Текущая полемика 1 страница

Участие в управлении часто определяют как предо­ставление рабочему возможности участвовать в принятии тех решений, которые его затрагивают, т. е. сделать так, чтобы его голос был услышан до того, как влияющие на него решения будут приняты. Поскольку определение дано в такой неясной форме, руководство и рабочие склонны только на словах признавать необходимость участия. Вот что участие действительно означает на практике и вызывает полемику. Как это ни может пока­заться странным, но многие профсоюзные деятели далеки от того, чтобы считать участие основой рабочего контро­ля, и сомневаются в его выгодах. Представители проф­союзов определяют участие как «кусок, брошенный ра­бочим испуганными людьми», или как «умиротворение рабочего». Они считают участие только средством сохра­нения капиталистической системы путем предоставления рабочим права принять участие в таких решениях, ко­торые ее увековечивают. Даже социологи далеко не со­гласны с тем, что рабочие получают выгоды от участия г, той форме, в какой оно сейчас осуществляется на прак­тике. По их мнению, реальное участие предполагает определенную позицию администрации - готовность к тому, чтобы мнение рабочих оказывало влияние на при­нимаемые решения.

Так, Т. Кэплоу считает участие инструментом расши­рения контроля организации над индивидом; предостав­ление работнику прав в решении второстепенных вопро­сов уменьшает его возможность отклоняться от основной цели организации. Он ссылается на Э. Харрингтона, ко­торый рисует не слишком привлекательную картину жиз­ни в корпорации, управляемой с помощью искусственно достигаемого согласия. Дж. Томпсон также доказывает, что участие развивает первичные группы только как еще одну форму социального контроля, стимулирует лидеров вырабатывать умение предотвращать конфликты с по­мощью искусного манипулирования. По его утверждению, цель при этом заключается в том, чтобы отвлечь внима­ние от необходимости социальных изменений, адаптиро­вать личность к существующей структуре. Другие дока­зывают, что участие всегда будет приводить к доминиро­ванию интересов более сильных, так как участники неизбежно различаются по своим позициям в системе власти. Предоставляя каждому возможность участия, нельзя добиться настоящего равенства; просто олигархический контроль как реальная власть переходит к болев образованным и более конструктивно мыслящим. Даже если большая степень равенства и будет достигнута, то она войдет в конфликт с такими ценностями, как инди­видуализм и вознаграждение за индивидуальное дости­жение.

Мы, несомненно, не можем утверждать, что участие всегда эффективно и приветствуется рабочими (см. рабо­ты Э. Морроу, Д. Бэроуза, С. Сишора). Наибольшее бес­покойство вызывает распространенное в литературе предположение, что рабочий обязан стремиться к целям, предписываемым социальной наукой, что его нужно «при­нудить быть свободным». Есть некоторые основания (Врум) предполагать, что для того, чтобы участие было эффективным, работники должны не только хотеть этого, но и воспринимать свою роль в принятии решения как законное право. При таких условиях участие может быть позитивным фактором в увеличении производительности, но отсюда не следует, что чем выше степень участия, тем при всех обстоятельствах лучше. Ясно также, что участие не может быть эффективным там, где отношения между руководителем и подчиненными напряженны, и там, где интересы резко различаются - в отношении как целей, так и средств их достижения. Аргументов в пользу участия много.

1. Оно может привести к увеличению выпуска про­дукции, как в Харвуде. Напомним, что в этом экспери­менте лидер формулировал проблему в терминах поиска цели и препятствий к ее достижению. Затем он играл роль руководителя дискуссии и давал дополнительную информацию, не навязывая, однако, своих собственных предпочтений при выборе пути достижения установлен­ных целей. Вероятно, немногие примеры участия строго соответствуют этому стандарту. Данные об эффективности такого участия не оправдывают нынешнего догматизма. Особенно важно определить, будут ли рабочие с такой же готовностью идти навстречу желаниям руководства на протяжении долгого периода (когда цели, скорее все­го, вступят в конфликт). Действительно, там, где возни­кает фундаментальный конфликт интересов или целей между руководством и работниками, появляются условия для сделки, однако весьма маловероятно, что «Эссо» и «Фоули» в Англии смогли добиться лояльности рабочих благодаря использованию результатов Харвудских экспе­риментов. В действительности, так называемый экспери­мент «Фоули» явился примером сделки. От рабочих откупились, но долго ли администрация будет пользо­ваться плодами сделки - это еще вопрос, так как новые условия таят в себе возможность нового конфликта.

