Курс действий

Платежная матрица

Предположим, магазин может купить товар по цене 10 ф. ст. за ед. и продать его по 15 ф. ст. за ед. Спрос на товар может колебаться от 0 до 5 ед., другими словами, возможны 6 рыночных ситуаций. С другой стороны, так как владелец магазина может купить от 0 до 5 ед. товара, то у него есть 6 возможных курсов действий. Если пред­положить, что любой не распроданный на конец сезона остаток можно продать по 5 ф. ст. за ед., какой курс дей­ствий выбрать владельцу магазина? Если он закупит 4 ед., а продаст только 3 ед., то покупка обойдется ему в 4x10=40 ф. ст., а от продажи он получит 3x15+5 = = 50 ф. ст. Тогда его суммарная прибыль будет равна 50-40=10 ф. ст. Рассуждая подобным образом, можно построить следующую платежную матрицу.

	(закупаемое количество товара, ф. ст.)
Ситуация объем спроса)
		-5	-10	-15	-20	-25
				-5	-10	-15
						-5

Если владелец магазина пренебрегает какими бы то ни было вычислениями вероятности спроса, покупаемое им количество товара будет определяться исключительно «го позицией. Пессимист, рассчитывающий на минималь­ную прибыль или максимальный проигрыш, выберет тот курс действий, который дает ему максимум из минималь­ных прибылей, таким образом, он воспользуется так назы­ваемым критерием максимина.

Минимальная прибыль, или максимальный проигрыш, для каждого курса действий равна:

Курс	Наихудший результат
	-5
	-10
	-15
	-20
	-25

Все результаты представляют собой оценки для каждо­го курса действий с точки зрения пессимиста. Он выберет «лучшую долю из худших», т. е. максимум минимальных прибылей, равный 0 ф. ст. при покупке 0 ед. товара.

Если бы владелец магазина был оптимистом, он выбрал бы максимум из максимальных прибылей. Это критерий максимакса.

Максимальная прибыль для каждого курса действий равна:

Курс	Наилучший результат

Лучший результат, т. е. максимум максимальных при­былей, будет иметь курс действий 5, который позволяет рассчитывать на максимальную прибыль, равную 25 ф. ст.

Человек, занимающий промежуточную позицию между оптимистом и пессимистом, может выбрать курс действий, притязающий лишь на минимум из максимальных прибы­лей. Им окажется курс действий, заключающийся в покуп­ке 0 ед. и дающий прибыль 0 ф. ст. Это критерий мини-макса [Во всех рассматриваемых выше случаях расчет ведется «от потерь».- Прим. ред.].

Другой альтернативой является ожидаемая прибыль. В этом случае предполагается, что может быть исчислена вероятность каждой ситуации. В тех случаях, когда си­туация повторяется, можно подсчитать объективные веро­ятности на основании относительной частоты, с которой в предшествующий период продавались товары одного или нескольких сходных наименований. В противном случае приходится обращаться к субъективным оценкам вероят­ностей, когда ЛПР полагается на собственное мнение.

Исчисление субъективной вероятности во многом сход­но с нормированием. Принимающий решение склонен пе­реоценивать возможность появления событий с низкой вероятностью и недооценивать - событий с высокой вероят­ностью. Один из способов, улучшающих исчисление субъ­ективных вероятностей, состоит в том, чтобы выяснить у ЛПР, что для него предпочтительней: получить выигрыш, если встретится предсказанная ситуация, или принять участие в лотерее с таким же выигрышем. Причем доля от общего числа билетов, выделяемая ему, будет равна вероят­ности Р, которую он приписал ситуации. ЛПР должен обо­им случаям приписать одинаковую вероятность выигры­ша Р. Однако, если он выберет первое, его оценка вероят­ности, скорее всего будет слишком низкой. Если он выбе­рет второе, его оценка вероятности будет слишком высокой. Вернемся к нашему примеру. Предположим, что владе­лец магазина так подсчитал вероятность:

