Контроль. Значні відхилення від того, що планується мати, і що фактично є - це наслідки дуже низької якості роботи вищих управлінських структур держави

Планування

Значні відхилення від того, що планується мати, і що фактично є - це наслідки дуже низької якості роботи вищих управлінських структур держави, незнання ними реальної ситуації і відсутність прогнозу соціально-економічного розвитку країни.

Організація

Необхідно створити оптимальну, зрозумілу і просту структуру державного управління без зайвих ланок і працівників. Відповідальність за створення такої структури лежить на вищих керівниках країни.

Мотивація

В суспільстві, де праця не цінується і набуває форми вимушеної необхідності, основним мотиваційним чинником виступає конкуренція у можливості трудитися, тобто у праці, відповідній знанням, здібностям і можливостям людини.

Без контролю суспільством управління втрачає цивілізовані форми, і суспільство перетворюється на слухняного раба своїх керівників, що неподільно і безмежно володарюють і привласнюють.

Керівництво - це уміння організувати роботу так, щоб досягнути мети організації, використовуючи знання, талант і здібності керівних управлінців, як направляючої сили, і можливості суспільства, як рушійної сили. Нині направляючої сили в українському суспільстві якраз і немає.

Виходячи з вищезазначеного, сформулюємо основні завдання, які необхідно вирішити українському суспільству, використовуючи управлінську науку:

1. Чітко визначити мету і спрямування країни.

2. Розробити і прорахувати варіанти шляхів досягнення поставленої мети і вибрати один, найреальніший і оптимальний.

3. Удосконалити структуру управління державою:

а) спростити, зробити її зрозумілою і оптимальною;

б) зосередити увагу на якості управлінських кадрів при їх підборі і відборі; створити середовище для їх становлення та професійного зростання на основі новітніх досягнень управлінської науки;

в) розробити механізм відстеження і відбору кадрів для роботи в державних та муніципальних структурах управління, а також систему визначення рівня професійної підготовки, знань, здібностей і особистих якостей;

г) чітко розділити функції, мету і завдання виконавчої, законодавчої і судової влади, поставивши за основу розділення закон і законність;

ґ) запровадити систему контролю, взаємоконтролю і само­контролю всіх гілок влади, використовуючи як основний контроль - контроль суспільства (основу системи народовладдя).

4. Всі перетворення в суспільстві направити на користь і благо не окремих осіб і груп, а всього суспільства, члени якого можуть і хочуть продуктивно працювати.

5. Позики міжнародних організацій використовувати тільки на відновлення конкурентоспроможності виробництва на основі інноваційних технологій, а не направляти їх на спекулятивні операції і фіктивну підтримку національної валюти.

Оновлення виробництва і виробничих відносин, впровадження сучасних інноваційних технологій - основні напрями використання позикових засобів. Основа макроекономічної стабільності - це насамперед стабільне зростання суспільного виробництва.

Щоб перевести економіку України на інноваційний шлях розвитку потрібні відповідні структурні зміни у промисловій і науково-технічній, в бюджетній і податковій політиці, управлінській сфері держави, у меті і результатах господарської діяльності галузей і підприємств, діяльності законодавчої влади, органів управління.

Рис. 1.9. Взаємозв'язок функцій менеджменту

Рис. 1.10. Процес планування від мети організації до поточного планування

Організаційна функція - це організація процесу управління, вжиття усвідомлених необхідних заходів і дій. Завданням цієї функції є створення структури організації, а також забезпечення всім необхідним для її ефективної діяльності, досягнення запланованих цілей.

Після визначення мети і вибору стратегії розпочинають проектування або планування структури організації. Процес проектування має здійснюватися зверху вниз, тобто розподіл організації на широкі сфери, після цього розподіл цих сфер на більш вузькі сфери і подальший розподіл останніх на складові вузькоспеціалізовані елементи.

Послідовність дій у плануванні структури організації така:

1. Здійснити розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямам діяльності з реалізації стратегії.

2. Встановити співвідношення повноважень різних посад. При цьому керівництво встановлює мету команд, якщо необхідно, проводить подальший розподіл на більш дрібні організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію і уникнути перевантаження керівництва.

