Социальные потребности 3 страница

Что касается опросов подчиненных, то результаты бы­ли разочаровывающими.

«Примечательно, что между высокопроизводительной и низкопроизводительной группами нет различий в ха­рактере отношения подчиненных к своему руководителю. Нет различий между этими типами групп, судя по отве­там, и по признаку личной заинтересованности руково­дителей в своих подчиненных. В группах с низкой про­изводительностью большее число работников считает, что руководитель отстаивает их интересы, по сравнению с группами с высокой производительностью» [D. Кatz, N. Массоbу, N. С. Morse. Productivity, Super­vision and Morale in an Office Situation. Survey Research Center,. Ann Arbor, Michigan, 1950, p. 26.]. И далее: «Было установлено, что ни удовлетворенность собственно работой, ни удовлетворенность компанией, зарплатой или своим статусом непосредственно не связаны с про­изводительностью» [Ibid, p. 63.].

Авторы хорошо сознавали всю незрелость своих ме­тодов количественного измерения таких достаточно не­определенных факторов, как установки руководителей, и им подобных. Но даже и методы измерения такого, казалось бы, определенного фактора, как производитель­ность труда, не позволили получить точных результатов. Методы измерения эффективности конторского труда не­были в то время достаточно разработаны. Так, хотя ка­залось, что группы в общем выполняли одинаковую ра­боту, тем не менее содержание ее по отдельному средне­му заданию могло широко варьировать. Это весьма важ­но, если вспомнить, что различия в производительности между выбранными группами редко превышали 10%. (Даже при нынешнем техническом обеспечении можно сомневаться в том, что методы измерения результатов труда стали точнее.) Кроме того, методы измерения про­изводительности не позволяли исследователям опреде­лить, какая из групп в действительности была лучше: труппа с самой низкой производительностью в разряде высокопроизводительных групп или группа с самой вы­сокой производительностью в разряде низко производи­тельных групп.

Рассмотренная выше работа носила поисковый ха­рактер и преследовала цель предложить гипотезы, а не дать ответы. Исследователи сознавали, что высокая про­изводительность подчиненных может быть результатом ориентации руководства на подчиненных, хотя маловероят­но, что такой вывод мог быть получен из итоговых дан­ных. Они также понимали, что и поведение руководителя, и производительность подчиненных могут быть следстви­ем некоторой общей причины. Возможно даже, что поведение руководителя и производительность подчиненных образуют взаимодействующую систему, в которой оба эти фактора попеременно являются причиной и следст­вием. Данные, полученные позднее Э. Лоуином и Дж. Р. Крейгом, показывают, что это возможно. И нако­нец, различались ли между собой выбранные 12 пар только по изучавшимся признакам? Даже если бы мы и установили, что поведение руководителя - главный фактор, и выявили бы только одно различие между вы­соко- и низко производительными руководителями, мето­дология сравнения пар, сходных по всем признакам, кроме одного, позволила бы установить только то, что этот фактор является необходимым, но недостаточным условием достижения высокой производительности.

Мы подробно рассмотрели эту раннюю работу пото­му, что многие поднятые в ней проблемы все еще не ре­шены. Н. Морс и Э. Раймер позже провели эксперимент для сравнения сходных отделений. Целью эксперимента было проверить то предположение их же более ранней работы, что у руководителей, делегирующих больше пол­номочий, рабочие группы более производительны. Более конкретно цель работы состояла в том, чтобы определить, приводит ли увеличение роли рядовых работников в про­цессе принятия решений к росту их удовлетворенности и (как дополнительная гипотеза) увеличению производи­тельности их труда. Исследователи систематически меня­ли в отделениях объем полномочий по принятию реше­ний, делегированных рядовым работникам.