Максимальная прибыль для каждого курса действий равна:

Спрос	Вероятность
	0,02
	0,1
	0,2
	0,4
	0,2
	0,08
Итого	1,0

Вероятности в сумме дают единицу, потому что объем спроса наверняка располагается между 0 и 5. Вероятности умножаются на соответствующие выплаты в столбцах кур­сов действий, и произведения складываются. Ниже приве­дена ожидаемая прибыль для удачного сезона:

(1) Сальдо платежей для курса действий	(2) Вероятность	(3) = (1) X (2)
-20	0.02	-0.4
-10	0.10	-1.0
	0.20	0.0
	0.40	4.0
	0.20	4.0
	0.08	1.6
	Ожидаемая прибыль 8,2

Ниже показана прибыль, рассчитанная для каждого курса действий. Курс 3 дает самую высокую ожидаемую прибыль, он и будет избран.

Курс действий	Ожидаемая прибыль, ф.ст
	4.8
	8.6
	10.4
	8.2
	4.0

Если предположить, что информация достоверна, то прибыль будет выше. Так, если покупать товар по 10 ф. ст. за ед., а продавать по 15 ф. ст. за ед., то прибыль будет равна:

Закуплено	Прибыль, ф.ст

Если предположить, что объем закупок находится в соответствии с указанными вероятностями, то прибыль за день составит:

(0,02 X 0) +(0,1 X 5) + (0,2 X Ю) + (0,4 X 15) + + (0,2 X 20) + (0,08 X 25) = 12,7 ф. ст.

Так как в отсутствие достоверной информации макси­мальная прибыль равна 10,4 ф. ст., то наличие достовер­ной информации увеличит прибыль на 12,7-10,4= = 2,3 ф. ст. в день. Отсюда следует, что на получение до­стоверной информации стоит тратить до 2,3 ф. ст. в день.

Если в отношении субъективной вероятности для ка­кого-либо курса есть серьезные сомнения, то можно вос­пользоваться другими оценками вероятности, чтобы изме­рить влияние вероятности на платежную матрицу, а сле­довательно, и на решение. Для этого оценки вероятностей изменяются, чтобы измерить чувствительность решения в зависимости от изменения вероятности. Специалист в области управления и научный работник могут помочь управ­ляющему:

а) в составлении исчерпывающего перечня ситуаций, включающего также исключительные случаи;

б) во взвешивании факторов для того, чтобы связать различные гипотетические ситуации с вероятностями;

в) в сопоставлении различных курсов действий.

Выбор оптимального решения предполагает, что мы мо­жем определить все альтернативные курсы действий, а также определить и измерить связанные с ними послед­ствия в виде влияния на прибыль, как, например, в пла­тежной матрице. Как возможный инструмент для решения этой задачи упоминались математический анализ, линейное программирование и т. д., но наиболее важные решения не поддаются этим видам анализа, что дает основание для критики. Линдблом, например, делает следующие кри­тические замечания:

1) в модель не удается включить политические аспек­ты принятия решений. Решения часто являются результа­том взаимной договоренности (сделки), и может оказать­ся, что окончательное решение относится к совершенно иной проблеме, чем предполагалось первоначально;

2) точно определить все альтернативы невозможно;

3) разработка бесчисленного множества возможных последствий также находится за пределами возможного;

4) привязка последствий к целям неизбежно будет не­совершенной. Лица, занимающиеся формированием поли­тики организации, никогда не могут сколько-нибудь точно ответить на вопрос, к какому же положению дел они стре­мятся, и, возможно, знают лишь то, чего они хотят избе­жать;

5) наконец, существует проблема времени и затрат и их соотносительной ценности.

Линдблом утверждает, что мы склонны выбирать вто­рое по качеству решение, оставляя за собой возможность произвести улучшение в будущем, и не стремимся достичь цели сразу же ценой невозможности последующего исправ­ления.

