Функция вида деятельности

Ранее было указано, что руководитель-координатор может иметь штабной орган, помогающий ему в коор­динации. Этот штабной орган должен подчиняться ему.

На рис. 10 координатором отделов 1, 2, 3 и 4 явля­ется руководитель С. Процедуры делопроизводства, общие для этих отделов, помогают С выполнять работу по коор­динации. Если эти процедуры не продуманы, координация ухудшается. Следовательно, штат специалистов, выполняющих анализ процедур взаимодействия между подраз­делениями, должен быть придан С в качестве штаба, по­скольку этот штаб действует от его имени. Аналогично штат специалистов, анализирующих процедуры, касаю­щиеся подразделений X и Y, должен быть придан в ка­честве штаба руководителю отдела 4.

Рис. 10. Координация работы отделов с помощью штабных служб

КОНФЛИКТ ФАКТОРОВ

Четыре фактора, определяющие группировку, - диапа­зон контроля, экономичность масштабов, координация, содержание деятельности - могут действовать в противо­положных направлениях. Решение, уменьшающее, напри­мер, общие затраты, может в то же время увеличивать затраты координации.

Иногда эти конфликты не вызывают больших затруд­нений. Немногие компании станут объединять исследова­ние рынка под руководством бухгалтерской службы толь­ко потому, что при этом достигается экономия за счет лучшего использования счетных машин. Иногда конфликт может быть разрешен, если координацию можно осуще­ствить с помощью планирования. Возьмем для примера подготовку продавцов. Будучи организована отделом сбыта, она обеспечивает тесную координацию со сбытовой сетью. С другой стороны, лучшими возможностями для подготовки работников располагает кадровая служба, проводящая эту работу в больших масштабах. В этом случае нет оснований для конфликта.

Отдел сбыта может разработать программу обучения совместно с отделом кадров, но саму подготовку доверить последнему. После этого вносить какие-либо изменения в программу без согласования с отделом сбыта не разре­шается. Координация отделов сбыта и кадров достигается благодаря тому, что стабильность программы подготовки работников сбыта не требует частых консультаций.

Главная трудность группировки возникает тогда, ког­да один и тот же способ улучшает координацию в одном отношении и ухудшает в другом. Компании склонны ос­новным принципом группировки делать так называемый функциональный - разграничение сбыта, производства, учета и т. п., хотя имеется много споров по поводу места подчинения таких небольших функций, как, например, складирование. Такая функциональная группировка поз­воляет достичь экономии от роста масштабов деятельно­сти и координации функции в рамках компании, но она же и обостряет проблемы координации между отдельны­ми функциями. Как утверждает Робинсон, «каждый отдел наводняют многочисленные посторонние эксперты; реше­ния, касающиеся отдела, принимаются кем угодно, но не руководителем данного отдела, а координация различ­ных должностных лиц внутри отдела становится все труднее и требует большей дипломатии...».

КООРДИНАЦИЯ И КОМИТЕТЫ

Для улучшения координации разных видов деятель­ности в хозяйственных организациях широко используют­ся комитеты. Их обычно либо решительно поддерживают, либо решительно отвергают по следующим причинам:

За	Против
а) решение комитета пред­ставляет собой обобщенное мнение его членов;	а) решение комитета пред­ставляет собой компромисс или просто мнение его председателя;
б) комитеты улучшают ком­муникацию и взаимодейст­вие внутри отделов и меж­ду ними;	б) комитеты подавляют мне­ния отдельных руководите­лей;
в) комитеты стимулируют коллективную работу и расширяют кругозор руко­водителей, показывая им понимание проблем их коллегами	в) комитеты - это потеря времени: «экономят мину­ты и теряют часы».

В общем, комитеты полезны для проверки идей, по­скольку они дают возможность сопоставления точек зре­ния и создают общественное давление на тех, кто либо необоснованно противодействует переменам, либо необос­нованно предлагает их. С другой стороны, более правиль­но сохранить персональную ответственность за исполне­ние, поскольку комитет «не имеет ни души для прокля­тия, ни тела для наказания».

Успех работы комитета часто зависит от его состава и стиля работы. Заседания комитета должны быть крат­кими, а число его членов - небольшим. Целесообразность использования комитетов оценивается по следующей шкале:

для консультирования руководства - высокая,

для признания идей - удовлетворительная,

для коммуникаций - удовлетворительная,

для получения информации- низкая,

для внедрения решений - низкая.