2. Повышение уровня образования означает, что ра­бочий будет требовать участия в принятии тех решений, которые влияют на условия его труда. Рабочий может признать тот факт, что он менее компетентен в обсужда­емых вопросах, чем руководство, но будет утверждать, что, с его точки зрения, мудрость политики зависит скорее от знания своих интересов, чем от знания мето­дов.

3. Может быть достигнуто большее согласие относи­тельно целей, что уменьшит конфликт и снизит стои­мость контроля и координации. Иногда доказывают, что согласие рабочих с политикой администрации гарантиру­ет определенные обязательства с их стороны. Конечно, рабочий может и не нападать на политику, в выработке которой он участвует, так как это подорвет все, чего он добился. Однако вполне может случиться, что предста­вители рабочих попытаются доказать, что данная поли­тика неприменима в данной конкретной ситуации или, если ее правильно интерпретировать, подтверждает их позицию. К тому же строгие юридические отношения, по-видимому, противоречат духу участия.

4. Существует взаимосвязь между демократией в об­ществе и темпами его экономического и культурного раз­вития, и всякий раз, когда свобода выражения блокиру­ется, возникает опасность социального взрыва. Участие может обеспечить механизм для разрешения конфликтов, а также для узаконивания и подкрепления приемлемых условий и методов контроля.

Многих менеджеров участие тревожит по следующим причинам:

1) участие может привести к принятию такого решения, которое противоречит точке зрения эксперта о наи­лучшем для компании курсе действий;

2) участие размывает ответственность;

3) механизмы обеспечения эффективного участия не­достаточно понятны. Должно ли участие развиваться естественно на основе взглядов и мнения руководящих ра­ботников или его можно ввести посредством изменений в политике и процедурах? Нужно ли сначала изменить позиции и является ли это осуществимой целью? В лю­бом случае выгоды от участия могут быть много меньше издержек на изменение стиля доведения руководителей и затрат времени на коллективное обсуждение проб­лем;

4) нельзя предполагать, что если работники участву­ют в принятии решения, то они автоматически связыва­ют себя обязательством его выполнять. Можно дать ра­ботникам право высказывать свое мнение и даже влиять на решение, и тем не менее они могут прийти к выводу, что окончательно выбранный курс действия не соответ­ствует их целям и интересам. В таком случае, даже если участие в принятии решений и опиралось на их потреб­ность в уважении и самовыражении, отсюда не следует, что они будут активно поддерживать окончательное ре­шение, а не захотят торговаться и ставить условия. С другой стороны, необходимо признать, что если работ­ники на протяжении долгого периода времени ощущают, что руководство действительно принимает в расчет их мнение, то они будут с большей готовностью идти на взаимные уступки, так что участие может на деле предот­вратить активное противодействие тем решением, ко­торые противоречат желаниям работников (конечно, мы можем определить в качестве необходимого условия участия достижение полного единодушия, но тогда уча­стие будет представлять ограниченный интерес для ру­ководства);

5) недостаточно ясно, при каких условиях участие способно повысить удовлетворенность рабочего, увеличить производительность труда или облегчить проведение из­менений. Эта проблема отчасти связана с трудностями построения таких систем участия, которые опирались бы на основные мотивации работников. Так, участие может быть связано с мотивами следующим образом:

1. Оно удовлетворяет потребность в аффилиации, т. е. желание объединиться со своими коллегами - стремление к принадлежности

2. Оно удовлетворяет желание людей иметь возмож­ность сказать слово о своей судьбе. Участие влечет за собой более равномерное распределение власти в организации и как следствие затрудняет авто­кратическое поведение.

