С)Каждый с каждым

B)Круг

Никто не занимает доминирующую позицию

Нет участника, занимающего доминирующую позицию

Рис. 27. Коммуникационные сети]

На рис. 27 изображены коммуникационные сети для группы из пяти человек. Возникает вопрос: которая из сетей лучше. Лабораторные эксперименты, проведенные психологами Э. Бэйвлэсом и Г. Ливиттом, показывают, что «колесо» надежней, если проблема, которую необходимо решить, проста. Сеть же типа «каждый с каждым» (all-channel) стимулирует создание хорошего морального климата и приспособляемости. Р. Лайкерт, предложивший такую форму организации, как пересекающиеся рабочие группы, рекомендует сеть типа «каждый с каждым», по­скольку она стимулирует обмен мнениями в рабочей груп­пе. Такая сеть обычно используется в различного рода ко­митетах, если только председатель не настаивает на том, чтобы все связи проходили через него.

Элемент А в «колесе» занимает наилучшую позицию с точки зрения координации деятельности группы. Работа группы зависит от формальных полномочий А. Он может препятствовать либо способствовать деятельности группы. Действуя в качестве некоторого фильтра, А может также влиять на распределение позиций членов группы. Если на А замыкается слишком большое число каналов, это может означать, что А перегружен. «Колесо» не годится в том случае, когда решение проблемы зависит от взаимного об­мена идеями и постоянной обратной связи.

Рис. 28. Организационная схема управления маркетингом

Предположим, что директору по вопросам маркетинга (см. рис. 28) необходимо разработать стратегию маркетин­га: какая коммуникационная сеть должна быть принята? «Каждый с каждым» была бы наиболее приемлемой, по­скольку участники обсуждали бы свои идеи всей группой, когда в этом возникает необходимость. Это обеспечивало бы всестороннюю проверку идей и устранение конфликтов. Напротив, если директор по вопросам маркетинга прини­мает решения только о сроках проведения ежегодных со­вещаний по сбыту, «колесо» будет более подходящей сетью, поскольку для такого решения директор просто за­прашивает соответствующую информацию у подчиненных.

Сеть можно проверять так же, как проверяется инфор­мация, получаемая менеджером.

1. Сеть может быть неадекватной. Кто-нибудь может оказаться не включенным в сеть. Например, коммивояже­ров могут не информировать о целях рекламной кампании, хотя такая информация необходима им для планирования своей работы.

2. Сами каналы могут быть перегружены. Как и в слу­чае с телефонной службой, может стать необходимым:

а) увеличение числа каналов;

б) установление очередности. Это положение Роу по­ясняет следующим образом: «Поток информации может вносить запаздывания в систему из-за нали­чия очереди. В этом смысле информацию, проходя­щую через ряд руководителей, можно сравнить с потоком работ на предприятии либо с потоком авто­мобилей на шоссе. Например, если принимающий решение рассматривается как обрабатывающий центр, объем поступающих данных и время, необхо­димое для принятия решения, будут определять средний размер задержки. Если присвоить прини­маемым решениям соответствующие приоритеты, это позволит как повысить эффективность сети, так и уменьшить время задержки. Другой способ умень­шения задержек - использование запасных кана­лов. Фильтрация или отбор решений - еще один способ сокращения времени прохождения через си­стему»;

в) допущение более высокой степени ошибок: избыточ­ность информации как средство устранения ошибок не всегда возможна. Исключение составляют сооб­щения, которые необходимо передать точно и в пер­вую очередь.

3. Сеть может быть проверена на экономичность.

а) Списки адресатов информации могут быть слишком обширными.

б) Возможно, источник информации и место назначе­ния могут быть сближены.

в) Возможно, выбран не самый эффективный канал.

4. Передача сообщений по сети может быть слишком медленной. Время передачи можно исчислить для каждого канала, а суммарное время сопоставить с желаемым и ис­пользовать это отношение как базу при рассмотрении дру­гих сетей.

Дж. Форрестер, профессор Массачусетского технологи­ческого института, показал, как внутренние задержки в коммуникациях могут создавать колебания выпуска про­дукции и запасов на складах, ошибочно приписываемые внешним воздействиям.