Несмотря на то что эти рецепты классической школы требуют проверки, многие согласятся с тем, что комитеты особенно хороши для соединения специалистов с генералистами при исследовании межподразделенческих про­блем.

ПРИМЕР

Хотя мы и утверждали, что организация проектирует­ся для выполнения функций, необходимых, чтобы осуще­ствить стратегию и достигнуть целей, это не означает, что ничего нельзя делать при отсутствии четких целей, поскольку всегда неявно присутствует широкая цель по­вышения эффективности. Проиллюстрируем это на примере организационной структуры фабрики по производ­ству рейона (см. рис. 11), при изучении которой были подмечены следующие особенности:

1. Служба главного энергетика объединяет около 120 работников, распределенных по всей фабрике. Руко­водитель службы подчиняется управляющему по пряде­нию, но в основном имеет дело с управляющим фабрикой. Аналогично эксплуатацией зданий занято около 70 чело­век, работающих по всей фабрике, а руководитель этой службы также имеет дело с управляющим фабрикой, ми­нуя своего непосредственного начальника.

2. Служба главного механика разделена: 300 работни­ков распределены поровну между прядильным и крутиль­ным производствами. Часто поступают жалобы на неудо­влетворительное обслуживание в одном из производств, в то время как известно о недогрузке механиков в другом.

3. Прядильное и крутильное производства с общей численностью занятых около 500 человек тесно зависят друг от друга: вся выпускаемая пряжа идет в крутильное производство, причем прядильное производство - единст­венный поставщик крутильного.

4. Сменные химики как прядильного, так и крутильно­го производств подчиняются управляющему прядиль­ным производством, а сменные мастера подчиняются как сменным химикам, так и управляющему крутильным про­изводством.

5. Управляющий службой контроля качества следит за качеством производства в целом, оставляя контроль качества работы сменных химиков за управляющими производствами.

6. Службы управления занимаются повышением эф­фективности работы фабрики в целом.

В рассматриваемом примере мы не можем судить о соответствии представленных на схеме функций целям фабрики, поскольку последние не заданы. Иначе говоря, мы не имеем критериев для решения вопроса о том, сле­дует ли вводить какие-то новые функции либо ликвиди­ровать те, которые не обоснованы с точки зрения их вкла­да в достижение целей. Однако мы можем предположить, что общей целью является эффективность, и указать на те черты действующей организационной структуры, кото­рые противоречат этой цели, а именно:

Рис. 11. Первоначальная организационная структура фабрики по производству рейона

1. Решения принимаются не в нужном месте и не на соответствующем уровне. Так, все инженерные службы (главного энергетика, главного механика и эксплуатации зданий) являются общефабричными. Поэтому эти службы должны либо подчиняться общему координатору непо­средственно, либо группироваться в сектора, руководите­ли которых подчиняются этому общему координатору.

2. Для достижения координации используются неэф­фективные методы. В связи с тем, что различные инже­нерные службы функционируют как общефабричные и их координация необходима в масштабах всей фабрики, сложилась неформальная система координации. Но такая система неэффективна и запутывает иерархию руковод­ства (например, когда главный механик взаимодействует непосредственно с управляющим фабрикой). Это может привести к несогласованности действий руководителей, когда управляющий фабрикой дает распоряжения подчи­ненным другого руководителя, создавая путаницу.

3. Координация между службами несовершенна: а) разделенными являются функции, объединение кото­рых могло бы дать экономию от роста масштабов дея­тельности и улучшить руководство в масштабах фабрики. Это, например, функция ремонта оборудования, б) тесно связанные подразделения, работающие под раздельным руководством, для усиления координации можно объеди­нить, например прядильное и крутильное производства; в) структура руководства прядильного и крутильного производств запутанна.- Подчинение сменных химиков управляющему прядильным производством, а сменных мастеров - и сменным химикам, и управляющему кру­тильным производством оставляет нерешенной проблему координации и может привести к несогласованным дей­ствиям.

