Матрица восприятия стилей лидерства

Матрица стилей лидерства

	Ориентация на задачу
Низкая	Высокая
Ориентация на отношения	Низкая	Обособляющий стиль	Стиль преданности делу
Высокая	Связующий стиль	Объединяющий стиль

Таблица 5

	Ориентация на задачу
Низкая	Высокая
Ориентация на отношения	Низкая	Бюрократ (дезертир)	Благожелательный автократ (деспот)
Высокая	«Развиватель» (миссионер)	Объединяющий руководитель (прими­ренец)

Когда стиль лидерства выбран правильно, подчинен­ные будут воспринимать руководителя в соответствии с характеристиками (без скобок), приведенными в табл. 5. Когда же стиль лидерства выбран неверно, руководителя будут воспринимать таким, как он определен в скобках.

Однако, даже если такое восприятие и имеет место, остается важный вопрос о его влиянии на эффективность работы подчиненных. Вовсе не очевидно, что если руко­водитель считается примиренцем (даже в отрицательном смысле этого слова), то это уменьшает усилия подчинен­ных сделать все, что в их силах.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ

Подход к лидерству, основанный на стиле руководст­ва, не оправдал первоначальных ожиданий. Он дает по­нимание проблемы, но не готовые ответы. Хотя его реко­мендации основаны на эмпирических результатах, такой подход не имеет прочной теоретической базы.

Весьма неожиданным оказалось то, что работы о ли­дерстве не учитывают в полной мере накопленные дан­ные о межличностном влиянии: как люди в процессе взаимодействия влияют друг на друга. Можно, конечно, утверждать, что пропаганда ориентации на работников и демократического лидерства является отходом от опоры на боязнь санкций или на материальную заинтересован­ность как способов воздействия на поведение подчиненных. Демократический стиль лидерства, ориентированный на работников, можно рассматривать как переход к ме­тодам, способствующим развитию у подчиненных само­уважения и внутренней убежденности. Такого положения можно ожидать в высокоразвитых обществах, по мере су­жения возможностей применять санкции и произвольно варьировать материальное вознаграждение, связанное с ограничением свободы действий руководителя. Но в дру­гих обществах положение может быть иным.

МЕЖГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Каждая производственная организация состоит из ря­да первичных групп. Межгрупповое поведение - это от­ношения, складывающиеся между этими группами. Такие отношения являются фактором, влияющим на достижение общих целей компании; высокий уровень их достижения может требовать и высокого уровня кооперации и коорди­нации деятельности этих групп.

Известная работа по межгрупповому поведению была выполнена в 1944 г. У. Ф. Уайтом. Он изучал межгруп­повые отношения на примере ресторана и установил, что там, где работники с более низким статусом (официантки) могли предъявлять прямые требования к работникам с бо­лее высоким статусом (повара), возникали конфликты и эффективность снижалась. Уайт сделал вывод, что в нормальных условиях поток требований в межгрупповых отношениях должен идти не от групп с более низким ста­тусом в группы с более высоким статусом, а, наоборот, исходить от групп с более высоким статусом; в противном случае конфликты неизбежны. Так, повара не предпола­гали получать распоряжения от официанток. Конфликты стали реже, когда между поварами и официантками был поставлен межличностный барьер - стойка, на которую официантки клали свои заказы.

Еще одну интересную работу провел М. Шериф. Он установил, что конфликтность отношений между группа­ми может быть ослаблена введением «высших» целей, т. е. целей, в достижении которых заинтересованы две или более группы, участвующие в конфликте, и которые не могут быть достигнуты без объединения усилий всех групп.

Вместо того чтобы говорить о конфликтах как о кон­структивных или деструктивных, мы можем использовать социологическое разделение функциональных и дисфункциональных конфликтов в зависимости от того, уменьшает или увеличивает конфликт производительность организа­ции, ее стабильность и адаптивность. Межличностный или межгрупповой конфликт может возникнуть по следующим причинам:

1) различия интересов, связанные, например, с рас­хождением целей, конкурентной борьбой за ограниченные ресурсы или требованиями большей автономии;

2) разное понимание ситуации, вытекающее из разли­чия обязанностей;

3) различия в информации, получаемой о некоторой ситуации;

4) споры о вероятных последствиях выбора опреде­ленного курса действия.