И наконец, существует проблема сотрудничества. То, что с точки зрения техники и логики кажется лучшим решением, может оказаться нежелательным, если поддержи­вается лишь немногими. С вышеизложенным согласуется мнение Саймона о том, что ни один управляющий не ис­следует всех альтернатив, а заканчивает свои поиски, ког­да обнаружено, скорее, не лучшее, а удовлетворительное решение. («Всегда довольствуйтесь третьим по качеству решением, второе по качеству решение приходит слишком поздно, а лучшее решение никогда не встречается».-Роу.) Поведение управляющего является скорее «удовлетво­ряющим», чем максимизирующим. Альтернативы ищут и оценивают каждую в отдельности, и поиск с целью опре­деления других альтернатив продолжается лишь в том случае, если ни одна из альтернатив не оказывается удо­влетворительной. На определение степени удовлетворитель­ности будут оказывать влияние затраты, трудность выяв­ления альтернатив и срочность решения, а также склон­ность организации к риску.

Потребности в информации,

Анализ процесса формирования решения важен сам по себе. Он показывает, как можно упростить решения, что важно при определении уровня, которому поручается их принятие. Более того, анализ показывает, что качество решений зависит от качества имеющейся информации, а также oт взглядов управленческого персонала. Говорят, что информация выполняет в управлении такую же функ­цию, что и фары для водителя в ночное время. Фары осве­щают дорогу впереди, но не снимают необходимости пра­вильных решений. Информационная система действитель­но оказывает влияние на планирование в организации. Она должна оказывать воздействие на выбор уровня при­нятия решения. Кроме того, так как информацию следует передать по назначению, ею определяется сеть коммуника­ции, которая в свою очередь усиливает или ослабляет ор­ганизационную структуру. Наконец, потребности в инфор­мации могут определять необходимость организации спе­циальных отделов, в функции которых входит обеспечение руководства соответствующей информацией. Такие отделы должны составлять с компанией единое целое, и это необ­ходимо учитывать при построении организации.

Информационная система планового управления имеет своей целью обеспечение интегрированной системы отчет­ности, дающей каждому уровню «нужную» информацию в «нужное» время. При этом решения основываются на луч­шей наличной информации в тех пределах, в которых обес­печение такой информацией оправдано экономически. Су­ществует несколько подходов к построению информацион­ной системы. Один из них состоит в разработке способов более быстрой обработки данных. Этот подход полезен в ситуациях, когда потребности в информации точно установ­лены и скорость обработки данных имеет определенную ценность (примерами могут служить бухгалтерский учет, юридическая отчетность или система ПВО). В тех ситуа­циях, когда потребность в информации известна лишь в об­щих чертах, он не будет полезен. Другой подход заключа­ется в увеличении объема наличной информации, но за­частую приводит к сбору ненужной информации.

Еще один подход состоит в проверке существующей от­четности на дублирование и позволяет избежать ситуаций, когда одни и те же сведения представляются двумя под­разделениями. Этот подход может просто снизить затраты на ненужную работу. Управляющие могут даже ликвиди­ровать те или иные виды отчетности и вновь возвратиться к ней только в случае жалоб со стороны персонала. Это может привести к тому, что люди, ущемленные в правах, станут вести свою собственную неофициальную отчетность.

Наиболее фундаментальным подходом является подход «на основе решений», состоящий в точном определении перечня решений с последующим определением потребно­сти в информации. Это более логичный подход, так как цель информации - способствовать принятию решений. Все информационные системы должны быть приспособле­ны к конкретным условиям, и каждый отчет, представляя собой часть информационной управленческой системы, должен удовлетворять критериям релевантности и адекват­ности, а затраты на него должны соответствовать его по­лезности, своевременности, правильности и представитель­ности.

Релевантность и адекватность. Весь процесс приня­тия решений связан с составлением планов и проверкой их выполнения. Следовательно, информация нужна и для планирования, и для контроля. Часто забывают, что по­строение информационной системы предполагает глубокое знание проблемы.

