Определение последствий

Определение возможных курсов действий

Сущность принятия решений состоит в том, что управ­ляющий должен выбрать определенный курс действий. Однако для этого необходимо сформулировать несколько различных курсов действий, а это не простое дело.

Саймон указывает на то, что возможные курсы дей­ствий обычно не заданы, их нужно найти, поэтому поиск альтернатив следует считать важным компонентом процес­са принятия решений. Слова «поиск альтернатив», по-ви­димому, могут ввести в заблуждение, так как ЛПР - пред­полагается - уже знает, что ищет. Поэтому лучше гово­рить о процессе определения возможных курсов действий.

Поскольку процесс определения возможных курсов дей­ствий включает получение необходимых данных, он также является фактором, определяющим качество окончательно­го решения. Управляющий может просто поступить таким же образом, как это делали другие в подобных обстоятель­ствах, и не заботиться об определении возможных курсов действий. Опасность заключается в том, что при этом стан­дартные решения используются применительно к нестан­дартным ситуациям, а это означает, что цели «подгоняют­ся» под стандартное решение. В процессе определения возможных курсов действий используется широкий набор средств - от «мозговой атаки» до исключительно сложных методов управления, таких, как исследование операций.

Методы управления приобретают все большее значе­ние для определения альтернатив. Например, одна компа­ния захотела увеличить сбыт мужских носков. В резуль­тате обсуждения были предложены такие курсы действий: организовать неделю по продаже носков и/или увеличить расходы по их рекламе. Анализ рыночной ситуации пока­зал, однако, что на долю компании приходится только 15% рынка мужских носков и она может с выгодой для себя рассмотреть возможность производства модных нос­ков и возможность манипулирования ценами на носки.

Избранный курс действий характеризуется набором по­следствий. Последствия тех или иных, альтернатив опять-таки редко бывают заданы, и их необходимо определять. Часто учитываются лишь основные последствия, а побоч­ные эффекты игнорируются. В частности, существует тен­денция не обращать внимания на моральные последствия принимаемых в компании решений.

Экономист Ф. Кнайт предложил классифицировать ус­ловия, в которых принимаются решения. Он выделил ус­ловия определенности, риска, неопределенности. Когда по­следствия каждого возможного курса действий известны, решение принимается в условиях определенности. В этих условиях выбор последствий эквивалентен выбору курса действий. Если курсы действий можно к тому же располо­жить в порядке предпочтения, принятие решений стано­вится рутинным. Решение в условиях риска означает, что каждому курсу действий соответствует более чем один вариант последствий, но можно определить вероятности этих вариантов. Наконец, решение в условиях неопреде­ленности означает, что по крайней мере для одного курса действий существует несколько вариантов последствий, вероятность которых определить нельзя. Сомнительно, что­бы управляющие когда-либо ощущали, что они принимают решения в условиях полной неопределенности. Неопреде­ленность условий принятия решений увеличивается, если управляющий использует рекомендации специалистов, так как может оказаться, что решение на самом деле сложнее, чем предполагалось вначале. По мнению другого экономис­та, Д. Шэкла, в условиях неопределенности управляющий опирается на свой опыт и выбирает курс действий, кото­рый придает ему определенную уверенность в том, что не будет никаких неприятных сюрпризов.

Управленческой наукой разработан операционный язык для выражения риска и методы измерения риска. После второй мировой войны особое значение получает примене­ние математических и статистических методов к пробле­мам управления, осуществляемое в случае необходимости с помощью электронно-вычислительной техники. Тем не менее Саймон, например, утверждает, что «многие пробле­мы, может быть даже большинство проблем, решаемых на среднем и верхнем уровне управления, не поддаются ма­тематической обработке, и, вероятно, так будет всегда».

Саймон также рассматривает вопрос, как улучшить воз­можности людей решать задачи в нестандартных ситуаци­ях и как использовать ЭВМ, чтобы помочь управляющим в решении задач, не переводя их в математическую или численную форму. Этой же проблеме посвящена работа У. Эшби по механизации мыслительных процессов.

Все науки, предметом исследования которых является управление, направлены на получение информации для снятия неопределенности. Если решение о производстве новой продукции сделано без анализа рынка, то это реше­ние принято в условиях неопределенности. Информация, полученная в результате анализа рынка и опытной постав­ки продукции, может снизить неопределенность и пере­вести решение в категорию рискованного.

Чем больше упрощено принятие решений, тем больше его можно формализовать. В этом случае решение можно либо поручить подчиненному, либо запрограммировать для обработки на ЭВМ. Принятие решения также упрощается, если сформулирована стратегия организации, так как ин­формация о стратегии в значительной мере устраняет не­определенность. Стратегия организации - это набор пра­вил для получения решения. Когда такие правила разра­ботаны, согласованность принятия решений во всей орга­низации более вероятна, а время экономится, так как к вышестоящему руководству меньше обращаются.

Управляющие стремятся снизить неопределенность при принятии решений. Известный экономист Дж. К. Гэлбрейт даже считает, что «развитие современного делового пред­приятия можно объяснить только всесторонними усилиями по снижению риска». Он критикует тех экономистов, кото­рые предполагают, что поведение управляющих можно объяснить одной лишь необходимостью максимизации при­были. На самом деле управляющие могут пожертвовать, дополнительной прибылью ради определенности. Дж. Мейер и Э. Кью получили результаты, по-видимому, подтверж­дающие мнение Гэлбрейта. Они обнаружили, что бизне­смены оказывают предпочтение внутреннему финансиро­ванию капитальных вложений и стремятся ограничить ка­питальные вложения той суммой, которой располагает компания. Эти авторы игнорируют конъюнктурную величину процента и те возможности, которые открывает пе­ред компанией внешнее финансирование. Мейер и Кью объясняют предпочтительность внутреннего финансирова­ния тем, что последствия в случае неудачи при внешнем финансировании гораздо более серьезны, чем при внутрен­нем. Однако столь же правдоподобным объяснением явля­ется и то, что они переносят в сферу бизнеса свою личную неприязнь к одалживанию денег.

Установление критериев для оценки последствий Критерий оценки различных вариантов последствий определяется целью решения. Тем не менее существует не­обходимость в измерении степени, до которой определен­ное событие способствует достижению цели. Для разреше­ния конфликтов нужна общая единица измерения послед­ствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат на перевозку товаров, и альтернативу, позволяющую минимизировать время до­ставки.

Чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно, чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести последствия, измеренные по одной шкале (стоимость до­ставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Мы долж­ны знать, как соотнести приросты по разным шкалам. К сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может ока­заться затруднительным. Вообще этот путь ведет к слож­ной проблеме измерения полезности, которую изучали фон Нейман, О. Моргенштерн и др.

В тех случаях, когда последствия различных альтерна­тив непосредственно сравнить нельзя, мы можем произвес­ти взвешивание отдельных последствий. Однако если по­следствия можно выразить в денежной форме, то может быть построена «платежная матрица» (payoff matrix).

Дата добавления: 2014-10-31