Выбор подходящего способа уменьшить возникший конфликт будет зависеть от его типа. Однако бюрократи­ческое руководство, как правило, делает упор на исполь­зование власти, перераспределение обязанностей или под­чинение конфликтующих подразделений общему руково­дителю. С другой стороны, теоретики школы человече­ских отношений склонны концентрировать внимание на введении общих целей, участии в управлении, поощрении горизонтальных взаимосвязей в организации и т. д.

К современным тактикам разрешения конфликта от­носятся:

1) сглаживание всех различий во избежание назре­вающего конфликта. Недостаток такой тактики состоит в подавлении поиска более приемлемых решений про­блем;

2) навязывание другим своего решения путем исполь­зования власти. Эта тактика может не обеспечить требу­емого сотрудничества;

3) достижение договоренности о некотором компро­миссном решении. Этот путь может привести к принятию субоптимального решения, хотя он может быть единст­венным доступным способом устранить разногласия в си­туации, когда цели различны, а общие цели более вы­сокого уровня считаются не относящимися к предмету спора;

4) конфронтация, или преодоление разногласий по­средством личного столкновения. Этот метод сейчас привлекает пристальное внимание, хотя утверждается, что его применение требует определенного искусства регулирования межличностных отношений и «готовности поставить на карту собственное «я»;

5) решение проблемы. Это предполагает, что разно­гласия незначительны, а цели и существо проблемы из­вестны и согласованы.

Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 8. Организационная структура и распределение полномочий

ПЛОСКИЕ И ВЫСОКИЕ СТРУКТУРЫ

Проблемой, представляющей значительный интерес, является проблема сопоставления так называемых пло­ских и высоких структур. Высокая структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников. В плоской структуре относительно немного уровней, поэтому у каждого руководителя или управляющего меньше координаторов и больше подчи­ненных. (На рис. 18 представлена пирамидальная струк­тура - разновидность высокой.)

Авторы ранних работ по теории человеческих отноше­ний часто видели в плоских структурах только достоинства так как они ассоциировались с децентрализацией, более простыми коммуникациями и менее формальными взаимосвязями между руководителями и подчиненными.

В высокой структуре акцент на вертикальные комму­никации сильнее просто потому, что на каждого руково­дителя приходится меньше подчиненных. В результате для достижения горизонтальной координации, при прочих равных условиях, требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Такие потоки приводят к искажению и ослаблению власти, так как распоряжения и информация передаются, намеренно или нет, в иска­женном виде.

П. Друкер (не являющийся представителем школы че­ловеческих отношений) следующим образом определяет недостатки пирамидальной структуры:

«С каждым дополнительным уровнем становится все труднее добиться единства руководства и взаимного по­нимания. Каждый дополнительный уровень искажает цели и направленность внимания. Каждое звено в цепи создает дополнительное напряжение и становится еще одним источником инерции, трений и бездействия.

Помимо того, каждый дополнительный уровень - это особенно характерно для большого бизнеса - увеличива­ет трудности подготовки новых менеджеров, во-первых, увеличивая время, необходимое им, чтобы подняться наверх, во-вторых, превращая людей, поднимающихся по лестнице власти, скорее в штабных работников, чем в менеджеров.

Сегодня в крупных компаниях насчитывается до 12 ступеней между руководителем нижнего уровня и прези­дентом компании. Если представить себе, что человек получает назначение на должность мастера в 25 лет и что он затрачивает 5 лет на каждом промежуточном уровне (а это чрезвычайно оптимистичное допущение), то лишь в 85 лет он сможет рассчитывать на место пре­зидента компании. А обычное средство лечения - особая лестница для продвижения избранных «молодых даро­ваний» и «наследников» - еще хуже самой болезни.

Рост числа уровней - серьезная проблема для любо­го предприятия, независимо от его организации. Уровни, подобно годовым кольцам дерева, растут со временем сами по себе. Это скрытый процесс, который нельзя полностью предотвратить».