3. Устраняя крайние точки зрения посредством со­циального давления, участие ведет к примирению точек зрения.

4. Участие заставляет менеджеров считаться с мне­нием рядовых работников и принимать его во вни­мание при планировании изменений. Например, технологические изменения могут вызывать недо­вольство не потому, что технический прогресс плох сам по себе, а потому, что такие изменения могут повлиять на сложившиеся социальные отноше­ния.

Превосходным руководством для определения осущест­вимости группового принятия решений являются следую­щие критерии, предложенные Робертом Танненбаумом и Фредом Массариком:

1. Наличие времени. Окончательное решение не долж­но быть слишком неотложным. Если необходимо срочно принять какое-то решение, то очевидно, что, даже если участие подчиненных в процессе его принятия и может иметь некоторый полезный результат, замедленность решения может поставить под угрозу достижение це­лей предприятия и даже само его существование. Во­енные решения часто относятся именно к такому типу.

2. Рациональные экономические критерии. Затраты на участие подчиненных в процессе принятия решения не должны перевешивать прямые выгоды от его введе­ния. Если оно требует расходов, которые могут быть ис­пользованы более плодотворно для альтернативных дей­ствий (например, для покупки более производительного, хотя и более дорогого оборудования), тогда вложения в него нецелесообразны.

3.Внутризаводская политика:

а) безопасность подчиненных: предоставление подчи­ненным возможности участвовать в процессе при­нятия решений не должно повлечь за собой их ос­ведомленности о неизбежных катастрофических событиях. Например, подчиненный, который в про­цессе участия узнает, что он потеряет свою работу вне зависимости от решения, в принятии которого он участвует, может пережить серьезное разочаро­вание. Более того, чтобы подчиненному захотелось участвовать, ему нужно внушить мысль, что неза­висимо от того, что он думает и как он высказы­вается, его статус или роль на предприятии не изменятся к худшему. Этот момент подчеркивается во всех имеющихся работах;

б) >b>устойчивость позиций руководителя: предоставле­ние подчиненным возможности участвовать в про­цессе принятия решений не должно угрожать серь­езным подрывом формальных полномочий менед­жеров. Например, в некоторых случаях менеджеры могут иметь веские причины предполагать, что участие вызовет у рядовых работников сомнение в компетентности официального руководства, а если окажется, что правильным было не оконча­тельное решение руководителя, а мнение подчинен­ных, которое он отверг, может возникнуть серьез­ный кризис.

4. Стратегия внешних отношений. Предоставление возможности для участия не должно приводить к утечке информации в конкурирующие фирмы. Необходимо избе­гать утечки информации через подчиненных, участвую­щих в принятии данного решения.

5. Создание коммуникационных каналов. Для того чтобы участие было эффективным, должны быть подго­товлены каналы, посредством которых служащие смогут принять участие в процессе принятия решений. Такие каналы постоянно должны быть в наличии, а их исполь­зование должно быть удобным и практичным.

В. Обучение участию. Для того чтобы участие было эффективным, необходимо разъяснить подчиненным их функции и назначение.

ПРОМЫШЛЕННАЯ ДЕМОКРАТИЯ

Само слово «демократия» вызывает одобрение своей эмоциональной окраской. Для многих промышленная де­мократия - способ дать рабочему возможность почувст­вовать принадлежность к компании. Однако признается, что в некоторых случаях патерналистские фирмы доби­ваются от своих рабочих следования политике высшего руководства.