4. Функциональные работники неправильно расстав­лены в управленческой иерархии: а) подчинение службы контроля качества управляющему фабрикой предполагает, что функция независима от управляющих прядильным и крутильным производствами и осуществляется от имени управляющего фабрикой. Фактически же это подразделе­ние следит за работой сменных химиков и снабжает управляющих производствами информацией, необходи­мой для контроля качества работы их подчиненных: б) первоначальное подчинение управленческих служб отделу учета было, несомненно, способом их привязки к авторитетной группе, заинтересованной в их развитии. Однако после укрепления управленческих служб их под­чинение отделу учета перестало быть обоснованным с по­зиций любого критерия группировки. Это общефабричная функция, которая должна контролироваться непосредст­венно управляющим фабрикой как часть его неделегируемой ответственности за общую эффективность произ­водства.

Рис. 12. Пересмотренная организационная структура фабрики по производству рейона

Пересмотренная организационная структура, включаю­щая эти предложения, представлена на рис. 12. Посколь­ку в данном случае это лишь иллюстрация, мы не рас­сматриваем трудности, связанные с внедрением этого ре­шения.

КООРДИНАЦИЯ И ГРУППИРОВКА ПО ОТДЕЛЕНИЯМ

С ростом компании проблема координации функций становится все более трудной. По мере того как возрас­тает численность занятых и уровней управления, подраз­деления все более удаляются от уровня высшего руковод­ства и питают все меньше симпатий к нуждам других подразделений. При определенных обстоятельствах такая ситуация может быть устранена с помощью группировки по отделениям. Если компания производит несколько про­дуктов, которые можно разделить на основе технологии или рынка, компания может быть расчленена на отделе­ния по числу продуктов или рынков.

Когда компания производит несколько различных про­дуктов, возможности получения экономии от увеличения масштабов деятельности при объединении всего произ­водства или всего сбыта могут быть незначительны. Не­обходимость координации работ, связанных с каждым продуктом, может быть гораздо большей, чем работ, общих для всех продуктов. В этих условиях создание от­делений по продуктам может улучшить координацию (см.рис. 13а). Оно подразумевает выделение всех главных работ, связанных с определенной группой продуктов, в одно подразделение, например фармацевтическое отде­ление, отделение красителей и т. д.

Группировка по отделениям может быть осуществлена также по географическому признаку (см. рис. 13б), ког­да рынок делится на районы, в каждом из которых выпол­няются все основные работы, необходимые для производ­ства и сбыта. Географическое разделение может оказать­ся единственным способом расширения рынка сбыта для продукции компании. Например, разделение по географи­ческому признаку хлебопекарной фирмы, стремящейся завоевать национальный рынок, может быть вызвано рос­том стоимости транспортировки хлеба и риска его порчи при перевозке.

Группировка по отделениям может быть произведена и по нескольким признакам одновременно. Например, производство делится по продуктам, а сбыт - по геогра­фическому признаку. С созданием отделений остается проблема достижения координации как между отделения­ми, так и в масштабах компании в рамках каждой спе­циализированной функции.

Функциональная организация хороша там, где компа­ния производит и продает узкий ассортимент однородных продуктов в одном секторе рынка. Проблема всегда воз­никает при разнообразии продуктов. Если фирма обслу­живает несколько самостоятельных секторов рынка и каждый из них предъявляет особые требования, то орга­низация производства и сбыта каждой группы продуктов требует особой стратегии и программы. Если фирма со­храняет функциональную структуру, могут вырасти ги­гантские функциональные отделы. Даже если вводится специальный институт координаторов, наступает момент, когда высшее руководство теряет способность координи­ровать координаторов. Для эффективного внедрения раз­личных стратегий и программ может требоваться разделе­ние фирмы на отделения.

Группировка по отделениям может быть особенно необходимой, если разные продукты производятся с по­мощью совершенно различных технологий (многопрофиль­ное производство) и продаются на совершенно различ­ных рынках (многосекторный рынок сбыта). Но даже если различные продукты изготовляются по одинаковой технологии (групповое производство) и продаются на одном рынке (групповой сбыт), могут быть все-таки выдвинуты серьезные аргументы в пользу создания от­делений по сравнению, например, с «матричной» орга­низацией, при которой сохраняется функциональное де­ление, но дополнительно назначаются координаторы по группам продуктов.

