Текущая полемика 3 страница

1. Ситуация: этот человек является механиком пер­вого класса, поскольку он выполняет работу механика первого класса.

2. Правило: все механики первого класса должны по­лучать 1 ф. ст. в час.

3. Вывод: следовательно, этот человек должен полу­чать 1 ф. ст. в час.

На практике всегда будут возникать споры вокруг промежуточных случаев по поводу классификации случая или по поводу того, какое правило должно быть приме­нено.

Из-за того что слепое повиновение правилам может привести подчиненного к такому привыканию к ним, что правила для него станут самоцелью, некоторые склонны отрицать значение правил вообще под тем предлогом, что они разрушают личность и препятствуют творчеству.

В своей самой крайней форме такая аргументация упу­скает из виду, что если деятельность не регулируется правилами, то она подвержена влиянию сиюминутных лич­ных интересов и давлению текущих обстоятельств. Правила необходимы для регулирования и контроля любой слож­ной системы. Только с помощью правил можно сделать выбор. Осуществление всех важных решений требует распределения ограниченных ресурсов, которое может быть осуществлено только с помощью правил. Правила ставят пределы для вмешательства со стороны. Руководи­тель может выбирать только между А и Б, когда правила дают ему полномочия распределять ресурсы; он должен знать свои полномочия в каждой ситуации. Конечно, правила, которые дают свободу в одном направлении, ограничивают ее в другом. Однако достижение общего положительного баланса в регламентации зависит не от того, есть или отсутствуют правила, а от взвешивания вероятных последствий их введения. Правила стабилизи­руют конфликт, поскольку конкуренция, не регулируемая правилами, может выродиться в разрушительный кон­фликт.

Бауэр из консультативной фирмы «Мак-Кинси» ука­зывает, что, если человек знает, что, как и когда нужно делать, он не нуждается в разъяснениях, приказах и т. п. Упор на обезличенные правила снижает потребность в приказах, которые, подчеркивая различия в статусе, могут вызывать обиды. Ни один здравомыслящий чело­век не одобрит бессмысленного повиновения правилам. В юридической сфере такое слепое следование правилам называется «механической юриспруденцией»: выводы де­лаются на основе концепций без учета условий, в кото­рых данное правило не может больше применяться. В законе важно допустить некоторую свободу действий, но в определенных границах, которые лучше определить эмпирически.

Нельзя отказываться от правил в пользу рассмотре­ния каждого случая «по его особенностям». М. Кнокс замечает: «Возьмем другой пример - распределение бла­готворительного фонда среди нуждающихся. Некоторые члены попечительского совета склонны считать, что каж дый случай должен рассматриваться «по его особенно­стям». Но как эти «особенности» оценить без помощи какого-либо правила? Если пытаться рассматривать каж­дый случай «по его особенностям» и давать каждому просителю по 50 долл., то вскоре окажется, что это не­справедливо по отношению к другим, которые либо полу­чат меньше, либо ничего не получат. Управлять фондом для «общей» выгоды нуждающихся становится невозмож­ным без использования правил и принципов. Принятое особое правило или принцип могут критиковаться на ос­новании того, что они слишком запутанные и поэтому не годятся, но управление с помощью правил все же лучше, чем попытки рассматривать каждый отдельный случай «по его особенностям».

Цель правил - достичь большей определенности. Цель ограничения числа правил - достижение большей гиб­кости. И то и другое - желанные цели; проблема заклю­чается в исчислении затрат и выгод. В некоторых слу­чаях решения слишком тривиальны и правила не нужны. В другом же крайнем случае решения могут быть слиш­ком важны, чтобы можно было полагаться на правила. Правила используются для случаев, находящихся между этими крайностями, с целью экономии времени и ускоре­ния процесса принятия решения.