Есть некоторая двусмысленность в том, что понимает­ся под промышленной демократией. Профессор Дж. Уолкер в лекции по управлению (в 1970 г.) дал следую­щую классификацию:

а) демократия собственности: каждому работнику пе­редают часть собственности компании. Примерами могут служить «Товарищество Джона Льюиса» в Лондоне и компания «Скот Бадер» в Уолластоне. Рабочие получают некоторые выгоды от своего участия во владении, но не имеют власти собственника. Многие представители тред-юнионов рассматривают это как патернализм, поскольку власть по-прежнему остается у руководства;

б) демократия правления работников: рабочие имеют право голоса в формировании политики или в стратеги­ческом планировании. Даже в этом случае отдельный рабочий может чувствовать, что у него нет реальной вла­сти, а его представители в правлении, если они в мень­шинстве, не чувствуют себя влиятельными;

в) договорная демократия: служащие могут вести пе­реговоры о заработках и условиях труда в целом. В Шве­ции благодаря сложившимся отношениям между руко­водством и рабочими такие системы заключения коллек­тивных договоров близко подходят к модели участия;

г) демократия управления: совместное использование власти руководством и рабочими во многих сферах (напри­мер, распределение капиталовложений, планирование, наем и отбор рабочей силы, совершенствование методов выполнения договорных поставок и т. д.). Эта модель участия является типом промышленной демократии, пропаганди­руемым в США. Однако крайние проявления такой демо­кратии, когда руководителей низводят до уровня простых исполнителей, встречают сопротивление. Мало кто из лю­дей отказывается от своей власти и прерогатив без борьбы, и руководители не являются исключением: «Как правило, люди прилагают больше усилий, чтобы не потерять статус, чем для его получения».

Демократия правления работников пропагандируется в Европе. В ФРГ по закону в акционерных компаниях с числом служащих более 500 человек совет директоров руководит советом управляющих, который отвечает за текущую деятельность компании. Как правило, 2/з членов совета директоров выбираются акционерами, а 1/з-рабо­чими. Однако предлагается изменить представительство в совете так, чтобы рабочие представители составляли 50%. Это уже случилось в горной и металлургической промышленности. Состав и функции советов при таком управлении показаны на рис. 23 [Будучи в целом профессором либерального толка и в ряде случаев довольно объективно оценивая социальные аспекты бур­жуазного менеджмента, автор в настоящем разделе увлекается пе­речислением номинальных фактов и, по-видимому, незаметно для самого себя, а может быть, отдавая дань традиционным буржуаз­ным методам преподнесения материала молодому читателю (для которого написана книга), переходит грань между анализом и про­пагандистской риторикой. Научный анализ потребовал бы от ав­тора определять прежде всего, в какой степени «рабочие предста­вители» выражают интересы рабочих, затем - оценки реального веса их голосов в принятии решений и, наконец, главное - откуда исходят и какую цель преследуют концепции «промышленной де­мократии». Объективные ответы на эти вопросы изменили бы кар­тину, рисуемую автором. Правда, автор остается верен себе и по­степенно возвращается к относительно объективным оценкам, а в конце раздела приводит обобщающую оценку «промышленной демократии» Гомбергом, но путь, которым он ведет читателя к этой оценке, излишне длинен.- Прим. ред.].

Подобные схемы разделения руководства общей по­литикой и исполнительного управления предложены для всех компаний стран «Общего рынка» с числом служа щих свыше 500 человек. В соответствии с одним из пред­ложений, решающей верховной властью остается ежегод­ное общее собрание акционеров, но рекомендуется соз­давать также наблюдательный совет, составленный на 1/з из рабочих представителей и на 2/з-из представите­лей акционеров. Этот наблюдательный совет должен кон­тролировать совет менеджеров, ответственный за текущую деятельность. Это же предложение предусматривает создание и полномочных рабочих советов. Совет ме­неджеров обязан будет получать согласие рабочих сове­тов по некоторым вопросам, таким, например, как уволь­нения.