Хотя недостатки высоких структур известны - это длинные вертикальные каналы, удаленность главы пред­приятия, замедление процесса принятия решения - пред­почтительность плоских структур зависит от того, может ли быть достигнут необходимый уровень координации и контроля. Как правило:

1) чем больше взаимосвязана деятельность подчинен­ных, тем больше потребность в координации и, следова­тельно, в высокой структуре, так как детализированная координация требует большего числа координаторов по отношению к числу служащих. Плоская структура может привести к перегрузке главного руководителя, а это уже серьезная проблема. Так, Р. Хеллер замечает: «После смерти Марка У. Крессара его преемник в компании «Вестингауз» сказал: «Главной проблемой управляющей структуры этой компании было то, что слишком много людей подчинялось главе компании». Узкое место на­верху- самое худшее, что может быть»;

2) чем выше неопределенность решаемых задач, тем более плоской должна быть организационная структура, так как специализация, присущая многоуровневым струк­турам, предполагает определенность задач. В плоской структуре легче установить горизонтальные связи, не­обходимые для достижения такой координации, когда выполнение нечетко определенной задачи требует объеди­нения индивидуальных усилий в процессе ее выполнения;

3) когда задачи очень сложны, многоуровневая струк­тура позволяет координаторам совершенствоваться в их выполнении. Но высокая сложность задач в сочетании с высокой степенью неопределенности делает плоские структуры более подходящими.

Хотя плоские структуры способствуют большей неформальности отношений между руководителями и под­чиненными, централизация вершины этой структуры все же возможна. Конечно, некоторые организации имеют не пирамидальную и не плоскую структуру, а ромбовид­ную - с небольшим числом рабочих в производстве, на­блюдающих за автоматическими установками, и основной массой служащих на среднем уровне.

Ф. Селзник показывает, что различные группы и подразделения склонны преследовать исключительно собственные цели, даже если это работает против организации в целом. Поэтому при плоских структурах, имеющих меньше групп, меньше проявляется местничество.

Л. Портер и Э. Лоулер установили, что в компаниях с числом служащих до 5 тыс. человек работа в условиях плоской структуры приносит управляющим больше удов­летворения. Однако для организаций с числом работни­ков более 5 тыс. человек оказалось справедливым про­тивоположное. В целом высокие структуры обеспечивали большие безопасность и удовлетворение социальных по­требностей, тогда как плоские структуры ассоциирова­лись с большими возможностями самоактуализации.

Портер и Лоулер, анализируя данные, свидетельствую­щие в пользу плоских организационных структур, дела­ют вывод, что преимущества таких структур «не только уменьшаются при увеличении размеров организации, а в относительно больших организациях плоская структура иногда может быть просто помехой». Они утверждают, что, возможно, нет смысла применять многоуровневую - структуру в небольшой организации, поскольку здесь проблемы координации и контроля не столь сложны. С другой стороны, в большой организации многоуровне­вая структура необходима для достижения эффективной координации и контроля. Точно так же они нашли не­много данных, подтверждающих тезис о том, что децент­рализация приводит к улучшению климата в организации.

Более плоская организационная структура может быть создана посредством делегирования полномочий, упрощения процесса принятия решения, децентрализации или формирования подразделений с обособленным управ­лением. Например, одна служба сбыта имела структуру, изображенную на рис. 19.

Было установлено, что большая часть работы управ­ляющих регионами сбыта могла быть выполнена более эффективно клерками из главной конторы. Другая часть их работы могла быть передана управляющим участками, если бы политика сбыта была определена яснее, а агенты по сбыту могли принимать больше решений.

Тем не менее, по результатам исследования, сохране­ние уровня управляющих регионами сбыта обосновыва­лось тем, что он давал дополнительные возможности для продвижения работников по службе и таким образом по­зволил удержать более способных агентов. Однако это означало, что хорошие агенты в результате такого прод­вижения все равно терялись бы. Продвижение к тому же должно было приводить к большому разочарованию, так как значительная часть управленческой работы носит рутинный и канцелярский характер. Вдобавок издержки сбыта были чрезмерными, а само существование уровней ориентировало каждого на личный рост: все стремились быть ближе к лицу, принимающему решения.