3. Визначити посадові обов'язки як сукупність певних завдань та функцій і доручити їх виконання конкретним особам. В організаціях, діяльність яких значною мірою пов'язана з технологією керівництва, розробляти навіть конкретні завдання і закріплювати їх за безпосередніми виконавцями, які й несуть відповідальність за їх задовільне виконання.

Організаційна функція менеджменту - це процес проектування і створення двох структур: управлінської і виробничої. Ці структури тісно взаємопов'язані. Структура управління повинна забезпечувати процес управління, координувати контроль в організації.

Виробнича структура має забезпечити процес виробництва (технологія, обладнання, люди відповідної кваліфікації) в об'ємі планових завдань при дотриманні запланованої якості робіт. Структура організації має відповідати її меті і стратегічним планам, забезпечувати ефективну взаємодію організації з навколишнім середовищем.

Функція мотивації - це процес спонукання працівників, трудового колективу до активності і підвищення продуктивності праці заради досягнення визначеної мети через стимулювання особистих і колективних інтересів. Процес спонукання (активізації) містить: формування цілей організації, спрямованих на додаткове задоволення потреб (матеріальних чи духовних) її працівників; визначення сукупності потреб, які потрібно задовольнити, а також активних дій, необхідних для задоволення потреб працівників. Досвід засвідчив, що робітники будь-якої організації працюють ефективно тільки в тому випадку, коли вони знають, за що працюють і які їхні потреби будуть задоволені. Задоволення потреб працівників є нагородою або платою за працю. Додаткове задоволення потреб людини, здатних спонукати її до високоефективної діяльності, є мотивацією.

Мотивацію можна також визначити як дію на психологію людини, внаслідок якої у неї виникає бажання продуктивно працювати. Такими чинниками дії є:

- заробітна плата;

- матеріальна винагорода;

- матеріальні стимули;

- моральні стимули;

- інші.

Сучасні теорії мотивації (А. Маслоу, Д. Мак Клелланда, Ф. Герцбега) роблять основний наголос на потреби людини, їх перелік і структуру. Слід відзначити, що ці потреби такі різноманітні, як і характери людей, причому вони значною мірою залежать від самої людини, її віку, свідомості, знань, психологічних та інших особистих якостей. В ідеалі потреби людини безмежні, тільки можливості обмежені. Всі потреби можна розділити на матеріальні і духовні. Для кожної людини потреба визначається з урахуванням різних чинників. Ці чинники можна об'єднати в групи, що наочно показано на

Рис. 1.11. Чинники, що впливають на потреби людини

На потреби людини також впливають її особисті якості і характеристики. Теорія Абрахама Маслоу не спростовує, а доповнює сказане. Він визнавав, що потреби бувають найрізноманітніші і що їх можна об'єднати у п'ять основних груп:

1. Фізіологічні потреби є необхідними для виживання. Це потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку і сексуальні потреби.

2. Потреби в безпеці і упевненості в майбутньому включають потреби переконаності в тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому. Проявом потреб упевненості в майбутньому є купівля поліса страхування або пошук надійної роботи з хорошою перспективою на пенсію.

3. Соціальні потреби - це поняття, що містить відчуття незалежності від чого або кого-небудь, відчуття, що тебе приймають інші, відчуття соціальної взаємодії, прихильності і підтримки.

4. Потреби у повазі охоплюють потреби у самоповазі чинних досягнень, компетентності, пошані з боку оточуючих, визнанні.

5. Потреби самовираження - потреба в реалізації своїх можливостей і зростанні як особистості.

Ієрархія потреб за Маслоу показана на рисунку 2.6, де кожний вищий рівень вимагає задоволення нижчих рівнів. У кожний конкретний момент людина прагнутиме задовольнити найважливіші саме в цей момент потреби.

Рис. 1.12. Ієрархія потреб за Маслоу

Перерахуємо деякі варіанти, за допомогою яких керівники можуть задовольняти потреби вищих рівнів (другорядні) у своїх підлеглих у ході трудового процесу.