Для многих профсоюзных деятелей расширение про­мышленной демократии означает расширение сферы совместного контроля и «ограничение односторонних прерогатив руководства по вопросам текущего управле­ния». Один из путей добиться этого - включение в кол­лективный договор вопросов «найма, обучения работников, интенсивности труда, распределения работ, сокращения штатов и увольнений, пенсионных прав и организации труда». В Великобритании конгресс тред-юнионов рас­сматривает этот путь как средство расширения контроля над решениями по вопросам капиталовложений, разме­щения, закрытия, слияния предприятий, производствен­ной специализации. Документ Британского конгресса тред-юнионов «Промышленная демократия» (1974 г.) подчеркивает важность коллективных соглашений, но также выступает в пользу совместного управления, при котором выбранные представители тред-юнионов имели бы половину мест в наблюдательном совете. Вдобавок он стремится к такому изменению закона о Британской ком­пании, чтобы представители (выбранные через аппарат тред-юнионов) могли заседать в наблюдательном совете, но при этом несли ответственность перед членами тред-юниона их компании, а не перед ежегодным общим собра­нием акционеров - верховным органом компании. Но даже при такой системе представители рабочих получили бы право на участие в принятии только таких решений, ко­торые могут быть вопросами обсуждения или вопросами коллективного соглашения.

Рис. 23. Структура и роль совета директоров. (© 1974, by The Trustees of Columbia University in the City of New York.).

Излишне говорить, что, но мнению оппонентов, тако­го урезывания власти капитала следует добиваться скорее по «традиционным политическим каналам, чем под пред­логом развития промышленной демократии»; что равен­ство власти как абсолютное благо - «разновидность вуль­гарного марксизма». Однако профсоюзы, естественно, ищут реальной власти, иначе они предпочли бы оспари­вать правильность принятых решений, а не участвовать в их принятии. Решающей является не степень участия, а степень влияния. Они хотят права окончательного го­лоса. Участие, как простое предоставление голоса, от­вергается. Хотя есть примеры того, что принятие сов­местных решений проходит без затруднений, существует опасность, что:

1) совет будет разделен на две партии с возможно­стью политической борьбы;

2) время будет затрачиваться рабочими директорами на защиту своих избирателей;

3) реальная власть перейдет в руки небольшой клики;

4) влияние рабочих (так как другие члены совета могут часто отсутствовать) будет чрезмерным.

Существует также дополнительная проблема конфлик­та лояльностей, так как выбранные представители попы­таются как служить фирме в целом, так и быть предста­вителями рядовых работников. Советы должны при слу­чае принимать решения, противоречащие интересам рабочих. Наличие рабочих директоров будет ослаблять чувство коллективной ответственности совета при при­нятии подобных решений. К тому же конфиденциальные переговоры, затрагивающие интересы рабочего, поставили бы рабочего директора в конфликтную ситуацию.

Менеджмент, без сомнения, ставит интересы фирмы выше интересов рабочих. Это может привести к ожесто­ченным конфликтам в Совете. Справедливости ради сле­довало бы сказать, что в 1970 г. назначенная западногер­манским правительством «Комиссия Биденкопфа» пока­зала, что совместное управление редко приводит к ничьим или тормозит принятие решений из-за представи­тельства наемных работников.

Западногерманская система предоставления служащим права участия соответствовала существующей двухъярус­ной системе совета. В Дании представители наемных работников непосредственно выбираются на основном совете, тогда как в Голландии служащим предоставляют лишь право наложения вето на назначение членов наблю­дательного совета. Более фундаментальный вывод за­ключается в том, что наличие представителей наемного персонала наверху не обязательно означает участие на нижестоящих уровнях. Концепция «связующих звеньев» Лайкерта может, однако, стать хорошим способом свобод­ной передачи информации, проведения предварительных консультаций по некоторым вопросам и даже предостав­ления наемным работникам права вето в некоторых об­ластях.