ЧРЕЗМЕРНАЯ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Чрезмерная специализация ограничивает возможно­сти не только отдельного человека, но и подразделений.

Рис. 19. Структура сбытовой организации

Это может привести к тому, что их вклад в достижение общих целей компании нельзя будет измерить. В таких случаях цели подразделения или группы могут войти в противоречие с целями компании. Рис. 20а иллюстрирует это положение. На рисунке изображены три отдела, каж­дый из которых разделен на три сектора. Каждый сектор выполняет одинаковую работу, что иллюстрируется оди­наковыми буквами в квадратах. Чтобы все отделы ра­ботали в одном направлении, нужна тщательная коорди­нация.

Рис. 20. (а) Исходная структура (6) Альтернативная структура

Альтернативное организационное построение показано на рис. 206, где каждый независимый отдел состоит из трех секторов различного типа. С помощью такого орга­низационного построения можно добиться лучшей интеграции трех различных видов деятельности, но оно мо­жет привести также и к потерям, возникающим из-за того, что деятельность осуществляется в небольшом объ­еме, а также из-за того, что уменьшается возможность специализации.

ВЫБОР ЧЛЕНОВ ГРУППЫ

Для создания рабочих групп используются социометрические методы. Основным инструментом является социограмма, описывающая внутренние отношения в труппе.

Таблица социометрических оценок
A=8	- «звезда»
R=4
C=4	Группы
D=2	Группа I - BEF
F=2	Группа II - AHI
G=2	Группа III - CDG
H=2
I=0	- изолированный

Рис. 21. Сопрограмма предпочтений. Каждый член группы выбрал двух других членов группы, с которыми он хотел бы работать. А - неформаль­ный лидер группы

Каждый член группы указывает на свое приятие или неприятие других членов в соответствии со строго задан­ным критерием. Если применяется анкета, то важно обеспечить недвусмысленность формулировки критерия. В канцелярии, реорганизованной автором, девять клерков были объединены в три группы по три человека с целью лучше укомплектовать группы и добиться того, чтобы по крайней мере один клерк в каждой группе за­нимался ответами клиентам по телефону. Каждого клер­ка попросили выбрать трех других, с которыми ему хотелось бы работать. Итоговая социограмма показана на рис. 21. Индивид A называется «звездой», а I-«изоли­рованным». Действительно, I, несмотря на точные ин­струкции выбирать трех других, выбрал только двух. По этой социограмме социометрическая оценка каждого члена может быть вычислена сложением числа случаев, когда он был выбран.

Эта социограмма использовалась для формирования трех групп, которые также показаны на рис. 21. Присут­ствие «звезды» А в группе AHI подняло ее престиж. Кроме того, близость А к Н и / позволила добиться объ­единения их со всеми остальными. Социограмма показы­вает значительное влияние А, что является фактором, сплачивающим все группы, несмотря на замкнутость группы BEF.

В исследовании Р. Гэгна и Э. Флейшмэна экспери­мент охватывал 72 каменщика и плотника, работавших на строительстве дома. Каждому из них предложили вы­брать себе товарищей по бригаде, так чтобы образова­лось 18 бригад по 4 человека в каждой. Двадцати рабо­чим предоставили право первого выбора, 28- право второго выбора, 16- третьего, а 8 оставшихся «изолиро­ванных» были распределены по образовавшимся брига­дам. В результате текучесть сократилась с 3,11 человека в месяц до 0,27 человека и снизились трудозатраты.

Основная трудность использования социометрического метода при комплектовании бригад заключается в том, что в результате могут образоваться бригады, нерав­ноценные по своим возможностям. Другой проблемой является распределение по бригадам новых работников.

ТЕОРИЯ СВЯЗУЮЩИХ ЗВЕНЬЕВ («БУЛАВОЧНАЯ ЦЕПЬ»)

Совместное решение задач руководителями высшего и низшего уровней, руководителями и служащими явля­ется эффективным способом объединения целей рабочей группы и организации, но оно предполагает, что каждый руководитель принадлежит к группам двух различных уровней: к группе, состоящей из его подчиненных, и к группе, которая включает его начальника. Такие рассуж­дения привели Р. Лайкерта к предположению, что руко­водство должно создавать рабочие группы и соединять их в единую организацию посредством людей, которые являются членами разных групп. Эта идея стала известной под названием «теории связующих звеньев», хотя Лайкерт предпочитает называть ее «системой управления, основанной на влиянии взаимодействия». Идеальная ор­ганизация, в его представлении, должна состоять из пере­секающихся рабочих групп, в которых определенные люди играют роль соединительных звеньев. Это положение иллюстрирует рис. 22.