Правила особенно необходимы на низших уровнях иерархии, где взаимосвязи между деятельностью и це­лями часто просматриваются не очень четко. Здесь долж­на быть обеспечена согласованность действий всех работ­ников фирмы. Если при этом не использовать правила, тогда на каждое действие нужно будет испрашивать разрешения, что взваливает непосильное бремя на руко­водителей, отвечающих за координацию. Легко создавать правила выполнения рутинных функций, так как их проще понять и легче уравновесить исключениями. Вдо­бавок деятельность на низшем производственном уровне меньше подвержена изменениям, поскольку при измене­ниях производственной политики чаще ориентируются на использование «имеющихся трудовых навыков, чем на осуществление программ, требующих постоянной пере­подготовки».

Конечно, априорная разработка политики и инструк­ций представляет определенные трудности. Инструкции имеют большую ценность, если основываются на анализе всего диапазона ситуаций, в которых они будут приме­няться. Следовательно, неудивительно, что у более ста­рого организационного подразделения правила разрабо­таны более тщательно. С течением времени люди выра­батывают более адекватные ответы на повторяющиеся проблемы. Эти ответы воплощены в правилах, которые создаются для большей предсказуемости результатов и лучшей координации. Но вместе с правилами появляется опасность слепого следования им и организационной не­гибкости. Это урок, который бюрократическое руководст­во должно усвоить.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ (МБО) [Management by objectives (MBO).]

Управление по целям (МБО) является одним из та­ких подходов к управлению, которые получили поддержку как у авторов классического направления, так и у тех, кто следует теории человеческих отношений или бихевиоральному подходу, особенно у сторонников «ор­ганизационного развития».

МБО можно определить как процесс совместного оп­ределения членами организации целей для каждой долж­ности и координации усилий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют достичь за конкретный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некоторая степень свободы в разработке планов дости­жения поставленных целей, эти планы также обсужда­ются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода произ­водится окончательный анализ, в ходе которого получен­ные результаты соотносятся с намеченными целями.

Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год).

МБО используется как подход к оценке производи­тельности работников и как основа для вознаграждения руководителей и планирования рабочей силы. Правда, сторонники МБО доказывают, что оно должно быть под­ходом к управлению фирмой в целом и что такой подход позволяет уменьшить число неудач.

МБО основано на той предпосылке, что, чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к по­ставленной цели. МБО не ново. Здесь просто формули­руется признание его важности. Питер Друкер первым начал широкую пропаганду этого подхода как пути осу­ществления целевого планирования во всей организации и как способа интеграции различных функциональных сфер деятельности компании. Дуглас Макгрегор, с другой стороны, пропагандировал МБО как наилучший метод оценки исполнения, позволяющий подчиненному опреде­лить свои возможности и определяющий для руководите­ля роль скорее помощника, чем судьи.

Свидетельства в пользу МБО носят в основном психо­логический характер и касаются таких элементов, как постановка целей, знание результатов и участие [Детальный анализ аргументации в пользу МБО и обзор по­священных ему работ см. в: S. J. Саrrо11 and H. L. Тоsi. Management by Objectives: Applications and Research, Macmillan. 1973.]. Кроме одного исследования, сообщающего о положительном влиянии МБО на производительность труда, не сущест­вует работ, исследующих связь между общими резуль­татами деятельности компании и внедрением МБО. Этого и следовало ожидать, так как существуют неустранимые трудности в определении постфактум точной роли МБО в достижении тех результатов, которые получены после его внедрения.

По нашему мнению, очевидно, что МБО дает поло­жительные результаты в следующих областях:

1. Постановка цели:

а) повышает уровень исполнения, особенно когда за­дание трудное;

б) чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;

в) постановка конкретных целей приводит к значи­тельно более высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать все воз­можное;

г) если работники считают цели недостижимыми, то их производительность, вероятно, снизится;

д) установление приоритетов целей помогает создать благоприятное отношение к МБО.