ГРУППИРОВКА ОБЛАСТЕЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ С ЦЕЛЬЮ МИНИМИЗАЦИИ ЗАГРУЖЕННОСТИ КОММУНИКАЦИИ

Мы утверждали выше, что можно изображать организа­ционную структуру в виде иерархии подсистем решений. Таким образом, для достижения целей организации необ­ходимо точно определить основные области решений. На рис. 29 показаны восемь таких областей.

Для координации необходимо взаимодействие между этими решениями. Чем теснее взаимодействие, тем сильнее взаимозависимость и больше координационная нагрузка. Так, если каждая область решения регулируется отдельной организационной единицей, нагрузка на общего координа­тора тем выше, чем теснее взаимодействие между областями решений. Возможно несколько вариантов уменьшения этой нагрузки.

1. Сближение (объединение) наиболее тесно взаимо­действующих областей решений. Такие области решений группируются по иерархии под одним координатором.

Рис. 29. Области принятия решений

Рис 30 Группировка областей принятия решений

В примере на рис. 30 мы разделили восемь зон решений между двумя координаторами - А и В.

Решения сгруппированы так, что взаимодействие меж­ду координаторами А и В сведено к минимуму. Необходи­мость взаимодействия между областями решений одного координатора выше, чем необходимость взаимодействия областей решений двух соседних координаторов. При этом минимизируется необходимость координации. Однако оста­ется еще проблема координации работ через границы, от­деляющие координатора А от координатора В.

2. Создание относительно обособленных единиц с целью минимизации взаимодействия с ЛПР других единиц, как, например, в управлении по проектам.

Основная проблема заключается в измерении степени необходимого взаимодействия между ЛПР организацион­ных единиц как показателя потребности в координации.

Возьмем для примера организацию, в которой основны­ми подразделениями являются:

1. Прядильный участок (П);

2. Крутильный участок (К);

3. Энергетический участок (Э);

4. Механический участок (М);

5. Группа исследования операций (Г);

6. Технологический отдел (Т).

Определяя потребность в координации между этими подразделениями, мы можем утверждать, что координация тогда становится проблемой, когда она является основным видом деятельности, т. е. когда координация требует по­стоянного взаимодействия (обратной связи) между подраз­делениями, вовлеченными в процесс принятия решений. На табл. 6 показаны области решений, которые, предполо­жительно, могут требовать такой координации с помощью обратной связи (графа 1). В графах 5-8 перечислены организационные подразделения, действующие как источники информации, а в графе 9 приведены степени влияния этих источников на ЛПР. В графе 10 перечислены подраз­деления, исполняющие решения. Наиболее важными явля­ются графы 2-4. В графе 3 проставлена частота принятия решений в форме интервалов времени (в днях) между ре­шениями. Данные графы 4 показывают относительную важность координации между подразделениями, вовлечен­ными в процесс принятия решения, по трехбалльной шка­ле. И наконец, в графе 2 проставлены значения важности коммуникационных звеньев (гр. 4: гр. 3-100%).

Теперь нам надо расставить организационные подраз­деления и сгруппировать их в соответствии с их взаим­ными потребностями в координации по данным гр. 2.

В графе 1 табл. 7 расставлены взаимосвязи между под­разделениями в убывающем порядке по отношению к цен­ности звеньев координации. Ценность коммуникационного звена менаду подразделениями П и К получается путем суммирования ценностей звеньев для областей решений, включающих эти подразделения. Суммарная ценность коммуникационного звена между П и К равна 491, что и по­казано в табл. 7 в графе 1. Далее, ПК и ПТ - звенья с наивысшей коммуникационной ценностью - связываются друг с другом и образуют значения для графы 2. Первая из них - ПКТ. (Так как буквы представляют организаци­онные единицы, то каждая буква записывается в группу только один раз.) Затем мы переходим к ЭК, размещенно­му за КТ, и связываем его с ЭП, что дает ЭКП в графе 2.

Таблица 6

Таблица 7

Та же процедура производится и с данными графы 2 для получения графы 3. И наконец, данные графы 3 объ­единяются тем же самым способом в окончательную груп­пировку, занесенную в графу 4. Очередность подразделе­ний в графе 4 показывает, что координация между П и К более необходима, чем между К и Т, а координация между К и Т более необходима, чем между Т и Э, и т. д.