Соціальні потреби:

Давайте співробітникам таку роботу, яка дозволила б їм спілкуватися, створювати на робочих місцях дух єдиної команди. Проводьте з підлеглими періодичні наради. Не прагніть зруйнувати виниклі неформальні групи, якщо вони не наносять організації реального збитку.Створюйте умови для соціальної активності членів організації поза її рамками.

Потреби в повазі:

Пропонуйте підлеглим більш змістовну роботу. Забезпечте їм позитивний зворотній зв'язок з досягнутими резуль­татами.Високо цінуйте підлеглих і заохочуйте їх результатами. Заохочуйте підлеглих до формування мети і вироблення рішень. Делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження. Просувайте підлеглих службовими сходами. Забезпечуйте перепід­готовку, яка підвищує рівень компетентності.

Потреби в самовираженні:

Забезпечуйте підлеглим можливості для навчання і розвитку, які дозволили б повністю використовувати їхній потенціал. Давайте підлеглим складну і важливу роботу, що вимагає від них повної віддачі. Заохочуйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.

Теорія мотивації за Маслоу не є чимось незмінним і постійним. Враховуючи те що людина - це різнопланова і деколи непередбачувана істота, то і потреби її не завжди і не скрізь співпадають з черговістю, врахованою в теорії американського ученого. Незважаючи на це (правил без винятків не буває), теорія мотивації Маслоу - це найвищий рівень логічного мислення. Ніхто не стане заперечувати, що фізіологічні потреби

- це щонайперші потреби для людини, що безпека і захищеність - це необхідність існування людини, її впевненість у майбутньому. Вторинні потреби частіше змінюють рівні, ніж первинні потреби. До сучасних теорій мотивації, що роблять основний упор на потребах вищих рівнів, належить теорія Девіда МакКлелланда. Він визначив три основні потреби людини

- влада, успіх, причетність.

Люди з потребою влади - це енергійні люди, не обов'язково кар'єристи, що рвуться до влади, але ці люди випробовують потребу впливати, керувати, це лідери колективів і організацій.

Люди з потребою успіху - це помірно ризиковані люди, які беруть на себе відповідальність за вирішення задачі або проблеми. Люди з потребою причетності зацікавлені в компанії і дружніх стосунках з іншими людьми, в наданні допомоги іншим.

Фредерік Герцберг із співробітниками розробив ще одну теорію мотивації, засновану на потребах - теорію двох чинників Герцберга.

Суть цієї теорії полягає в тому, що у процесі дослідження конторських службовців однієї великої фірми всі отримані відповіді розділили на дві великі категорії - "гігієнічні чинники", та "мотивації".Гігієнічні чинники пов'язані з навколишнім середовищем, в якому здійснюється робота, а мотивації - з самим характером роботи.

Згідно з Герцбергом, за відсутності або недостатньому ступені наявності гігієнічних чинників у людини виникає незадоволення роботою.

Однак, якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину на що-небудь. На відміну від цього, неадекватність мотивацій не призводить до незадоволеності роботою, їх наявність повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності. Гігієнічні чинники і мотивації перераховані в таблиці 2.

Таблиця 2.

Гігієнічні чинники	Мотивації
Політика фірми і адміністрації	Успіх
Умови роботи	Просування по службі
Заробіток	Визнання і схвалення результатів роботи
Міжособові стосунки з начальниками, колегами і підлеглими	Високий ступінь відповідальності
Ступінь безпосереднього контролю за роботою	Можливості творчого і ділового зростання

Теорії мотивації Маслоу, МакКлелланда і Герцберга, що базуються на потребах і пов'язаних з ними чинниках, належать до змістових теорій мотивації, але є ще і процесуальні теорії мотивації, що базуються на поведінці людини, яка є функцією сприйняття і очікувань в конкретній ситуації і припускає вибір визначеного типу поведінки в цій ситуації.

Процесуальних теорій три: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.

Потреба сама по собі не єдина умова мотивації людини на досягнення певної мети. Іншою умовою є вибір поведінки або дій, які направлені на досягнення бажаного результату.