2. Знание результатов (обратная связь):

а) установление ясных целей и проведение частых обзоров хода работы, по-видимому, всегда связаны с положительными результатами;

б) обратная связь улучшает исполнение при условии постановки целей, с которыми сравниваются ре­зультаты.

3. Участие в управлении. Мы уже рассматривали сви­детельства в пользу участия. И хотя они неоднозначны, нет и исследований, которые заставили бы предположить, что участие в управлении может понизить производи­тельность.

Внедрение МБО включает подготовительную фазу, во время которой менеджеров обучают МБО и методам его приспособления к конкретной организации. В част­ности, менеджеры изучают концепцию целей и процесс постановки целей. Акцент делается на то, что МБО дол­жно применяться во всей организации. Практическое применение МБО в различных компаниях имеет свою специфику. Так, в компании «Хониуэлл» (США) прези­дент в начале каждого года устанавливает основные цели корпорации па три следующих года и указывает грани­цы вклада в достижение этих целей [Этот и следующие примеры взяты из: Managing by - and with - Objectives. Studies in Personnel Policy, № 212. The Confe­rence Board. New York, 1968.], ожидаемого от каждого отделения. Затем управляющие отделениями разрабатывают соответствующие планы: устанавливаются конкретные цели для отделения в целом и для каждой из основных функциональных сфер; посредством пере­крестных ссылок показывают, как цели одной функции способствуют достижению целей других функций. В ком­пании «Генеско» в первую очередь устанавливаются ос­новные обязанности каждого менеджера. По каждой основной обязанности выделяются «ключевые» факторы ее выполнения, и именно в соответствии с ними управ­ляющий и его руководитель совместно устанавливают цели. Затем этим целям придаются соответствующие веса. В других компаниях, например в «Дженерал миллс», настаивают на том, чтобы каждый управляющий указал степень необходимого участия вышестоящего руководите­ля и других управляющих в достижении его целей.

В высоко интегрированных действиях достижение целей зависит от общих усилий нескольких менеджеров одного уровня, например при разработке нового продук­та. В этих случаях цели могут устанавливаться для групп, что предполагает коллективную ответственность за результаты. Такое решение учитывает мнение сторон­ников школы человеческих отношений, критикующих приверженцев МБО за то, что они уделяют основное внимание индивидуальной ответственности даже в тех случаях, когда установить вклад отдельного индивида невозможно.

Установленные цели служат стандартами, по отноше­нию к которым менеджеры могут периодически оцени­вать результаты своей работы. Причем периодичность таких оценок увязывается со сроками выполнения опре­деленных законченных этапов работы. Если цели оказы­ваются не достигнутыми, то проводится анализ причин срыва с целью выработки корректирующих мероприятий или для того, чтобы избежать таких ошибок в будущем. Хотя недовыполнение [Автор не отметил, что большинство устанавливаемых целей имеет здесь количественную определенность и поэтому в данном контексте вполне допустимо говорить о недо- или перевыполнении цепей. - Прим. ред.] целей обычно вызывает наиболь­шую тревогу, перевыполнение одних целей (например, количества принятых заказов) может вызвать трудности в достижении целей других функциональных подразделений (например, перегрузку производства). Обычно ре­комендуется разграничивать периодическую проверку исполнения по системе МБО как инструмента планиро­вания и применение МБО в качестве метода оценки руководителей или для определения уровня заработной платы, так как в последних случаях нужно учитывать дополнительные факторы, например способность к со­трудничеству, профессиональный рост и т. д. Использо­вание МБО дает много преимуществ.

1. Повышается эффективность управления. Так, в од­ном случае руководство фирмы утверждало, что если по­ставленные цели будут достигнуты, то экономия составит 500 тыс. долларов. (Фактически цели были достигнуты на 80%, что принесло около 400 тыс. долл. экономии.)

2. Совершенствуется планирование. МБО является средством, исправляющим склонность думать больше о предстоящей работе, чем о тех результатах, которые должны быть достигнуты.

