду).

2. Відчуття, що переміни приведуть до особистих втрат (автоматизація може привести до звільнення або скорочення робочої неділі, зменшать повноваження і доступ до інформації працівників).

3. Переконання, що для організації зміни не є бажаними і необхідними (реформування нічого не дає, управління стає складним, переміни торкаються в основному знайомих і друзів).

Керівники повинні усвідомити велику вірогідність опору змінам і прийняти заходи по здоланню цього опору. При цьому необхідно переконати неформальних лідерів, що зміни не погіршать їх матеріального становища.

Основними методами усунення опору є наступні:

1. Відкрите обговорення заходів і надання достовірної інформації, що допоможе співпрацівникам усвідомитися в необхідності перемін.

2. Залучення підлеглих до прийняття рішень, які можуть чинити опір до плануємих змін.

3. Полегшення і підтримка є засобами, за допомогою яких співпрацівники легше вписуються в нову обстановку (емоційна підтримка, додаткова професійна підготовка, надання додаткової відпустки для адаптації та ін.).

4. Переговори для забезпечення впровадження новин передбачають за допомогою матеріальних стимулів чи винагороди схилити в свій бік особу або групу, яка чинить опір (обіцяють підвищення в посаді за підтримку перемін, вищу оплату, не звільняти з роботи та ін.).

5. Кооптація означає надання особі або групі, яка чинить опір, ведучої ролі в прийнятті рішень про проведення змін та їх здійснення (введення до складу комісії, яка аналізує запровадження нової технології, яке нове устаткування необхідно придбати).

6. Маневрування здійснюється в цілях зменшення опору перемінам і означає вибіркове використання інформації для позитивної дії на підлеглих.

7. Примушення є загрозою позбавити роботи, просування, підвищення професійної кваліфікації, підвищення заробітної плати або призначення на нову посаду з ціллю здобуття згоди на переміни.

Кожна тактика має свої особливості, переваги і недоліки. Керівник повинен оцінити ситуацію і обрати вірне рішення.

Управління стресами

Нарівні з конфліктами важливу роль в житті людей відіграють стреси. У навіть добре керованій організації виникають ситуації, які негативно діють на людей і викликають у них почуття стресу.

Надмірний стрес може стати руйнівним для особи, а відповідно, для організації. Таким чином, керівник повинен це розуміти і навчитися нейтралізувати стресові ситуації для забезпечення повної ефективності діяльності організації.

Стрес - емоційний стан організму, який обумовлений надмірним тиском на особу і згодом здійснює на неї деморалізуючу дію. Наприклад: ситуація дефіциту часу; одночасна велика кількість подій або інформації, яку не в змозі оцінити і прийняти людина; неприємна подія в родині та ін. Стрес - це обов'язковий компонент людської діяльності.

В залежності від виду і характеру стреси бувають фізіологічними і психологічними. Т ип стресу, який має відношення до керівників характеризується надмірними психологічними або фізіологічними напругами [11, с.388-389].

Фізіологічні стреси виникають, коли відбувається накопичення критичної маси утомленості від стресових ситуацій. Результати таких стресів - хвороби (виразка шлунку, мігрень, гіпертонія, болі у серці і спині, артрит, астма та ін.).

Психологічні стреси поділяються на інформаційні та емоційні. Інформаційні стреси виникають в ситуації інформаційних перевантажень, коли людина не справляється із задачами, не поспіває прийняти рішення та ін. Робота керівника, його підлеглих в стресових ситуаціях може привести до неправильного виконання обов'язків.

Керівникові важливо проявляти турботу про раціональну організацію праці підлеглих, створенню і укріпленню морально-психологічного клімату в колективі, що в значній мірі дозволить виключати стресові ситуації. Емоційні стреси проявляються в ситуаціях погроз, небезпеки, образ. Людина стає роздратованою, втрачає апетит, впадає в депресію, знижується її зацікавленість до спілкування.

Основними причинами стресу є наступні [15, с.546-547]:

організаційні фактори - перевантаження, недовантаження, неузгодженість, низька якість планових завдань;

конфлікт ролей, коли до працівника висувають суперечливі вимоги до роботи, або дають завдання, які виходять за межі його службових обов'язків;

невизначеність ролі в майбутньому, коли особі невизначені обов'язки її роботи, кому вона підпорядкована і які у неї є права;

обов'язковість, це підвищена відповідальність перед людьми, а також участь в зборах і нарадах, які насичені в організації;

відповідальність за виконання завдання, особливо в умовах невизначеного майбутнього;

постійні зміни, необхідність пристосовуватися до швидких технологічних змін, одержана нових навичок, виконання додаткових обов'язків;