Обеспечение релевантности информации предполагает, что мы имеем определенные соображения о способе разре­шения поставленной проблемы. Философ Сьюзен Стеббинг поясняет это на следующем примере: «Маленький мальчик, играющий с детской железной дорогой, обнару­жил, что поезд не хочет двигаться, и стал смазывать ме­ханизм. Он ответил на вставший перед ним вопрос разум­но, черпая из своего опыта релевантные связи. Но ответ был неудовлетворительным. Поезд не двигался, так как он работал от электричества, а батарея села. Ребенку не отка­жешь в смышлености, но ему не хватило опыта, дающего соответствующие знания. Недостаток знаний не позволил ему правильно ответить на вопрос, знания не соответство­вали цели мышления».

Конечно, у управляющих на самом деле есть критерии релевантности. Даже управляющий, который на первый взгляд собирает данные вслепую, все-таки осуществляет выбор. Если ситуация исследована и все ее свойства вы­явлены, то оказывается, что выбор уже не случаен. Так, очень маловероятно, что управляющий, занимающийся вопросами использования рабочей силы, посчитает реле­вантными данные о том, какой процент работников имеет рыжие волосы, родинки на левой щеке или носит обувь 38-го размера. Такие данные не покажутся релевантными, но релевантными в отношении чего?

Вообще говоря, мы говорим о релевантности в отноше­нии проблемы, хотя точнее было бы говорить о релевант­ности в отношении возможных решений проблемы. Нет теории информации, которая могла бы дать управляющему ответ на этот вопрос. Работа К. Шеннона, известная в США как теория информации, а в Англии как теория ком­муникаций, использует термин «информация» в чисто техническом смысле слова; она касается только эффектив­ной передачи сигналов от передатчика к приемнику.

Какие данные считать релевантными, зависит от того, какими знаниями о природе стоящих перед ним проблем располагает управляющий и каких теорий он придержи­вается. Если управляющий плохо разбирается в той обла­сти, где он работает, ему потребуется большое количество информации. Чем больше управляющий будет понимать систему, в которой он работает, тем более тщательно он будет отбирать информацию. Это означает, что, хотя система, созданная специалистом по системному анализу, например система расчета заработной платы, может быть довольно простой, активное участие самого управляющего в ее разработке все равно необходимо. Следует добавить также, что, поскольку администрация не знает, какая ин­формация будет полезней в будущем, есть смысл хранить данные дезагрегированными, т. е. с сохранением всех под­робностей.

Как указывает Маккей, получить информацию - зна­чит изменить на основе полученных данных экспектации (т. е. отношение к ответу); те данные, которые этого не дают, не вносят ничего нового. Информации в отличие от данных присуща личностная окраска, она во многом явля­ется функцией восприятия. В неспособности оценить этот факт лежит причина разногласий, возникающих между специалистами и оперативным управленческим персона­лом. Специалист по исследованию рынка на основании своих моделей системы представляет отчеты в отдел мар­кетинга и изумляется прохладному отношению к ним. А не в том ли тут дело, что «модели» руководителей служ­бы маркетинга при ближайшем рассмотрении существенно отличаются от моделей специалиста по исследованию рынка?

Важность информации очевидна. Хотя мы и говорим о том, что управляющий принимает решение для какого-то конкретного случая, на деле он принимает решение на ос­новании информации об этом случае, и эта информация может быть неадекватной или нерелевантной цели реше­ния.

Хотя прогресс в разработке информационных систем зависит от исследований и от создания соответствующих моделей, многое можно сделать путем ликвидации ненуж­ных отчетов и улучшения системы информирования. Мы можем зарегистрировать отчетность на входе системы и соответствующую ей отчетность на выходе, решения, ис­ходящие из всех центров принятия решений. Таким об­разом, мы можем понять, как происходит процесс преобра­зования «входов» в решения. Мы также можем на основе здравого смысла оценить полезность отчета для отдель­ной области принятия решений.

Дата добавления: 2014-10-31