3. Эффективнее контроль. МБО способствует самоконт­ролю и периодической проверке результатов.

4. Улучшаются взаимоотношения между подчиненны­ми и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; под­чиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает лучшую основу для обсуждения с подчиненными результатов их работы.

5. Расширяются возможности подготовки руководите­лей. Применяя МБО, высшие руководители уделяют больше внимания инструктированию и обучению управ­ляющих нижних уровней.

6. Обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения. Без стандартов нет руководства, как бы велики ни были трудности в определении этих стандартов.

7. Облегчается делегирование. Так, в компании «Хониуэлл» МБО было введено для того, чтобы осуществить желаемую степень децентрализации без ослабления цент­рализованного контроля.

Как и следовало ожидать, способы применения МБО на практике подверглись критике. Так, менеджеры часто выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы или тем, что начальник ставит перед ними новые цели, а спрашивает с них за старые. В свою очередь сами менеджеры часто занимаются «игрой в цифры»: они уделяют основное внимание только тому, что непо­средственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязанности.

Кроме того, существуют трудности в точном количест­венном определении целей. Прежде всего не все цели поддаются количественному измерению (например, взаи­моотношения между людьми), поэтому некоторые цели можно сформулировать только в терминах деятельности, которую нужно осуществить за определенный период времени, а не в терминах конечных результатов.

В тех случаях, когда настаивают на необходимости количественной оценки, может случиться так, что кри­терии, отражающие существо проблемы, будут подмене­ны теми критериями, которыми легче пользоваться. Еще одна проблема состоит в том, чтобы разубедить тех уп­равляющих, которые считают, что МБО просто новое название для «выжимания пота» и что, беря на себя обязательства по конкретным целям, они «суют голову в петлю». Поскольку управляющие должны выработать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы МБО требуется два года. Еще одной причиной, оправдывающей эту временную оценку, явля­ется необходимость интеграции МБО с другими система­ми, такими, как распределение бюджета и прогнозиро­вание. Иногда для этого требуется изменить сложившую­ся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки дан­ных и контроля. Несмотря на все эти трудности, МБО, по-видимому, все же укоренится в практике управления.

РОЛЕВЫЕ ОТНОШЕНИЯ

Особый интерес представляют для нас социальные отношения, понятия «статус и роль». Статус определяет положение, занимаемое индивидом в некоторой системе социальных отношений, такой, например, как рабочая группа или общество. Понятие «роль» обозначает шаблон поведения, предписываемый данному статусу или ожи­даемый от него. Статусы различаются по степени их важности и притягательности, в то время как роли диф­ференцируются по выполняемым задачам. Важность статуса и роли определяется тем, что они влияют на по­ведение человека по отношению к другим людям, а сле­довательно, влияют на поведение в организации.

В рабочей группе групповые нормы влияют на пове­дение ее членов. Однако еще более жестко поведение определяется статусом и ролью. К тому же на поведение человека влияют его статус и роль в прежних группах, а также ожидания вероятного статуса в других группах. Из-за воздействия таких референтных групп люди, иг­рающие сходные роли, ведут себя по-разному или, наобо­рот, люди, играющие разные роли, могут вести себя сходно. Честолюбивый молодой человек, работающий мастером, может вести себя по отношению к своим под­чиненным, коллегам и начальству иначе, чем другие мастера, потому что он обладает большими ожиданиями по поводу дальнейшего продвижения. Аналогично этому желание председателя цехового профсоюзного комитета продвинуться дальше по профсоюзной линии влияет на его поведение по отношению к коллегам и при перегово­рах с администрацией.

Каждый человек играет несколько ролей, так как он принадлежит к нескольким группам и у него различные шаблоны поведения для каждой роли. Он ведет себя по-разному в роли работника, отца, члена клуба, прихо­жанина и т. д. Люди меняют роли в зависимости от си­туации; от директора никто не ожидает, чтобы он на вечеринке сослуживцев вел себя так же, как на работе.