Личная удовлетворенность последних значительно воз­растала, когда им делегировались большие полномочия, и резко снижалась, когда роль высшего руководства в принятии решений усиливалась. С другой стороны, ги­потеза производительности не подтвердилась, а именно: в тех отделениях, где роль высшего руководства в про­цессе принятия решений возрастала, наблюдался и наи­высший прирост производительности, измерявшийся сни­жением затрат труда. Данное исследование имеет боль­шое значение для анализа проблем децентрализации управления и участия работников в управлении, поэтому оно вызвало много попыток прокомментировать его неожиданный итог. Объясняя его результаты кратковременностью проведенного исследования. Р.Лайкерта пишет: «По-видимому, иерархично контролируемая программа к концу годичного срока исследования находилась в со­стоянии неустойчивого равновесия. И хотя производи­тельность в то время была высокой, но, как показывают измерения промежуточных переменных и текучести ра­бочей силы, уже формировались силы, которые впослед­ствии оказали бы отрицательное влияние на высокий уровень производительности. Хорошие работники уходили из организации, так как испытывали «слишком сильное давление на их работу». Вследствие отрицательного от­ношения к производительным работникам и руководите­лям снижалось доверие к руководству. Эти процессы создавали контрсилы, препятствовавшие действиям руко­водства, направленным на повышение производительно­сти. Такое развитие событий постепенно должно было вести к снижению уровня производительности».

Всегда можно выдвинуть субгипотезы для объясне­ния результатов, не подтверждающих некоторую привле­кательную гипотезу. То, о чем говорит Лайкерт, вообще возможно, но обоснование, на которое он ссылается, не­достаточно убедительно, чтобы считать его толкование достоверным.

Он сам постулирует четыре основных типа лидерства; каждый тип рассматривается как законченная система управления.

Система 1. Эксплуататорски-авторитарная.

Система 2. Патерналистски-авторитарная.

Система 3. Консультативная.

Система 4. Демократическая лидер поощряет своих подчиненных и формирует тесно сплочен­ные рабочие группы, органично входящие в состав всей организации.

Р. Лайкерт утверждает, что система 4 наиболее эф­фективна. Он также полагает, что «учет человеческих качеств» должен быть неотъемлемой частью моделей управления. Тем самым признается тот факт, что приток или отток работников, разрушительные конфликты, го­товность к сотрудничеству и т. д. влияют на эффектив­ность организации. Идея такого учета вызывает интерес среди ученых, хотя и несколько преждевременный.

Возвращаясь к проблеме стилей руководства, отме­тим, что Э. Флейшмэн и Э. Хэррис в одном из своих исследований установили, что в известных пределах су­ществует отрицательная корреляция между степенью внимания, с одной стороны, и текучестью рабочей силы и количеством жалоб - с другой. Аналогично - и также в известных пределах - они выявили положительную связь между применением формальных методов, с одной стороны, и текучестью рабочей силы и количеством жа­лоб - с другой. Однако руководитель с высокой оценкой по шкале внимательности может усилить внимание к формальным методам, и это не вызовет увеличения те­кучести рабочей силы и количества жалоб. Такие корре­ляции не обязательно причинны: как поведение руковод­ства (хорошее), так и невысокий уровень текучести рабочей силы и числа жалоб могут быть результатом некоторой общей причины (например, приверженности общим целям); с другой стороны, невысокая текучесть рабочей силы может привести руководителя как к усилению внимательности, так и к использованию формаль­ных методов, поскольку, работая с одними и теми же подчиненными в течение длительного срока, он лучше узнает их, а они лучше узнают свою работу.

Почему нам следует ждать, что тип руководства будет воздействовать на мотивацию подчиненных? В соответ­ствии с теорией экспектаций, если каждому уделяется много внимания, то оно перестает восприниматься как вознаграждение за высокую производительность и его влияние на мотивацию снижается. С другой стороны, можно возразить, что высокая производительность слу­жащих является ответом на внимательность в прошлом. Анализируя собственные мотивы, мы можем прийти к выводу, что если наш руководитель проявляет внимание к нам и в то же время дает нам ясно понять, каких ко­личественных и качественных результатов он ждет от нас, то, вероятнее всего, мы пойдем ему навстречу. В та­ких условиях принцип «не подвести руководителя» - почти социальная норма, ему могут противостоять другие мотивы, с более высоким приоритетом.