ПЕРЕГРУЖЕННОСТЬ КОММУНИКАЦИОННЫХ КАНАЛОВ

Системный подход утверждает, что координация требу­ет коммуникации. Это в свою очередь вызывает необходи­мость иметь каналы, позволяющие передать необходимый объем информации. Когда коммуникационная загружен­ность каналов становится чрезмерной, мы можем увеличи­вать число каналов или улучшать технологию, уменьшать число сообщений, увеличивать делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступает в коммуникацион­ное общение друг с другом.

При децентрализации число внутренних коммуникаций уменьшается, хотя объем внешних связей может при этом расти, если каждое подразделение имеет свой собственный рынок, свои общественные связи и т. д. С другой стороны, централизация может уменьшить стоимость информации, устраняя дублирование в документообороте.

Когда коммуникационная загруженность руководителя становится чрезмерной, мы можем увеличивать число уров­ней, упрощать решения, делегировать более низкому уров­ню отбор данных или просто задерживать обработку сооб­щений. Некоторые из этих «рецептов» имеют очевидные недостатки.

Избыток каналов может потворствовать передаче не­нужных сообщений, а колебания, вызываемые неопреде­ленностью в выборе каналов, могут препятствовать эффек­тивному выполнению функций. Это возможно в организа­ции с нечеткой структурой.

ПЛОСКИЕ И ВЫСОКИЕ СТРУКТУРЫ

Мы уже отмечали, что высокая иерархическая струк­тура не всегда приемлема из-за своей не оперативности, поскольку в такой структуре основной упор делается на достижение координации с помощью вертикальной цепи руководства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и координаторов, замедлить принятие решений, за­висящих от объема сообщений, длины и сложности среднего сообщения. Кроме того, быстрое изменение обстановки вно­сит неопределенность в объект координации. Это делает целесообразным использование плоских структур, в кото­рых большая ответственность сосредоточена на низших уровнях, что позволяет осуществлять координацию посред­ством обратной связи с требованиями ситуации.

Плоские структуры эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникаци­онная сеть, для того чтобы связать вместе такие решения. А если коммуникационная сеть содержит и некоторый центральный орган для сортировки и передачи каждому только релевантной информации, то будет экономиться время всех элементов структуры, тогда как в противном случае все будут стремиться вступать в контакт непосред­ственно друг с другом. Этим, собственно, и объясняется ис­пользование коммуникационной сети типа «колесо», и, по­скольку управленческая иерархия, по сути, и есть «коле­со», именно это - причина появления иерархии, даже если первоначально организация имела коммуникационную сеть типа «каждый с каждым». Действенны ли такие цент­ральные органы, или фильтры, зависит от их числа в ис­пользуемой сети. Чем меньше число элементов, связанных с фильтром, тем выше эффективность фильтров. Эта зако­номерность справедлива до тех пор, пока не возникнет опасность серьезного нарушения коммуникаций и подавле­ния фильтром мнения тех, с кем он контактирует. Как по­казали Фочикс и К. Маккензи в своих экспериментах с коммуникационными сетями, большинство эксперименталь­ных групп использовали для решения рутинных задач централизованную структуру (сеть типа «колесо»). В тех же случаях, когда сложные проблемы требовали постоян­ной обратной связи с центральным органом или координа­тор оказывался перегруженным, переходили к децентрали­зованным или плоским структурам с использованием сетей типа «каждый с каждым».