Рис. 13. Создание отделений

Разумеется, при группировке по от­делениям каждое из них несет в себе признаки функцио­нальной организации, за исключением полностью центра­лизованных функций, например финансов. Но для дости­жения координации фирма может использовать и сме­шанные способы группировки. Так, отделения фирмы мо­гут быть сгруппированы по продуктовому признаку, но внутри каждого из них может применяться матричная структура (ниже мы рассмотрим ее более подробно), а подразделения сбыта могут специализироваться по по­требителям или по секторам рынка. Когда фирма имеет много отделений, проблема координации может быть ре­шена путем группировки сходных отделений под началом руководителя группы для уменьшения нагрузки на выс­шего руководителя.

Из изложенного выше ясно, что функционально ор­ганизованная компания с многопрофильным производ­ством и многосекторным рынком сбыта испытывает за­труднения в координации. Прохождение коммуникаций вверх и вниз по иерархии для достижения координации между функциями может привести к запаздываниям ре­акции на необходимые перемены и оказаться неэффек­тивным для координации всех функций, связанных с осу­ществлением программы по конкретному продукту. Как заметили Дж. М. Стопфорд и Л. Т. Уэллс, сохранение функциональной структуры при разнообразии продуктов приводит к серьезному снижению управляемости и эф­фективности. Они утверждают, что фирма, осваивающая новую продукцию или заграничные рынки, испытывает трудности контроля и координации, которые едва ли мо­гут быть разрешены в рамках иерархической функцио­нальной организации. В случае выхода на зарубежный рынок организация зарубежного отделения либо даже сети отделений, производящих продукцию или торгующих по всему миру, может оказаться неудовлетворительной, поскольку координация между такими отделениями мо­жет быть все же недостаточной. Возникает необходи­мость организации управляющих комитетов, ответствен­ных за координацию деятельности отделений. Безусловно, фирма может иметь международные продуктовые отде­ления, подразделенные внутри по секторам рынка. Одна­ко даже этого может оказаться недостаточно, в связи с чем создается так называемая решетчатая структура, представленная на рис. 14, примером которой может служить организационная схема американской фирмы «Корнинг гласе». При такой схеме управляющий зарубеж­ным филиалом, производящим и продающим некоторый продукт, может подчиняться в штаб-квартире компании главному управляющему по продукту и главному управ­ляющему по сектору рынка сбыта одновременно. Эта схе­ма именуется решетчатой структурой из-за пересечения ответственности.

Рис 14 Решетчатая структура как пересечение ответственности

Такое решение противоречит классическому принципу единства руководства, но все-таки может оказаться луч­шим решением. Иметь двух руководителей считается нежелательным, так как появляется вероятность конфликта приоритетов и возможность игнорирования одного из ру­ководителей его подчиненным. Однако принцип единства команды (один руководитель) трудно выдержать, когда работа одного сотрудника является критической для не­скольких служб, а общий координатор занимает высокое положение в иерархии управления и далек территори­ально.

Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 4. Структуризация работ

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

По мере роста компании и превращения ее из пред­приятия, руководимого одним человеком (самим собст­венником), в более крупное ее владелец должен передать часть функций другим работникам. Одновременно он деле­гирует часть своих полномочий. Полномочия могут быть определены как узаконенное право принимать решения и отдавать распоряжения от имени организации. По этому определению, источником полномочий являются общест­венные институты, в особенности институт частной соб­ственности.

А. Файоль определил полномочия как «право отда­вать приказы и требовать повиновения» и проводил раз­личие между официальными полномочиями руководителя, «полученными по должности», и личным авторитетом, «компонентами которого являются интеллект, опыт, мо­ральные достоинства, способность быть лидером, преж­ние заслуги и т. д.».

Основная проблема заключается в определении объема официальных, или формальных, полномочий, делегируе­мых каждому работнику компании. Реализация полномо­чий происходит в форме некоторой деятельности. Следо­вательно, если работы детально описаны и распределены между работниками, делегирование полномочий просто означает право их выполнения. Однако работы не бы­вают определены так точно, их укрупненная группиров­ка является лишь ориентиром в определении объема де­легированных полномочий. Работник может возглавлять группу работ в соответствии с организационной схемой, но не иметь полномочий изменить сложившуюся практи­ку. Решения о том, как выполнять эти виды работ, могут приниматься руководителями, далекими от данного под­разделения; так, например, вся деятельность по сбыту в регионе может быть подчинена одному управляющему, но он может иметь, а может и не иметь полномочия при­нимать и увольнять агентов по сбыту или утверждать их расходы. И даже если он наделен такими полномочиями, они имеют пределы, известные ему только в общих чер­тах. Чем больше работник контролируется в ходе выпол­нения работ или по их результатам, тем меньше делеги­рование полномочий.

