Загрузка руководителя и диапазон контроля

Структура деятельности 58 руководителей

Высшие руководители, % контактов	Тип контактов	Руководители отделов, % контактов
	Потребители	17.5
	Поставщики
1.5	Руководители	14.5
	Коллеги	10.5
33.5	Подчиненные
	Лица промежуточного статуса
	Руководители обслуживаю­щих отделов	3.5
9.5	Специалисты-консультанты
1.5	Представители общественности
	Итого

He следует думать, что делегирование полномочий под­чиненным само по себе повышает их загрузку. Подчинен­ные могут терять время на ожидание решений руководи­телей при недостаточно четко сформулированной полити­ке. Как показывает работа шведского ученого С. Карлсона, руководители часто попадают в порочный круг: они не принимают решений из-за недостатка времени, а это ведет к дальнейшей потере их времени и времени подчиненных.

Критика Суойененом принципа диапазона контроля бо­лее основательна. Он справедливо указывает, что фикси­рованное число подчиненных создает различную загрузку руководителя при различных обстоятельствах. Этот вопрос мы рассмотрим ниже.

Задача определения диапазона контроля - это только» один фактор в рамках более широкой проблемы по оценке загруженности руководителей. Эта проблема являете весьма важной. Компания обходилась бы только одним управляющим, если бы он мог нести неограниченную на­грузку. Различные оценки объема работы, которую спосо­бен выполнить средний управляющий, приводят к различ­ным организационным структурам.

Если число контролируемых связей - неадекватная оценка загрузки, то какие же факторы существенны? Среди них следует отметить:

I. Объем инструктажа, необходимого подчиненным. Од­на ситуация требует подробного инструктирования, когда руководитель указывает подчиненному, что и как делать. В другой ситуации может оказаться достаточной только проверка конечных результатов работы. Эти два типа ситу­аций требуют от руководителя различных затрат времени. В анализе Д. Фулера руководители в первой ситуации за­трачивают 5 часов в неделю на каждого подчиненного. Во втором затрачивают только 1,5 часа в неделю. Для средне­го руководителя это время составляет 3 часа в неделю. Та­ким образом, время руководителя может быть сэкономлено путем минимизации необходимости контроля подчиненных следующими способами:

1 Обучение. Обучение готовит людей к тому, чтобы брать на себя больше решений и, таким образом, реже об­ращаться к руководителям.

2 Сотрудничество. Подчиненные склонны либо к са­мостоятельному разрешению разногласий по ходу работы, либо к обращению к руководителю. Там, где существует атмосфера сотрудничества, руководство может тратить меньше времени на устранение разногласии.

3 Информация. Руководитель может затрачивать время на мелочную опеку подчиненных. И напротив, можно по­строить такую информационную систему, которая сделает стандарты работы ясными для подчиненных, что позволит руководителю сосредоточиться только на случаях отклонений от стандарта.

4.Упрощение процесса принятия решений. Этот способ связан с третьим, поскольку информация может упростить принятие решения благодаря снижению неопределенности. В стандартных ситуациях принятие решении может быть существенно упрощено путем установления Детальных пра­вил принятия решений для каждой возможной ситуации. В таких ситуациях у подчиненного уменьшится потребность в консультациях с руководителем.

II Степень сходства или различия работы подчиненных. Если различия в работе подчиненных велики, работа руководителя становится более сложной.

III Степень загрузки управляющего другими, кроме руководства, работами. Чем выше должность руководителя, тем меньше времени уделяется контролю непосредствен­ных подчиненных и больше - планированию.

IV Работоспособность руководителя. Она может быть различной, поскольку не все руководители могут справился с одной и той же нагрузкой.

Дата добавления: 2014-10-31