Теорія очікувань базується на тому, що кожна особа за результатами своєї праці очікує задоволення визначених потреб: підвищення на службі, збільшення заробітної платні - того, що затрачені зусилля і праця будуть відповідно винагороджені. Щоб затрачені зусилля і отримані результати співпадали з очікуваним винагородженням, керівнику необхідно мати достатню інформацію про сильні і слабкі сторони працівника, його потреби. Володіючи цією інформацією, він має можливість вибрати винагороду, яка відповідає затратам праці і отриманим результатам конкретного працівника. Теорію очікувань можна відобразити формулою (див. рис. 1.13).

Рис. 1.13. Формула теорії очікувань

Теорія справедливості припускає, що люди самостійно оцінюють затрачені ними зусилля на отримання необхідного результату та нагородження за це і порівнюють своє винагородження з винагородженням інших працівників за виконану ними аналогічну роботу. Несправедливе, на їхню думку, винагородження викликає почуття несправедливості, незадоволеності. Якщо особа вважає свою працю недооціненою, то вона зменшує зусилля, ефективність праці знижується. Якщо вона вважає свою працю переоціненою, то ефективність її роботи залишається на цьому ж рівні або навіть може підвищитись.

Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. В їхній моделі фігурують п'ять змінних: затрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Згідно з моделлю Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від прикладених співробітником зусиль, його здібностей і характерних особливостей, а також від усвідомлення ним своєї ролі. Рівень докладеного зусилля буде визначатися цінністю винагороди і ступенем упевненості в тому, що такий рівень зусиль спричинить за собою певний рівень винагороди. Більш того, в теорії Портера-Лоулера установлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати.

Типи, причини і моделі конфлікту

Конфлікти виникають в процесі взаємодії, спілкування осіб між собою, тому вони існують стільки, скільки існує людина. В деяких дослідженнях першим розробником теорії конфліктів визначається Геракліт, зустрічаються посилання на Сократа і Платона, звертаються до Гегеля і його вчення про протиріччя і боротьбу протилежностей. В ранніх працях по управлінню конфлікти розглядалися як негативні явища.

Початок сучасним теоріям конфлікту поклали дослідження ряду німецьких, австрійських і американських соціологів, які були оприлюднені на початку 20 століття: Г.Зіммеля, Л.Гумпловича, Д.Смоллі, У.Самнера.

Так, Г. Зімелль розглядав конфлікти як неминуче явище в суспільному житті, яке витікає із якостей людської природи і притаманній інстинкту агресивності особистості. Різниця людей у поглядах, неспівпадання сприйняття і оцінок тих чи інших явищ достатньо часто приводять до спірних ситуацій. Якщо ситуація представляє собою загрозу для досягнення поставленої цілі хоча би одній особі, то виникає конфліктна ситуація.

Конфлікт - це відсутність згоди між двома або більшими сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона в ході конфлікту домагається щоб була прийнята її точка зору або ціль. Існує декілька думок на конфліктну ситуацію.

1. Конфлікт - це явище небажане, що його необхідно по можливості уникати і негайно вирішувати (це думка наукової, адміністративної та демократичної шкіл).

2. Конфлікту можна уникнути, допускаючи можливість проявлення протиріч, завдяки добрим взаємостосункам в організації (думка школи "людських відносин").

3. Конфлікти в деяких випадках не тільки можливі, а й бажані в ефективних організаціях з добрим управлінням (сучасна точка зору).

Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер, але в багатьох ситуаціях допомагає виявити більшу кількість альтернатив або проблем, різнобічність точок зору, дає додаткову інформацію. У підсумку це може привести до більш ефективного виконання планів.

Роль конфлікту в основному залежить від того, наскільки їм ефективно управляють. Конфлікти бувають функціональними, які ведуть до підвищення ефективності організації і дисфункціональними, які ведуть до зниження особистості, задоволеності, групової співпраці та ефективності організації.