Факторы, определяющие группировку работ, определя­ют и делегирование полномочий. Руководитель централь­ной службы снабжения может быть наделен всеми пол­номочиями по закупкам с целью получения экономии на масштабах деятельности. Эксперт в штаб-квартире компа­нии может быть наделен полномочиями обеспечить коор­динацию в масштабах компании по одной функции, на­пример учета, или по различным функциям, например производства и сбыта. Если решение является «ключе­вым», полномочия принимать его получают руководители более высокого ранга. Безусловно, стоимость принятия решения ниже, если оно принимается в точке возникно­вения проблемы, а не на вышестоящих уровнях. С дру­гой стороны, если использование полномочий происходит нечасто, например при определении политики найма, фактическая стоимость решения может не играть роли. Гораздо важнее могут оказаться различия в эффектив­ности и оперативности разных служб, наделенных пол­номочиями принимать решения.

Авторы классической школы дают различные рекомен­дации по проблеме де шгирования полномочий. Некоторые утверждают (X. Штиглиц), что полномочия «предприни­мать действия или побуждать к ним должны быть деле­гированы как можно ближе к месту действия». Совре­менная точка зрения сформулирована Л. Алленом, а так­же Г. Кунцем и С. О'Доннелом:

«Возможно, наиболее важный руководящий принцип: делегирования полномочий состоит в том, что они должны делегироваться в той степени и таким образом, чтобы обеспечить достижение желаемых результатов. Слишком многие управляющие пытаются разграничить и опреде­лить полномочия своих подчиненных, исходя из объема устанавливаемых прав и обязанностей, вместо того, чтобы определить вначале характер работ, исполнения которых они ожидают от своих подчиненных, а затем уже полно­мочия, необходимые для решения поставленных задач».

К сожалению, установление обязанностей подчинен­ных до того, как проанализированы последствия наде­ления их соответствующими полномочиями, может ока­заться нецелесообразным. Любое первоначальное распре­деление целей может быть модифицировано после такого рассмотрения.

Существует опасность, что на управляющего будет возложена ответственность за результаты и в том случае, когда с его стороны контроль за факторами, определяю­щими результаты, минимален. Поэтому Файоль, Урвик и др. отстаивали тот принцип, что полномочия должны соразмеряться с ответственностью. Например, было бы не­верно возложить ответственность за стоимость материалов на управляющего производством, если он не имеет других полномочий по приобретению материалов, за исключени­ем утверждения спецификаций на них. Однако в промыш­ленности нередки ситуации, когда управляющий для выполнения своих обязанностей должен воздействовать на лиц, по отношению к которым он не имеет необходи­мых полномочий.

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И СОЗДАНИЕ ОТДЕЛЕНИЙ

Проблема делегирования полномочий связана с пробле­мой децентрализации. Децентрализацию можно понимать как систематическое делегирование полномочий всем подразделениям организации, а централизацию - как тенденцию лишать этих полномочий. К сожалению, эти понятия остаются только приблизительными концеп­циями.

Компания, высшее руководство которой считает ее де­централизованной, может показаться постороннему или работникам нижестоящих уровней в высшей степени централизованной. Аллен проводит различия между де­централизацией и созданием отделений. Он считает, что, хотя создание отделений способствует децентрализации, эти процессы могут идти и независимо друг от друга.

Отделению не может быть предоставлена абсолютная автономия. Как утверждает Аллен, «отделению не может быть позволено вести компанию к банкротству или расти в ущерб фирме как единому целому».

Центральный аппарат управления, как минимум, должен:

1) утверждать цели каждого отделения, так как они должны соответствовать общим целям;

2) утверждать организационную структуру отделения и кандидатов на «ключевые» посты;

3) контролировать наличные денежные средства, па­тенты и финансы.

Преимущества от концентрации полномочий у цент­рального руководства следует сопоставить с потерями от недостаточной координации на нижних уровнях.

Дата добавления: 2014-10-31