По мере того как решения различных людей или от­делов становятся более взаимозависимыми, чтобы спра­виться с информационным потоком, увеличивают число самостоятельных координационных подразделений (цент­ральных органов, фильтров). А если эти подразделения формируются в соответствии с некоторой иерархией влас­ти, то мы снова приходим к высоким структурам. Следо­вательно, мы, казалось бы, стоим перед дилеммой. Живая, творческая деятельность с чуткой реакцией на изменения диктует использование плоской (децентрализованной) структуры, в то время как координация деятельности тре­бует высокой (централизованной) структуры. К счастью, координаторы в коммуникационных сетях могут и не обра­зовывать иерархию власти. Они могут осуществлять отбор и координацию, обладая не большими правами, чем другие, при условии, что от них не требуется улаживать споры. Сообщения в такой сети могут проходить больше по гори­зонтальным каналам, чем по вертикальным. Но для обес­печения общей координации в этом случае необходима еди­ная политика. (Этого может быть достаточно при условии, что требуемая степень контроля достигается и без исполь­зования иерархии власти.) В самом деле, большинство свя­зей в такой сети может осуществляться не по формальным каналам, а в основном по горизонтальным [Здесь и в других разделах автор не разграничивает понятия неформальных/формальных и вертикальных/горизонтальных свя­зей. В данном случае горизонтальные связи - синоним нефор­мальных.- Прим. ред.]. Именно поэто­му в условиях взаимозависимости, дефицита времени и не­определенности обостряется потребность в неформальных каналах, дополняющих формальные. В самом деле, по го­ризонтальным каналам проходит подавляющее большин­ство сообщений, так как именно с их помощью главным образом осуществляется рутинная (регулируемая прави­лами) координация и по ним проходят связи неформаль­ной структуры. Чем выше степень неопределенности и взаимозависимость действий, тем больше горизонтальный поток информации, необходимый для обеспечения требуе­мого уровня координации.

К этому следует добавить, что, как уже указывалось, при высокой иерархической структуре в большей мере ис­кажаются коммуникации, так как информация на пути вверх проходит через многочисленные фильтры. Это осо­знается управлением, которое принимает меры для борьбы с искажениями. К таким мерам Э. Дауне относит:

1. Дублирование информации: а) использование внеш­них источников контроля; б) создание пересекающихся сфер ответственности, предупреждающее образование коа­лиций.

2. Исправление возможного искажения. При этом пред­полагается, что характер будущих искажений известен заранее.

3. Уменьшение числа уровней: а) использование плос­кой иерархической структуры; б) использование прямой связи с источниками информации.

4. Разработка устойчивых к искажению сообщений. Сообщения передаются без изменений либо изменяются некоторым заранее оговоренным способом, ограничиваю­щим искажение.

В высокой структуре могут также искажаться сообще­ния, проходящие по цепи управления сверху вниз, так как каждый уровень склонен интерпретировать их в свою пользу. Для минимизации таких искажений используется специальный персонал, следящий за тем, чтобы сообщения передавались в первоначальном виде.

Можно заметить, что автор делает акцент на группиров­ку центров принятия решений в административные под­разделения. Классический подход основное внимание уде­ляет группировке видов деятельности. Возможен конфликт между этими группировками. Но координация решений, касающихся распределения деятельности, с другими реше­ниями может осуществляться с помощью планирования заблаговременно. Например, решения о разработке новой продукции могут быть заранее скоординированы с реше­ниями, касающимися технической политики. В таких слу­чаях координация центров принятия решений осуществля­ется посредством планирования, и потому нет нужды в их постоянном взаимодействии, нет также и необходимости в объединении данных видов деятельности для обеспече­ния координации.

МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПО ПРОЕКТАМ

Большинство компаний организовано на функциональ­ной основе; каждое подразделение выполняет определен­ную функцию - производства, маркетинга и т. д. Такой тип организации сегодня не отвечает всем требованиям, предъявляемым к организации предприятий, и поэтому некоторые фирмы переходят к «управлению по проектам». Оно может рассматриваться как организация отделений на основе проектов. Фирмы, принимающие ту или иную разновидность управления по проектам, обычно относятся к следующим категориям.

1. Фирмы, участвующие в проектировании и строи­тельстве крупных заводов или изготовляющие оборудова­ние на заказ.

2. Фирмы, зависящие от внедрения инноваций, так как продукция, которую они выпускают, быстро стареет.

3. Фирмы, продукция или проект которых отличаются технической сложностью и требуют большого объема на­учно-технических разработок, выполняемых с помощью значительного числа технических специалистов разного профиля

4. Фирмы, которые, чтобы удовлетворить условиям за­казчика или требованиям рынка, должны производить про­дукцию в жесткие сроки.

Фирмы, относимые к одной или более из указанных выше категорий, вероятно, должны видеть основную про­блему в координации деятельности по проекту. При таких обстоятельствах компания, организованная по функцио­нальному признаку, обнаруживает свою медлительность, громоздкость и негибкость. Необходимо, чтобы специа­листы, занимающиеся тем или иным проектом, были со­браны вместе, а не разбросаны по всем отделам. Чтобы быть уверенными в своих результатах, они должны сосре­доточить свое внимание на одном проекте. Кроме того, мо­жет оказаться необходимым их подчинение общему руко­водителю, отвечающему за проект в целом.