ТЕОРИЯ Ф. ФИДЛЕРА

Одна из теорий лидерства, допускающая множествен­ность оптимальных типов лидерства, разработана Ф. Э. Фидлером. Теория Фидлера является ситуационной моделью эффективности лидерства, определяющей, что «произво­дительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации». Более точно, производительность группы людей, работа кото­рых характеризуется взаимной зависимостью, есть функ­ция взаимодействия между уважением лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику (НПС) и ситуа­ционными переменными, а именно:

1) степенью, в которой руководителю доверяют и симпатизируют его подчиненные. С самого начала этот ситуационный фактор считался наиболее важным;

2) степенью структурированности задачи, т. е. воз­можностью разложить ее на компоненты;

3) степенью, в которой сама позиция лидера воспри­нимается как проявление власти, например его власти принимать на работу и увольнять.

Благоприятность ситуации, таким образом, зависит от степени, в которой ситуация облегчает контроль за пове­дением группы. Так, легче быть лидером, если группа доверяет и симпатизирует своему руководителю, если она выполняет четко сформулированные задачи и если положение лидера подкреплено властью.

Чувство подчиненных по отношению к руководителю (отношения лидера и членов группы) измерялось с по­мощью социометрического ранжирования предпочтений. Содержание задачи определялось: а) степенью, в кото­рой правильность решения могла быть доказана; б) оп­ределенностью желаемой цели или результата; в) коли­чеством способов достижения цели; г) вероятностью более чем одного правильного решения. Власть лидера оценивалась его полномочиями продвигать или пони­жать по службе, его положением в организации, или рангом.

Основой характеристики лидера служит оценка им НПС, которая, как предполагается, характеризует его личностные качества и положение. Эта оценка получает­ся следующим путем: лидера просят подумать обо всех сотрудниках, которые у него когда-либо были, и описать (с помощью определенного набора критериев) того чело­века, с которым он менее всего был бы способен успешно работать, т. е. своего наименее предпочитаемого сотруд­ника. Высокую оценку получает тот лидер, который ха­рактеризует своего НПС в относительно позитивных терминах. Крайне отрицательное, неприязненное отно­шение к НПС дает низкую оценку.

Необходимо отметить, что Ф. Фидлер ограничивал свою модель только взаимодействующими группами, т. е. группами, члены которых работают совместно и взаимо­зависимо. Он противопоставлял эти группы другим, чле­ны которых решают свои задачи относительно независи­мо друг от друга. Однако теперь, по-видимому, эта мо­дель применяется ко всем рабочим группам (в противоположность учебным), состоящим как из взаимодействующих членов, так и из относительно независимых. В весьма благоприятной ситуации, когда:

1) подчиненные уважают лидера и доверяют ему;

2) выполняемая работа четко определена;

3) положение лидера воспринимается как относитель­но полновластное;

наилучшим типом лидерства для хорошего выполне­ния работы является лидерство, ориентированное на за­дачу.

Однако в противоположном случае, когда ситуация для лидера крайне неблагоприятна, т. е. ему не доверя­ют и его не уважают, выполняемая им работа задана неопределенно, а позиция лидера воспринимается как имеющая малый вес, наилучшим стилем также будет лидерство, ориентированное на задачу. В обеих этих ситуациях лидеры с низкой оценкой НПС выполняют работу более эффективно, чем лидеры с высокой оценкой НПС. Таким образом, лидеры, ориентированные на за­дачу, действуют лучше в крайне благоприятных либо в крайне неблагоприятных ситуациях.

В ситуациях средней благоприятности в целом более эффективны лидеры с высокой оценкой НПС. Другими словами, лидеры, «ориентированные на отношения», действуют лучше в ситуациях со средней благоприятно­стью.

