Предотвращение конфликта целей

Степень важности работы

«Ключевые» работы требуют особого внимания, и выс­шее руководство может стремиться непосредственно ру­ководить ими. Следовательно, они могут быть сгруппиро­ваны под его руководством.

1. Работы, определяющие долговременное развитие компании, например финансирование крупных капитало­вложений, могут быть подчинены главному управляющему.

2. Работы, имеющие щекотливый характер, например определенные аспекты трудовых отношений, могут быть подчинены главному управляющему.

3. Работы, неудачное выполнение которых может вы­звать широкий нежелательный резонанс, например взаи­моотношения с общественностью, нельзя объединять с дру­гими видами деятельности по сбыту, а их руководителя следует подчинить непосредственно главному управляю­щему. Главный управляющий может осуществлять коор­динацию между подразделениями, занимающимися отно­шениями с общественностью, и сбытовыми службами, при­чем проводимая им координация должна предшествовать согласованию обоих этих видов деятельности со всеми остальными функциями компании.

Там, где «ключевые» работы отделены в управленче­ской иерархии от тех работ, в координации с которыми они нуждаются более всего, существует опасность, что координация будет слабой.

Некоторые виды деятельности или функции, которые кажутся «логически» близкими, могут быть разделены из-за потенциального конфликта целей. В самом деле, организационные подразделения часто обособляются, если:

1. Новое подразделение (например, служба управле­ния качеством) должно иметь независимый статус во из­бежание потери объективности.

2. Это единственный путь обеспечить эффективное до­стижение целей нового подразделения.

3. Руководитель отдела, к которому следовало бы при­соединить новое подразделение:

а) не в состоянии руководить им, поскольку занят другими важными задачами;

б) рассматривает новый вид деятельности как по­тенциально слишком обременительный;

в) имеет краткосрочные цели, в то время как но­вый вид деятельности ориентирован на перспек­тиву (например, разработка новых перспектив­ных изделий может быть отделена от остальных подразделений службы маркетинга, преследую­щей более краткосрочные цели).

Однако любой новый вид деятельности нуждается во влиятельных покровителях, поскольку всегда имеются функциональные конкуренты, претендующие на выполне­ние ее задач или на выделяемые ей ресурсы.

Как может осуществляться координация двух само­стоятельных структурных единиц?

1. Разработка мероприятий по координации может быть поручена самим подразделениям.

2. Руководителю одного из подразделений может быть поручена задача обеспечения координации.

3. Координацию осуществляет общий для обоих под­разделений руководитель. Иначе говоря, для этого необ­ходимо назначить общего руководителя.

Рассмотрим каждый из этих способов.

Координация самими подразделениями. Если она по­ручена самим подразделениям, их руководители должны консультироваться друг с другом относительно общие проблем. Обычно создается административный меха­низм типа комитета для рассмотрения предложений с по­зиций всех подразделений, чтобы обеспечить вовлечение всех руководителей в предлагаемые мероприятия.

Координация поручается руководителю одного из под­разделений. Таким примером может служить ситуация, когда на главного бухгалтера возлагается ответственность за все внутреннее делопроизводство, например за оформ­ление заказов. В этом случае имеется опасность того, что руководители других подразделений могут воспринимать его предложения просто как отражение его интересов и предубеждений.

Общий руководитель, осуществляющий координацию. Тесно взаимосвязанные виды работ могут требовать об­щего руководителя, хотя ему и будет помогать штабной орган, действующий от его имени. Назначение общего ру­ководителя, однако, не гарантирует координации. Он мо­жет и не выполнять эти обязанности, необоснованно сле­дуя способам, перечисленным выше. Однако имеются оп­ределенные преимущества группировки тесно связанных работ под одним руководством.

1. Одно и то же лицо отвечает и за разработку обще­го плана, и за контроль его выполнения.

2. Подразделения будут менее склонны к волоките, скрывая свои возможности или откладывая трудные поли­тические вопросы в ожидании инициативы других под­разделений.

3. Возрастают возможности избежать дублирования работ по общим вопросам.

Дата добавления: 2014-10-31