Можно рассмотреть ситуацию и с системной точки зре­ния. Потребность в координации в рамках отдельного про­екта может быть выше, чем потребность в координации между проектами. Иначе говоря, координация между про­ектами может быть спланирована заблаговременно, тогда как координация работ по отдельному проекту требует ежедневных консультаций между всеми его исполнителя­ми. Для успешного выполнения проекта требуется скорее информация, относящаяся к данному проекту, нежели о том, что происходит с другими проектами. Коммуникационные сети различаются для разных проектов. Управление по проектам ведет к объединению тех областей решений, которые больше всего зависят друг от друга.

Рис. 31. Матричная организация

Потребность в управлении по проектам часто выявля­ется с помощью анализа сетей (например, по Э. Баттерсби) и иногда приводит в первом приближении к матричному типу организации, который изображен на рис. 31. При этой форме организации специалисты, занятые в проекте, подчиняются как функциональному руководителю, так и координатору проекта. Специалисты являются одновремен­но и членами функциональной группы, и членами бригады проекта [Подробно об управлении по проектам см.: L. Sау1еs and М. Chandler Managing Large Systems. Harper & Row, 1971, Ch. 10 and 11.].

Матричная организация не всегда приводит к той сте­пени контроля над проектом, которая считается необхо­димой, и может возникнуть конфликт между функциональным управляющим и координатором проекта. «Матрич­ный» руководитель не может отдавать распоряжений ни одному из функциональных руководителей, а вынужден рассчитывать лишь на «консультации, кооперацию, ком­промисс». Кроме того, исполнители проекта имеют прак­тически двух начальников и поэтому иногда сомневаются, есть ли он у них вообще. И наконец, если такой конфликт возник, то спор может быть разрешен только на более высоком уровне иерархии. И как следствие, фирмы скло­няются к управлению по проектам, при котором специа­листов прикрепляют к проекту на весь период его осуще­ствления, а подчиняются они на этот период только коор­динатору проекта. Цель состоит в максимальной автономизации бригады проекта. Это может привести к дублирова­нию работ и недоиспользованию ресурсов, однако такие потери - приемлемая плата за координацию.

Компании не переходят на полное управление по про­екту, а сохраняют некоторое число функциональных от­делов, без которых невозможно общее руководство орга­низацией. Кроме того, дробление всех отделов на проект­ной основе (юридический отдел - хороший тому пример) может оказаться явно менее эффективным, чем сохранение некоторых отделов для обслуживания компании в целом. Некоторые службы, вероятно, должны обеспечивать работу всех остальных подразделений компании, например теле­фонное обслуживание, почта, служба безопасности, внутри­заводской транспорт, отдел внешних сношений, отдел за­работной платы, отдел страхования, техническая библио­тека. Степень участия таких служб в работе над проектом сильно зависит от положения бригады проекта по отноше­нию к ним.

Управление по проектам эффективно в обеспечении ко­ординации работ по отдельному проекту, в создании силь­ных бригад, отождествляющих свои цели с целями проек­та. Однако остается еще проблема сравнения этих преиму­ществ со следующими потерями:

1) недоиспользование ресурсов, связанное с автономией бригад;

2) невозможность получения экономии на масштабах деятельности;

3) невозможность обеспечить координацию функций в масштабах компании. Трудно установить стандарты ква­лификации и унифицировать методы работы специалистов, если они недостаточно долго работают под общим руковод­ством;

4) ненадежность положения членов проектных бригад, связанная с тем, что эти бригады расформировываются по завершении проекта.

Резюмируя, можно сказать, что формирование органи­зации на широкой функциональной основе способствует получению экономии на масштабах деятельности и коор­динации функций в рамках компании, но проблема коор­динации внутри отделов и (или) между отделами при этом усложняется. Управление же по проектам упрощает коор­динацию в рамках проекта, но не может обеспечить эко­номичность масштабов деятельности и координацию функ­ций в рамках компании.

РЕКОМЕНДАЦИИ СИСТЕМНОГО И КЛАССИЧЕСКОГО ПОДХОДОВ

Дата добавления: 2014-10-31