Разделение труда и структура полномочий в органи­зации создают различные роли, хотя неформальная орга­низация в каждой группе дает человеку дополнительные роли и статус.

Концепции статуса и роли важны потому, что:

1. По возможности следует избегать создания долж­ностей с конфликтующими ролями. А роли неизбежно вступают иногда в конфликт. Мастер, видящий, что его друг и подчиненный нарушает некоторое строгое правило компании, находится в ситуации ролевого конфликта. Тем не менее нужно стремиться не возлагать на человека несовместимые обязанности. От управляющего отделом сбыта не следует требовать уменьшить запасы товаров на складе и в то же время улучшить обслуживание по­требителей.

2. Люди оценивают статус других не на основе тща­тельного анализа, а при помощи символов статуса. Размеры личного кабинета, ковер на полу, наименование должности и т. д. обычно воспринимаются как индикаторы статуса.

Такие символы могут предоставляться в качестве вознаграждения или чтобы подчеркнуть личную ответст­венность работника. Правда, однажды предоставив, их трудно отнять; при изменениях в организации это долж­но учитываться, чтобы свести сопротивление к минимуму, так как потеря статуса - это «потеря лица».

3. Слишком большое внимание, уделяемое статусу в организации, может отрицательно сказаться на общении и ухудшить сотрудничество.

4. Организация может рассматриваться как перепле­тение ролевых отношений. Однако те экспектации и та деятельность, которые связываются с ролью официально, на практике могут оказаться совершенно другими. Таким образом, и здесь может возникнуть противоречие между формальным и неформальным.

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА: РАСШИРЕНИЕ РАБОЧИХ ФУНКЦИИ И ОБОГАЩЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ ТРУДА

Уильям Моррис в 1891 г. написал утопию под назва­нием «Новости из Ниоткуда», в которой люди избавились от машин и жили в прекрасной стране искусств и реме­сел. Он указывал на то, что люди не любят монотонной работы и хотят гордиться собственным мастерством. И в том внимании, которое в настоящее время уделяется рас­ширению рабочих функций и обогащению содержания труда, мы находим отзвуки мыслей Уильяма Морриса.

Высказывается мнение, что традиционные методы устранения фрустрирующего эффекта узкой специализа­ции - подбор работников, смена работ, перерывы в рабо­те, материальное стимулирование - недостаточны и что само содержание работы должно быть изменено. Обогаще­ние труда, при котором рабочий сам проверяет качество своей работы и следит за своим инструментом, с одной стороны, и расширение рабочих функций, при котором особое внимание уделяется обеспечению большего разно­образия труда - с другой,- вот предлагаемые решения проблемы.

Термины «расширение рабочих функций» и «обога­щение труда» часто используются как взаимозаменяемые, однако Герцберг определяет обогащение труда как усиле­ние творческого содержания работы, тогда как расшире­ние функций может вести лишь к дополнительным зада­ниям рабочему, не обеспечивая его при этом возможно­стью самовыражения или «психологического роста». Сомнительно, правда, чтобы «расширение рабочих функ­ций» в его первоначальном толковании намного отлича­лось от «обогащения труда» в определении Герцберга. Так, Арджирис видел расширение функций не только в обеспечении разнообразия задач во избежание скуки, но и в расширении диапазона ответственности, дающего до­полнительные перспективы и чувство удовлетворения от выполняемой работы. Заметно различаются понятия го­ризонтального и вертикального расширения функций. Горизонтальное расширение функций просто увеличивает число выполняемых задач, в то время как при верти­кальном (применяемом в компании «Тексас инструменте») служащий берет на себя дополнительную ответственность за планирование и контроль собственной работы. Обога­щение труда, как его определяет Герцберг, состоит в ос­новном в вертикальном расширении рабочих функций.

