Централизация коммуникационной сети

Делегирование полномочий

Коммуникации устанавливаются между источником информации и ЛПР или же между ЛПР и точкой испол­нения. Если источник информации и точка исполнения фиксированы, то коммуникационная нагрузка может быть уменьшена только при изменении точки принятия реше­ния. В этих условиях делегирование права принимать ре­шения играет главную роль. Кроме того, если неизвестно, кто и какие решения принимает, распределение информа­ции становится невозможным.

Анализ коммуникационных сетей позволяет проник­нуть в самую суть проблемы распределения полномочий по принятию решений. Саймон утверждал: «Возможность раз­решения отдельному лицу принимать те или иные решения часто зависит от того, может ли быть ему передана необходимая информация и может ли он в свою очередь пере­дать свое решение тем членам организации, на поведение которых предполагается воздействовать... По-видимому, простым способом распределения функции принятия реше­ний была бы передача каждому члену организации тех решений, для принятия которых у них есть необходимая информация. Основная сложность заключается в том, что отдельный индивид не располагает всей информацией, не­обходимой для принятия данного решения».

Рис. 33. Пример коммуникационной сети

А - бухгалтер

В - управляющий сбытом

С - заведующий сбытовой конторой

D - торговый представитель

Е - покупатель

Применяя эти идеи к случаю решения простой пробле­мы, следует заметить, что принятие решений тяготеет к тому индивиду, который находится в центре коммуникаци­онной сети.

Предположим, например, что изображенная выше сеть предназначена для принятия решения о закрытии счета покупателя по экономическим соображениям. Все руково­дители в сети обладают определенной релевантной инфор­мацией, но кто же должен принимать решение?

На этом простом примере удобно показать, что решение должно приниматься человеком, находящимся в центре сети. Произведем следующие расчеты. Все звенья или ка­налы, посредством которых индивиды вступают в контакт друг с другом, складываются. Таким образом, для данного случая:

для А: АБ = 1, АС = 1, AD = 1, АЕ =3, сумма = 7;

для B: ВА = 1, ВС = 1, BD = 2, BE = 3, сумма = 7;

для C: СА = 1, СВ = 1, CD = 1, СЕ = 2, сумма = 5;

для D: DA = 2, DB = 2, DC = 1, DE = 1, сумма = 6;

для E: ЕА = 3, ЕВ = 3, ЕС = 2, ED = 1, сумма = 9.

Общий итог равен 34. Разделив общий итог на каждую индивидуальную сумму, получим коэффициент централь­ности для всех позиций: для А-4,9; для В - 4,9; для С - 6,8; для D - 5,7; для Е - 3,8.

В случаях, когда правильное решение зависит от ин­формации, поставляемой всеми участниками, а решение почти очевидно, если вся информация собрана, быстрее всех может принять правильное решение индивид с самым высоким коэффициентом центральности. В нашем примере это С, поэтому вся информация для принятия решения должна поступать к нему.

Такой способ распределения полномочий принимать решения налагает много ограничений.

1. Никакое принятие решения не является простым арифметическим заключением из всех имеющихся в сети фактов. В описанном выше случае, например, В может убеждать, что опираться на накопленную другими инфор­мацию и их опыт нельзя, до тех пор пока он не рассмотрит всю информацию целиком. Это особенно справедливо для случаев, когда принимаемые решения носят качественный характер.

2. Такой подход предполагает, что каждый участник вносит одинаковый вклад в решение проблемы. Однако вполне возможно, что один из участников располагает почти всей информацией и уже хорошо знаком с ней. И хотя этот человек не находится в центре сети, ему все же легче принять решение, так как любому другому при­дется усваивать всю эту информацию.

3. Даже когда решается относительно простая задача, скорость принятия решения - не единственный фактор, который необходимо учитывать. Затраты влияют на выбор уровня решения в такой же степени, как п скорость. В не­которых случаях можно оправдать принятие решения на более низком уровне, чем уровень центральной позиции. Это связано с тем, что потеря в скорости хуже, чем увеличение затрат. В свою очередь забота о качестве решений может перевесить соображения относительно скорости: во избежание тяжелых последствий принятие решения может быть перенесено на более высокий уровень, чем уровень центральной позиции.

4. Сеть учитывает принятие только одного решения. Однако уже принятые решения передаются другим, чтобы помочь им в принятии других решений. Человек же, на­ходящийся в лучшем положении с точки зрения принятия решения, может быть в худшем положении по отношению к возможности передавать свои решения другим.

5. Самый высокий «коэффициент центральности» мо­жет быть получен работниками штабной службы, но ему лучше оставаться только консультантом.

Решая вопрос о том, исходя из чего должно принимать­ся каждое решение, системный подход может учитывать факторы, упоминаемые другими подходами. Однако в си­стемном подходе переоценивается тот факт, что координа­ция улучшается, если улучшается коммуникация, а при­нятие решения может быть ускорено, если решение при­нимается там, где коммуникационная нагрузка минималь­на. Это справедливо лишь для решения простой проблемы и для позиции, которая находится в центре коммуника­ционной сети.

При управлении по проектам координаторы проекта руководят бригадами специалистов. Проблема распределе­ния задач разрешается в соответствии со специализацией членов бригады. Здесь, по-видимому, нет необходимости в значительной формализации. Нет и необходимости точно устанавливать способы исполнения, так как речь идет о профессионалах, хотя и ими необходимо руководить с точ­ки зрения целей. Кроме того, обязанности руководителя проекта и его бригады часто бывают ясными и без фор­мальных инструкций, так как они определяются бюджета­ми, целями и временными графиками. Бригада проекта осознает свою ответственность за их выполнение. Полной формализации избегают не потому, что она способствует жесткости, а потому, что установление прав и ответствен­ности осуществляется другими способами.

Дата добавления: 2014-10-31