Если слово «демократия» отражает тот смысл, который ему придается повсеместно, то промышленная демокра­тия зависит от степени, в которой:

а) управление представляет основные решения рабо­чим и акционерам для отклонения или принятия. Это не означает, что предложения всегда должны представ­ляться для одобрения. В некоторых специальных слу­чаях полномочия могут быть делегированы, если сущест­вует периодическая отчетность;

б) различные мнения обсуждаются в атмосфере, где критические замечания не подавляются. Некоторая оп­позиция, конечно, полезна для предотвращения злоупот­реблений властью при условии, что это происходит в рамках демократической структуры;

в) одобрение рабочих и/или акционеров не подтасо­вывается посредством сокрытия соответствующей инфор­мации;

г) те, кто по некоторым вопросам составляет мень­шинство, могут стать большинством по некоторым дру­гим;

д) наемные работники (и акционеры?) активно участ­вуют в формировании политики. «Позвольте человеку ничего не делать для страны, и он будет интересовать­ся ею». Другими словами, наемные работники осуществ­ляют контроль, а не только исполнительскую функ­цию;

е) те, кто обладает властью большинства, относятся к меньшинству так, что каждый работник считается значительной личностью, достойной уважения; принцип большинства не приводит к тирании над меньшинст­вом.

Если действенность промышленной демократии зави­сит от указанных условий, то тогда не может существо­вать полной промышленной демократии. Однако попытки предпринимаются. Насколько это реально и насколько это является рекламой, ни один посторонний знать не может.

Приведем интересный пример, связанный с Уилфредом Брауном из компании «Глейсиер метал». Компания может рассматриваться как организация, состоящая из трех систем:

1) исполнительная система, или система функций, что показывается на организационной схеме;

2) представительская система, которая, действуя в рамках исполнительной системы, связывает мнения и чувства рядовых членов организации. В «Глейсиер» су­ществует формальная представительская система, члены которой избираются;

3) законодательная система, составленная из пред­ставителей четырех групп:

а) акционеры и директора;

б) клиенты;

в) представительская система;

г) исполнительная система.

В результате взаимодействия этих групп устанавли­вается, что делать. Представительская и исполнительная системы сведены вместе с помощью советов, составлен­ных из выборных представителей и управляющих. Эти советы выполняют только законодательные функции, определяют общие направления руководства и предназ­начаются, по-видимому, для учета реакции акционеров, директоров и клиентов. Хотя этот «эксперимент» доведен до широкой общественности, он, по-видимому, не получил широкого распространения.

Руководство неизбежно испытывает смешанные чув­ства к любой форме промышленной демократии. Совместному принятию решений в основном неистово сопро­тивляются. Однако управляющие часто высказываются в пользу участия на нижнем уровне организации, если это не требует изменения организации на верхнем уров­не, прав и обязанностей дирекции. Их не смущает то обстоятельство, что менеджер по-прежнему должен нести ответственность за то, что на самом деле уже является решением рабочих групп. Есть подозрение, что руково­дители (менеджеры) используют групповое принятие решений для того, чтобы избежать ответственности: ведь нельзя же предъявить претензии к какой-то аморфной группе. Они признают также, что резкие различия в це­лях, вероятно, не могут быть устранены только путем предоставления рабочим права голоса. Некоторые даже сомневаются: действительно ли участие - это то, чего хотели рабочие. Рабочие могут утверждать, что они действительно хотели этого. Но неизвестно, готовы ли они на самом деле согласиться с последствиями - необ­ходимостью обдумывать решения и брать на себя ответ­ственность. Ведь люди готовы дорого заплатить за то облегчение, которое они испытывают, обнаружив, что есть кто-то, кто решает за них и чьим приказам они могут подчиниться. Это часть теории X, а она не может быть целиком отвергнута. Каково же будущее?

Когда хозяева занимают сильную позицию (например, слабые профсоюзы, высокая безработица), они не стре­мятся разделить свою власть с рабочими. С другой сто­роны, когда рабочие сильны, они имеют возможность от­стаивать свои требования, не идя на компромисс, даже будучи в меньшинстве на заседании совета. По-видимо­му, в целом необходимо некоторое выравнивание сущест­вующей власти. Считается, что участие в основном может быть эффективным. Проблема заключается в знании того, когда и как реализовать его, чтобы оно стало эффектив­ным.