Для ефективного управління конфліктом необхідно виявити причини виникнення конфліктності ситуації. В менеджменті діють чотири типи конфліктів [11, с.381]:

1. Внутрішньоособовий конфлікт -виникає в результаті суперечливих вимог, які пред'являються одній і тій же особі, порушення принципу одноосібності, а також неузгодження виробничих вимог з особовими потребами, робочим перевантаженням або недовантаженням (приклади: керівник одне вимагає, а інше робить; непорозуміння між виробниками і реалізаторами продукції по її якості; між керівником і бухгалтером по ціні продукції).

2. Міжособовий конфлікт -самий поширений, який проявляється між керівниками за ресурси, капітал, робочу силу, обладнання та ін. Цей конфлікт може проявлятися і як зіткнення особистостей, тому що люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями просто неспроможні контактувати друг з другом.

3. Конфлікт між особистістю і групою -виникає у випадках, коли особистість займає позицію, яка відрізняється від позицій групи (приклад: член колективу за рахунок продуктивності праці підвищив заробіток, а економічна служба знизила розцінки всім працюючим; керівник за порушення дисципліни покарав групу працюючих, а остання відмовляється працювати).

4. Міжгруповий конфлікт -виникає на підставі наявності формальних і неформальних груп (приклади: сварки між денною і нічною змінами в лікарні за якість обслуговування хворих).

Основні причини конфліктів [15, с.520-521]:

1. Розподіл ресурсів між підрозділами організації. Людина завжди бажає одержати більше, а не менше.

2. Взаємозалежність завдань - діє скрізь, де один працівник або група залежить від виконання завдань іншої особи або групи. Так, керівник мехзагону свої недоліки в роботі пояснює низькою якістю ремонту, а завідуючий майстернею некваліфікованими кадрами ремонтників

3. Різниця в цілях - виникає, коли організація стає спеціалізованою або розділяється на окремі самостійні підрозділи.

4. Різниця в уявленнях і цінностях - дуже поширена причина конфлікту. Підлеглий вважає, що його думка найкраща, а керівник іншої думки. Головний лікар бореться за ефективність використання бюджетних коштів, а хірург - за якість лікування на яке не вистачає коштів.

5. Різниця в поведінці і життєвому досвіді - підвищують можливість конфлікту. Люди авторитарні і догматичні скоріше вступають у конфлікт. Ступінь взаємопорозуміння знижує різниця в життєвому досвіді, освіті, виробничому стажі та віці.

6. Незадовільні комунікації є причиною і наслідками конфлікту, можуть діяти як каталізатор конфлікту (особливо інформація щодо зміни умов і оплати праці; зміни посадових обов'язків і режиму роботи).

Модель конфлікту представляє собою процес, який складається з: управлінської ситуації, джерел конфлікту, можливостей розповсюдження конфлікту, реакцією на ситуацію (конфлікт може припинитися), конфлікт здійснюється, управління конфліктом, функціональні і дисфункціональні наслідки конфлікту.

При наявності одного або двох джерел конфлікту підвищується можливість виникнення конфліктної ситуації. Але якщо сторони домовилися, тоді ситуація може стабілізуватися. Справжній конфлікт проявляється у тому випадку, коли одна сторона чинить неодноразові спроби доказати свою правоту за допомогою: примушення винагород, традицій, експертних оцінок, переконання, блокування позиції.

Управління конфліктом на майбутнє може забезпечити усунення причин конфлікту або навпаки ще більше розкриє конфліктну ситуацію.

Функціональні наслідки конфлікту:

проблема може бути вирішена сторонами за рахунок взаємних поступок, що в майбутньому усуває ворожість і несправедливість;

сторони будуть більш розташовані до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх конфліктних ситуаціях;

конфлікт може також зменшити можливість групового мислення і синдрому покірливості, коли підлеглі не оголошують своїх ідей, які протирічать ідеям керівництва;

покращує якість процесу прийняття управлінських рішень, тому що додаткові ідеї ведуть до кращого їх порозуміння;

симптоми конфлікту відокремлюються від причин і розробляються додаткові альтернативи і критерії їх оцінки;

через можливий конфлікт члени групи можуть опрацювати вирішення всіх проблем ще до наступу конфлікту.