Теоретической базой, в соответствии с которой расши­рение или обогащение работы рассматривается в качест­ве мотиватора, в основном являются взгляды Маслоу и Герцберга на мотивацию. Так, утверждается, что первич­ные потребности в современном индустриализованном обществе в основном удовлетворены; поэтому для создания у рабочих мотивации работа должна быть построена таким образом, чтобы удовлетворять потребности людей в аффилиации (стремлении к принадлежности), само­выражении и самоутверждении. Другими словами, следуя Герцбергу, утверждают, что особое внимание необходимо уделять факторам содержания работы.

Инженеров - организаторов труда часто изображают в виде злодеев, которые хотят разбить работу на простые, повторяющиеся операции, длящиеся несколько секунд, и которые можно выполнять без особой подготовки и не задумываясь. По этому поводу часто цитируют Фредерика У. Тейлора, хотя в действительности Франк и Лилиан Гилбрет со своим «изучением методов труда» подчеркива­ли преимущества комбинирования деятельности и рас­ширения функций, позволяющих избежать дублирования и узких мест.

Многие считают, что расширение и обогащение рабо­ты могут решать такие проблемы, как повышение произ­водительности, уменьшение отчужденности и получение удовлетворения от работы. Однако эти и подобные им претензии зачастую трудно обосновать. Расширение и обогащение работы являются необходимостью как по со­циальным причинам (излишняя специализация дорого обходится обществу: она проявляется в росте насилия, алкоголизме, злоупотреблении наркотиками и в других социальных болезнях), так и по чисто гуманистическим причинам: излишняя специализация препятствует разви­тию зрелой личности.

Хьюлин и М. Блад в своем обзоре литературы прихо­дят к выводу, что аргументы в пользу расширения функ­ций являются в значительной степени преувеличением и необоснованным обобщением. Они утверждают, что, по имеющимся данным, положительные результаты расши­рения функций (по крайней мере в США) относятся только к определенной части рабочей силы, а именно «белым воротничкам», руководящему персоналу и «неот­чужденным» (в основном сельскохозяйственным) рабо­чим. Но они не относятся к «синим воротничкам» (в основ­ном городским рабочим), которые не разделяют ценностей среднего класса. Дж. Хэкмэн и Э. Лоулер предполагают, что работы, обладающие всеми четырьмя приводимыми ниже характеристиками, будут обеспечивать мотивацию тех и только тех рабочих, которые стремятся испытать внутрен­нее удовлетворение (удовлетворить потребности высшею порядка), доставляемое работой с такими характеристи­ками.

1. Разнообразие: работа требует выполнения широкою спектра операций или применения разнообразного обо­рудования и методов труда.

2. Автономия: работа предоставляет рабочему возмож­ность распределять время, выбирать оборудование и про­цессы и т. д.

3. Осмысленность задачи: рабочий целиком выполняет определенную часть работы и может видеть результаты своего труда.

4. Обратная связь: рабочий получает регулярную ин­формацию о производительности своего труда.

Эти выводы согласуются с идеями Врума, Маслоу и Герцберга, и на их основе можно сделать важные для подбора персонала выводы. Если рассмотреть эти два исследования вместе, то может оказаться, что городские рабочие, по крайней мере в США, в меньшей степени, чем сельскохозяйственные, стремятся удовлетворить по­требности высшего уровня на работе. Еще один вывод состоит в том, что как вертикальное, так и горизонталь­ное расширение функций важно, если мы хотим, чтобы работа обладала всеми четырьмя указанными характе­ристиками.