взаємовідносини з підлеглими - невміння керувати критично налагодженим або незгуртованим коллективом, труднощі в опонуванні владою;

взаємовідносини з колегами - нездорова конкуренція і суперництво, недостатня підтримка колективом. труднощі в досягненні співпраці;

ненадійність робочого місця, пов'язане з побоюванням скорочення штатів, старінням, дострокової пенсії;

почуття, викликані роботою чи кар'єрою - розчарування при досягненні кар'єрної висоти, відсутність перспектив, повільне просування по службі;

вплив організації, пов'язаний з напруженим кліматом, авторитарним стилем керівництва, нестачею інформації, недостатньою участю в трудовому процесі;

зовнішній вплив, який включає: конфлікт вимог організації та сім'ї; домашні проблеми; віддача переваги роботі, ніж сім'ї; постійні відрядження.

Вказані причини можуть комбінуватися різним способом, бути гострими для керівників, які мають тиск зверху і знизу. Позитивні життєві події можуть також викликати великий стрес.

Стрес, поряд з негативним, може здійснювати і позитивний вплив, який складається в тому, що сприяє мобілізації зусиль людини для виконання роботи. Оскільки стреси неминучі, менеджер повинен навчатися управляти ними.

Управління стресами -це процес цілеспрямованої дії на персонал організації в цілях адаптації особи до стресової ситуації, усунення джерел стресу і опанування методами їх нейтралізації усім персоналом [11, с.389].

Керівники повинні навчатися управляти стресом і використовувати для цього наступні способи:

розробити систему пріоритетів в своїй роботі ( що зробити "сьогодні", "завтра", "коли настане час...");

навчитись говорити "ні", коли досягнута межа напруги, після якої неможливо брати додаткове навантаження;

налагодьте ефективні та міцні взаємостосунки з Вашим керівником, навчите керівника поважати Ваше робоче навантаження;

не погоджуйтеся з керівником, який виставляє суперечливі вимоги (не займайте агресивну позицію, просто поясните, які конкретні проблеми стають для Вас суперечливими);

повідомте керівника, що Ви невпевнені відносно ряду завдань, але не ставайте в позу скаржника;

визначте ціль своєї кар'єри, яка по Вашим самооцінкам реальна, перевірте яких здібностей і кваліфікації Вам недостає;

найдіть час кожного дня для відключення і відпочинку;

виділіть час для розслаблення, коли Ви знаходитесь під збитковим тиском;

реально дивіться на те, що можете досягти і зробити;

додержуйтеся режиму харчування і займайтеся фізкультурою.

Для досягнення високої продуктивності праці і низького рівня стресу необхідно:

визначити обґрунтований об'єм і тип роботи підлеглим стосовно їх здібностей;дозволяти підлеглим відмовлятися від доручень, якщо на це у них є достатньо підстав; чітко визначити конкретні зони повноважень, відповідальності та виробничих завдань; використовуйте стиль лідерства залежно від конкретної ситуації; забезпечте належну винагороду за ефективну роботу; частіше виступати в ролі наставника.

Однією з нагальних завдань сучасного менеджменту є пошук шляхів підвищення стресостійкості людини. Стресостійкість менеджера - це його здатність свідомо протистояти тривалому стресу. Відомо, що при тривалому перебуванні у стані навіть слабкого стресу створюється серйозна небезпека для психічного стану менеджера і його здоров'я.

Будь-яка організація має бути здатною до організаційних змін, щоб забез-

печити своє виживання та розвиток і досягти певних результатів. Тобто вона має бути адаптивною, вміти змінюватись відповідно до змін зовнішнього середовища. Адаптація – це відгук на зміни, які здатні реально або потенційно знизити ефективність поведінки системи, це відгук системи, що перешкоджає її послабленню.

Адаптивні відгуки можуть бути двох типів: пасивна та активна адаптація. Пасивна адаптація – це зміна діяльності залежно від зміни умов (зовнішнього і внутрішнього середовища). Активна адаптація – це вплив системи на зовнішнє середовища з метою підвищення ефективності. Ці два типи адаптації можна комбінувати.

Адаптація сама по собі є зміною. Зміни можуть бути швидкими і нетривалими або повільними і тривалими. Адаптивна система повинна пристосовуватись до усіх цих обставин і вдало виходити з таких ситуацій. Здатною до організаційних змін може бути організаційно досконала стру-

ктура (організація). Є різні підходи до детермінації о рганізаційної досконалості.

Тема 5 Роль керівництва в управлінні змінами

Дата добавления: 2014-10-23