Дисфункціональні наслідки конфлікту тобто умови, які заважають досягненню поставлених цілей організацією:

незадоволеність роботою в організації, ріст плинності кадрів і зниження продуктивності їх праці;

зменшення ступеня співпраці у майбутньому;

сильна вірність своїй групі і підтримка непродуктивної конкуренції з іншими групами організації;

уявлення про іншу сторону, як про "ворога", а про свою - тільки позитивно;

згортання взаємодії та спілкування між конфліктуючими сторонами;

підвищення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі скорочення взаємодії та спілкування;

зміщення акценту на надання більшого значення "перемозі" в конфлікті, ніж вирішенню реальної проблеми.

Функції конфліктів і форми їх розв'язування

Конфлікти породжують великі емоційні і матеріальні втрати: звільнення співробітників; зниження дисципліни; погіршення соціально-психологічного клімату в колективі; уявлення про переможних, як про ворогів; зниження рівня співробітництва; складні ділові відносини.

Але організаційні конфлікти можуть виконувати і позитивні функції [11, с.385-386].

Інформаційна функція має сигналізуючу і комунікативну сторони. Сигналізуюча заключається в тому, що керівництво починає звертати увагу на недоліки, бажаючи не допустити ескалації конфлікту. Комунікативна сторона складається в тому, що опоненти бажають знати про стратегію і тактику свого суперника, його ресурси і сили. Розширюючи інформаційний обмін, сторони посилають комунікаційний обмін, мають більше інформації про причини конфлікту, що сприяє виходу з кризи.

Інтегративна функція. Виробничий конфлікт впливає на співвідношення індивідуальних, групових, колективних інтересів, сприяє створенню груп, встановленню нормативних кордонів між ними.

Інноваційна функція. За допомогою конфлікту можна перебороти перешкоди на шляху економічного, соціального або духовного розвитку колективу. Під впливом протиборства відбувається трансформація міжособових відносин. Вірно врегульований конфлікт поліпшує психологічний клімат в колективі, викликає посилення соціальної активності, згуртованості, авторитету, взаємної довіри і поваги.

До функцій конфліктів неможливо підходити з оціночними категоріями. їх цінність залежить від ситуації. Всі дії, які проходять під час конфлікту, одночасно і взаємопов'язані. Тільки після ретельного аналізу завершеного конфлікту можна дати оцінку його спрямованості. Конфлікти можуть виконувати самі різні функції, як позитивні, так і негативні. Основні функції конфліктів наведені на рис. 1.14.

Позитивні	Негативні
Зняття напруги між конфліктуючими сторонами.	Великі емоційні і матеріальні витрати на участь в конфлікті.
Одержання повної інформації про опонента.	Уявлення про переможних, як про ворогів.
Вища згуртованість колективу при зовнішній небезпеці.	Погіршення соціально-психологічного клімату в колективі, підвищення плинності кадрів, зниження дисципліни.
Стимулювання до змін і розвитку.	Надмірне захоплення конфліктом чим основаного роботою.
Зняття синдрому покірливості у підлеглих.	Зменшення ступеню співробітництва між частиною співробітників.
Діагностика можливостей опонентів.	Складне встановлення ділових відносин.

Рис. 1.14. Функції конфліктів

Управління конфліктом -це процес цілеспрямованої дії на персонал організації в цілях усунення причин, які його породили і приведення поведінки учасників конфлікту у відповідність з нормами взаємовідносин.

Кожний керівник зацікавлений в тому, щоб конфлікт, який виник в організації або підрозділі, був якомога швидше завершений, бо його наслідки можуть принести ще більшу моральну і матеріальну шкоду.

В менеджменті діє декілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією, які розподіляються на структурні та міжособові. Керівник повинен починати управління конфліктною ситуацією з аналізу фактичних причин, використовуючи структурні методи і міжособові стилі розв'язання конфліктів [15, с.524-527].