Проблемы и противоречия все же остаются. В более поздней работе Р. Уайлда и Р. Кемпнера подвергается сомнению как исследование Хьюлина и Блада, так и исследования Хэкмэна и Лоулера и показывается, что они могут быть интерпретированы по-разному. К тому же и Р. Куин и Дж. Шепард приводят доказательства того, что относительное значение сложной работы возрастает с ростом образования, и даже среди «синих воротничков» свобода действий в работе является важным фактором, влияющим на удовлетворенность трудом. С другой сторо­ны, как показывают обследования, большая часть рабо­чих считает, что «комфортные условия труда» и «достаточные ресурсы для выполнения работы» важнее, чем сложная работа. Нет доказательств того, что рабочие во­обще готовы поступиться материальными благами и дру­гими факторами в пользу сложных работ. Кроме того, напомним, что взгляды Макклеланда на мотивацию на­ходятся в противоречии с тезисом Маслоу о существова­нии иерархии потребностей. Первый возразил бы, что именно те, у кого высока потребность в достижении це­лей, стремятся к сложной работе, тогда как индивиды с низ­кой потребностью в достижении целей отдают предпочтение более жесткой структуре и меньшей свободе действий.

Изменение характера работы влияет и на структуру организации. Существует также много других трудностей. Например, в автомобильной промышленности могут по­считать переход к расширению функций слишком доро­гим, хотя «Вольво» уже открыла заводы без сборочного конвейера. Выгоды могут показаться администрации не­уловимыми, а сами рабочие склонны противиться этим изменениям, воспринимаемым иногда как проявление опеки и ухудшение тех условий труда (например, систе­мы оплаты), которые они уже успели оценить. Президент Объединенного профсоюза работников автомобильной промышленности США Леонард Вудкок утверждает, что тревоги по поводу неудовлетворенности рабочих не что иное, как элитарный вздор отдельных интеллектуалов.

Вильсон в «Обсервер» дает такой комментарий: «Для администрации результаты обогащения труда бывают обычно неоднозначными. Фирма «Сааб» за год примене­ния такой системы получила экономию за счет сокра­щения текучести кадров и точного распределения мате­риалов между рабочими местами. Но дополнительные затраты труда и дополнительные производственные пло­щади для распределения материалов свели эту экономию на нет. Фирма «Сааб» вынуждена довольствоваться не­осязаемыми выгодами от повышения удовлетворенности работой и облегчения найма, а также от первоклассной репутации в глазах общественности!

В Гамильтоне компания «Филипс» произвела 2770 нагревателей в неделю, используя 12 рабочих на сбороч­ной площадке, по сравнению с 2435 нагревателями, производимыми на конвейере. Степень отчужденности почти не изменилась, а число случаев брака в работе сокра­тилось наполовину. В целом, как подсчитал управляющий Джордж Валентайн, качество работы оператора улуч­шилось на 10% и на 15% увеличилась его производи­тельность.

Однако возросли далеко не все показатели. Многие из экспериментов компании «Филипс» были без огласки прекращены, и даже в Гамильтоне имеются свои пробле­мы. Некоторые монотонные работы не оправдывают за­трат на автоматизацию, одной работнице приходится все так же собирать 3800 сборочных единиц в день для электрической бритвы «Филипсшейв», некоторые люди боятся взять на себя ответственность за более сложные работы, когда на одном участке наиболее инициативные работники переходят к работе с обогащенным содержа­нием, на других производительность иногда снижается.

В этом-то и загвоздка. Людям нравится чувствовать, что администрация заботится о них. Им нравится, когда к ним относятся, как к примадоннам. Но интерес вскоре пропадает. Так же, как рабочие завода «Волво» по про­изводству грузовиков, они обнаруживают, что перестрой­ка работы не оправдывает их надежд: 10-секундный цикл или 10-минутный - разницы нет. Работа может оста­ваться скучной.

Американские профсоюзы ухватились за этот факт. Они весьма скептически настроены по отношению к удов­летворенности трудом, которая, по их мнению, придумана администрацией и является ее оружием. Они требуют увеличения оплаты, снижения интенсивности труда и бо­лее раннего, после 30 лет работы, ухода на пенсию».

Дата добавления: 2014-10-31