Рис. 22 Структура из пересекающихся рабочих групп, по Р. Лайкерту. (Из кн.: М. Hair ed., Modern Organization Theory, London-New York, p. 193.)

Руководитель нижней группы является подчиненным в высшей группе и т. д. по всей организации. Штабные работники также включаются в эти рабочие группы, а сами группы должны быть не толь­ко средством облегчения коммуникаций, но и органами принятия решений. Лайкерт не употребляет термин «комитет», так как комитеты не всегда предоставляют возможность полного участия, существенного для эф­фективного функционирования.

Роберт Дьюбин, социолог из университета шт. Орегон, критикует такую организационную форму за то, что она часто оказывается расточительной и медлительной. «При­менительно к связующим организационным подразделе­ниям предписания теории групповой динамики ведут к предпочтению круговых связующих систем. Эти системы принимают типичную форму постоянных комитетов, со­ставленных из представителей подразделений; временных целевых комитетов; периодических совещаний предста­вителей «заинтересованных» подразделений или порожда­ют настойчивые требования о том, чтобы все работники были в курсе дел каждого подразделения».

Критика Дьюбина может быть отнесена и к опреде­ленным аспектам концепции организованного развития (которая будет рассмотрена позднее), хотя можно возра­зить, что высокая цена «коллегиальности» может оказать­ся оправданной, если альтернативой является растрата сил в конфликтах.

УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ

Участие в управлении является основным механиз­мом, предлагаемым для согласования целей рабочих групп с целями компании. Высокая степень согласованности целей позволяет сгладить конфликты, улучшить сотруд­ничество и, следовательно, координацию, не прибегая к тщательному контролю или к системам проверки и кор­ректировки отклонений в действиях. А это в свою оче­редь способствует делегированию полномочий и облегчает децентрализацию.

Все методы участия обязаны своим появлением Курту Левину и основанной им школе теории поля. Он основал также Исследовательский центр групповой динамики в Массачусетском технологическом институте, слившемся теперь с Мичиганским университетом и возглавляемом Лайкертом. Благодаря концепциям групповой динамики создано большинство лабораторных методов изучения ма­лых групп. Некоторые эксперименты Левина показывают, как установки и поведение людей могут быть изменены с помощью участия. Например, во время второй мировой войны была сделана попытка изменить набор используе­мых домашними хозяйками пищевых продуктов. Эксперт прочитал группе женщин лекцию по этому вопросу, но только 3 % их попробовали использовать предложенные про­дукты. В другой группе со сходным составом женщины сами провели обсуждение под руководством ведущего и сами формулировали выводы. Последующие подсчеты показали, что во второй группе 32% женщин попытались использовать продукты, от которых раньше отказывались. В американской компании «Харвуд мануфэкчуринг» (Вирджиния, США) Л. Кохом и Дж. Френчем был про­веден промышленный эксперимент. Проблемой, стоявшей перед руководством, было сопротивление рабочих прово­димым изменениям, часто сопровождавшееся снижением выпуска продукции. Во время проведения эксперимента у руководства возникла потребность в осуществлении нескольких небольших и сравнимых изменений. Одна группа, затронутая этими изменениями, была отобрана как контрольная и подверглась обычной обработке. Когда были введены изменения, производственный отдел пере­смотрел технологию и назначил новые тарифные ставки. Затем рабочих группы собрали вместе, сообщили им, что изменения были необходимы из-за условий конкуренции, и объяснили порядок новой оплаты. После ответов на за­данные вопросы вся контрольная группа приступила к рабою.