В США проблема участия не так остра, как в Западной Европе. Там все еще продолжается дискуссия по поводу промышленной демократии. Выражается много сомнений по поводу того, что считается так называемой конституирующей демократией. Как сказал Гомберг: «Промышленные демократы спутали благотворительный патерналистский стиль автократии в бархатных перчат­ках с демократией. Стиль попустительского управления нельзя путать с сущностью демократии, с разделением реальной власти».

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИИ

Определение полномочий (власти)

В классическом подходе полномочия определяются как узаконенное право принимать решения и отдавать приказы подчиненным от имени компании. Многие счи­тают, что такое определение не вскрывает основных черт полномочий. При окончательном анализе объем полномо­чий, которым обладает кто-либо, измеряется степенью, в которой он может направлять поведение других, не вызывая с их стороны возражений. Так, Г. Саймон, много заимствующий у Честера Барнарда, утверждает, что подчиненный признает полномочия, как только он допускает, чтобы его поведение направлялось другими, не давая при этом оценки достоинств решения. Власть с этой точ­ки зрения - это возможность принимать решения, ко­торым безоговорочно подчиняются. Таким образом, ис­точником полномочий являются подчиненные, а не те, кто отдает приказы, или организация.

Именно получатели приказов решают, какие приказы принимать, хотя их «диапазон выбора» зависит от оценки последствий отказа выполнять какой-либо конкретный приказ. А это в свою очередь зависит от санкций - всег­да ограниченных,- которые могут применить те, кто отдает приказы. Каждый менеджер отдает себе отчет в том, в каких пределах он может «давить» на своих подчи­ненных, а эти пределы могут иметь весьма относительную связь с его номинальными правами.

Многих раздражают споры по поводу определений, так как они представляются просто спорами о словах. Это проявление скепсиса. Например, споры о том, должен ли закон рассматриваться как принцип, основанный на ра­зуме, как указ или как договор, представляют собой не просто академические дебаты. Если одно определение при­нимается, а другое отвергается, одна группа свойств объ­екта признается более фундаментальной по сравнению с другой группой. Следствия, выводимые из определения, зависят от того, какой набор свойств выделяется. Опре­деление полномочий, по Саймону, например, позволяет вывести несколько следствий:

1) сам Саймон указывает, что полномочия в его по­нимании нельзя осуществлять только в направлении

сверху вниз, хотя на практике они осуществляются в ос­новном именно так. Когда начальник принимает реко­мендацию подчиненного, не анализируя ее достоинств, он признает полномочия подчиненного;

2) распределение полномочий, как они указаны в должностных инструкциях, отражает не их действитель­ную структуру, а ту, скорее, которая преобладает при обычном течении событий. Отсюда следует, что делеги­рование номинального права отдавать приказы не озна­чает делегирования реальных полномочий до тех пор, пока эти полномочия не признаются также и подчиненными. Руководство может себя обманывать, распределяя номинальные права и полагая, что оно дает подчиненным средства выполнить работу.

Уилфред Браун из компании «Глейсиер метал» осо­знает ограниченность формальных полномочий и потому использует законодательную систему, образованную из различных групп власти. С ее помощью он добивается одобрения тех решений, которые лежат за пределами его полномочий. «Когда главный исполнительный руководи­тель считает, что для проведения изменений недостаточ­но полномочий, которыми он уже облечен, он должен искать путей расширения этих полномочий. Для этого он прибегает к определенным социальным механизмам вроде заседаний советов директоров, собраний акционе­ров, проверки реакции клиентов с помощью службы сбыта, встреч с представителями служащих. Поступая таким образом, он отвергает взаимодействие исполнитель­ной системы с этими группами власти и взаимодействие между группами власти, хотя такое взаимодействие за­конодательно по природе»;

Дата добавления: 2014-10-31