Распределяя лидеров в соответствии с оценками НПС, Фидлер основывается на предположении, что стиль ли­дерства трудно изменить. Действительно, возможно, что принятие типа лидерства, чуждого природным данным руководителя, может вызвать несоответствующее пове­дение лидера, которое будет беспокоить его самого и восприниматься подчиненными как «позерство». Вопрос о том, прав ли Фидлер в своем неверии в способность лидера (руководителя или управляющего) изменять стиль и быть гибким, является предметом дискуссии. Сам Фидлер выступает за «проектирование ситуаций» в соот­ветствии со стилем лидерства, что не всегда доступно для управляющих.

Модель Фидлера критиковали Д. Грэен, Дж. Б. Оррис и К. М. Алварес. Когда исследование повторили в лабораторных условиях, получились не согласующиеся ре­зультаты. Однако имеется ряд исследований в естествен­ных условиях, результаты которых соответствуют выво­дам Фидлера. Другой предмет дискуссии - устойчивость и однозначность оценок НПС. Наконец, некоторые счи­тают, что три фактора, использованные Фидлером, описы­вают «благоприятность ситуации» недостаточно правиль­но и полно.

С. К. Шифлетт дает, возможно, наиболее сбалансиро­ванную оценку выводов, соответствующих модели Фид­лера. Он соглашается с тем, что Фидлер дает повод для критики, так как полученные им результаты подтвержда­ют его прогноз, но не имеют статистического обоснова­ния, однако указывает, что более широкие статистические проверки могут подтвердить работу Фидлера. Кроме того, использование Фидлером только одной оценки НПС предполагает, что ориентация на личность и ориентация на задачу являются противоположными крайними точ­ками некоторого единого континуума и что такая одно­мерная точка зрения на лидерство противоречит работам университетов в штатах Огайо и Мичиган, использую­щим по крайней мере два параметра оценки поведения лидера. По мнению Шифлетта, такая одномерная точка зрения основана на предпосылке, что, если лидер ориен­тирован только на задачу, он не может быть в такой же степени ориентирован и на межличностные отношения, и наоборот. Кроме того, при указанном подходе неясен вопрос о статусе лиц со средними оценками НПС: какова степень их ориентации как на задачу, так и на межлич­ностные отношения? Далее, существуют такие сочетания факторов, характеризующих степень благоприятности ситуации, при которых оценки НПС совершенно не свя­заны с эффективностью деятельности группы, что может быть результатом трактовки лидерства как одномерной величины. Кроме того, С. Шифлетт высказывает обосно­ванные сомнения в целесообразности попыток проекти­ровать ситуацию применительно к определенному стилю лидерства. И наконец, он считает, что если бы на прак­тике частота различных ситуаций, с которыми сталки­ваются управляющие, была одинакова, то менеджеры с низкими оценками НПО в среднем оказались наибо­лее предпочтительными.

Ф. Фидлер обращает внимание на важность ситуа­ции. Даже Урвик, сторонник теории черт, признавал важность обстоятельств, когда утверждал, что каждая ситуация, в которой проявляется лидерство, есть соеди­нение лидера, ведомых, времени, места и других обстоя­тельств и что мы не можем ожидать возникновения в каждом случае благоприятного сочетания.

МОДЕЛЬ У. РЕДДИНА

Одна из последних ситуационных концепций лидерст­ва была предложена У. Реддином, хотя доказательства в пользу правильности его модели пока еще скудны. По его мнению, не существует единственного наилучшего стиля руководства. Такие факторы, как:

а) используемая технология,

б) система ценностей организации,

в) руководитель лидера и его требования,

г) коллеги лидера и его подчиненные,- влияют на выбор стиля лидерства. По Реддину, исполь­зование неподходящего стиля ведет к тому, что лидер воспринимается подчиненными как человек, играющий несвойственную ему роль. Таким образом, У. Реддин, пользуясь двумя параметрами - ориентацией на задачу и ориентацией на отношения (на людей),- строит следу­ющую матрицу стилей, утверждая, что каждый из них может быть уместен в определенных обстоятельствах (см. табл. 4).

Таблица 4

Дата добавления: 2014-10-31