1. Структурні методи розв'язання конфліктів. Роз'яснення вимог до роботи, тобто яких результатів повинен досягти кожен співпрацівник організації. Це є одним з кращих методів управління, який запобігає дисфункціональному конфлікту. Причому керівник це питання ставить перед своїм підлеглими в період прийняття на роботу і під час виконання поточних завдань, щоб останні знали що від них чекають в кожному випадку.

Координаційні та інтеграційні механізми, які представляють ланцюг команд, упорядкування рівнів повноваг і взаємодії працюючих, прийняття рішень і встановлення інформаційних потоків всередині організації. Одноособове рішення керівника полегшує управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий знає, чиє рішення він повинен виконувати.

Загальноорганізаційні комплексні цілі є важливим структурним методом управління конфліктною ситуацією, який вимагає сумісних зусиль більшості співпрацівників або груп для досягнення загальних цілей. Якщо конфліктують дві зміни в лікарні необхідно визначити загальні цілі для кожної зміни.

Структура системи винагород використовується як метод управління конфліктною ситуацією, яка впливає на поведінку людей для уникнення дисфункціональних наслідків. Винагороджуються подякою, премією, підвищенням по службі, але система винагород неповинна заохочувати неконструктивну поведінку окремих осіб і груп. Система винагород допомагає людям зрозуміти, як їм діяти в конфліктній ситуації.

2. Міжособисті стилі розв'язання конфліктів.

Ухилення, це стиль, який рекомендує людині уникати конфліктів (не потрапляти в ситуацію, які провокують конфлікти і розбіжності).

Примушення, це стиль, при якому одна особа примушує іншу прийняти свою точку зору. Ця особистість не цікавиться думкою інших, веде себе агресивно і використовує владу для досягнення своїх цілей. Недоліком цього стилю є придушення ініціативи підлеглих або обурення, особливо у молодого і більш освіченого персоналу.

Компроміс - це прийняття точки зору іншої сторони, однак лише до визначеної межі. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, яка дозволяє швидко вирішити конфлікт з обох сторін. Але вирішення конфлікту на ранній стадії за допомогою компромісу, може привести до невизначення проблеми і скорочення часу пошуку альтернатив.

Згладжування -це стиль, який характеризується поведінкою, яка доводить, що не треба сваритися і розпалювати конфліктну ситуацію. При цьому стилі не рекомендується назовні розголошувати ознаки конфлікту, а навпаки - гасити його прояви. Але проблема, яка знаходилася в основі конфлікту залишається і не зникає.

Вирішення проблеми -це стиль, який допускає наявність різних думок і готовність ознайомитися з іншими точками зору для того щоб виявити причини конфлікту і прийняти справедливе рішення для всіх сторін.

В складних ситуаціях, де існують різні підходи і об'єктивна інформація, є підстава для прийняття обґрунтованого рішення. Появу конфліктної ситуації вчені радять навіть заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль вирішення проблеми. В ефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності у поглядах, не підкреслюючи їх, але і не робили вигляду що їх зовсім не існує. Вони намагалися попередити або зменшити назрівання конфлікту, концентруючи реальні повноваження приймати рішення в тих підрозділах і рівнях управління, де зосереджена інформація, яка впливає це на рішення.

Для управління конфліктом найбільш раціональним і виправданим є використання всього комплексу методів впливу на конфліктну ситуацію і поведінку її учасників. Додержання ряду правил під час переговорів прискорює процес розв'язання конфлікту:

необхідно надавати пріоритет обговорюванню важливих питань;

намагатися до зняття психологічної і соціальної напруги сторін;

демонструвати взаємну повагу друг до друга;

намагатися перетворити змістову і приховану частину конфліктної ситуації у відкриту, прилюдно і доказово розкриваючи позиції друг друга і свідомо створюючи атмосферу публічного, рівноправного обміну думками;

проявляти схильність до компромісу.

Велике значення має заключна, після конфліктна стадія, на якій повинні бути задіяні зусилля по остаточному усуненню протиріч інтересів, цілей, установок, ліквідована соціально-психологічна напруга і припинена будь яка боротьба.

Тема 3 Командні зміни

Дата добавления: 2014-10-23