Изменения были также внесены в работу трех других групп, названных экспериментальными. Перед введением изменений руководитель собрал вместе тех, кого они затрагивали, объяснил проблему и провел совместное об­суждение. В процессе обсуждения был внесен ряд пред­ложений, и группы пришли к выводу, что экономия мо­жет быть достигнута за счет рационализации труда. Они позволили специалисту по организации труда проанали­зировать их работу и согласились испытать все предло­женные им новые методы. Группам была также предо­ставлена возможность участия в планировании вводимых изменений. Одна группа участвовала в нем через своих представителей, а две другие - в полном составе.

Различие результатов в контрольной и эксперимен­тальных группах оказалось разительным. Производи­тельность контрольной группы фактически снизилась, а объем выпуска продукции не был восстановлен к концу 40-дневного периода проведения эксперимента. Было так­же проявлено значительное недовольство по поводу но­вых сдельных расценок, хотя последующая проверка по­казала, что они были скорее льготными, чем жесткими. В двух группах, все члены которых участвовали в пла­нировании изменений, выпуск продукции увеличился за 40-дневный экспериментальный период на 14%, а новые расценки были приняты без каких-либо признаков недо­вольства. Группа, которая участвовала в планировании изменений через представителей, также увеличила вы­пуск продукции, но меньше чем на 14%.

В той же компании Э. Бэйвлэс осуществил другой эксперимент, в котором с небольшими группами рабочих (от 4 до 12 человек в каждой) провели дискуссию о пре­имуществах бригадной работы. Лидер, проводивший дис­куссию, выдвинул предложение, что эти группы в состоянии поставить себе целью более высокий уровень выпуска продукции, и каждая из групп в итоге с этим согласилась. В результате выпуск продукции увеличился почти на 18%, тогда как в группах, не принимавших участия в дискуссии, он остался на прежнем уровне.

М. Вайтелес комментирует Харвудские эксперименты следующим образом: «Судя по отчетам исследователей, организация проведения экспериментов не исключала воз­можности влияния других факторов - помимо участия в принятии решений - на производительность труда в контрольной и экспериментальных группах.

Особенно важно, что в первом из этих экспериментов подготовка персонала разных групп была явно различной. Хотя ни один из имеющихся отчетов не вносит ясности в этот вопрос, можно определенно утверждать, что больше и лучше были подготовлены члены экспериментальных, а не контрольной группы. Представляется совершенно очевидным, что во втором эксперименте, судя по отчету Френча, каждая экспериментальная группа обеспечива­лась значительной информацией о результатах в виде диа­грамм, показывающих изменение производительности группы. Нет никаких указаний, что подобной информа­цией снабжались и контрольные группы...

Отсутствие адекватного контроля за возможным влиянием различий в обучении, в знании результатов (а также других фак­торов) не позволяет согласиться с выводом, что увеличе­ние выпуска продукции экспериментальными группами: Харвудского завода произошло исключительно благодаря участию рабочих в принятии решений. Тем не менее основная суть экспериментов и полученных данных в этом и других исследованиях все же в пользу той точки зрения, что участие работников в принятии решений мо­жет способствовать увеличению их производительности». У. Гомберг приводит мнение профсоюзов о том, что Харвудские эксперименты, которые руководство назвало «участием рабочих», воспринимались самими рабочими как манипулирование, ставшее эффективным из-за сла­бости позиции рабочих. Он ставит следующие вопросы: «Является это демократическим участием в управлении или же тщательно обдуманным средством разрушения солидарности группы? В какой мере можно считать, что рабочие могли свободно отвергнуть предложения админи­страции о повышении производительности труда, если они не располагали необходимыми средствами защиты своих интересов? Насколько реальным было участие ра­бочих в определении общих целей? Или же это руковод­ство определило цель, а затем «демократично» манипули­ровало рабочими как средством? Стали бы рабочие реаги­ровать с такой же готовностью на призывы увеличить производительность, если бы они не испытывали угрозы со стороны такого рода манипуляторской демократии, заставляющей их публично раздеться?»

В последующем исследовании, проведенном Френчем, Дж. Израэлом и И. Эасом на базе обувного цеха одной норвежской фабрики, результаты, полученные в Харвуде, не подтвердились: моральный климат улучшился, но на производительность воздействовать не удалось.

Дата добавления: 2014-10-31