Организмическая

Механистическая

1. Проблемы и задачи фир­мы делятся на специа­лизированные функции.

2. Каждый человек ориен­тируется только на вы­полнение своей работы и не учитывает общие цели компании.

3. Для согласования задач подчиненных и оценки их соответствия общим целям используются ко­ординаторы.

4. Точно определяются ме­тоды, права и обязанно­сти для каждой долж­ности.

5. Доминируют вертикаль­ные взаимодействия вверх и вниз по иерар­хии.

6. Работа и ее выполнение регулируются правила­ми.

1. Невозможность распределения работ между специали­стами в рамках четко оп­ределенной иерархии тре­бует, чтобы люди работа­ли, просто ориентируясь на общие цели компании.

2. Степень формальности оп­ределения задач, методов, прав и обязанностей неве­лика, так как они постоян­но видоизменяются в про­цессе взаимодействия ра­ботников и в результате изменения ситуации.

3. Горизонтальное взаимодей­ствие преобладает над вертикальным.

Кроме того, когда разделение работы между группами нельзя предсказать заранее, действия рабочих меньше поддаются регулиро­ванию правилами. И наконец, когда задачи непрерывно изменяются, функции каждого менеджера лучше форму­лировать в общем виде, а но расписывать в подробных должностных инструкциях. По мере изменения задач конкретные функции каждого управляющего будут опре­деляться и переопределяться в процессе взаимодействия с другими руководителями. Каждый менеджер должен осознать, что он должен браться за решение любой возни­кающей проблемы.

Компании нелегко перестраивают свою организацию с механистической на организмическую при вступлении в новые, коммерческие и технические, области деятель­ности с нестабильными условиями, так как укоренившее­ся разделение интересов приводит к борьбе за контроль над новыми функциями. Берне и Столкер утверждают, что, к сожалению, механистические управляющие систе­мы реагируют на нестабильные условия не путем пере­хода к организмической системе, а путем создания новых подразделений, перестройки существующей структуры или расширения функций и увеличения размеров имею­щихся отделов. Другими методами являются обход фор­мальной иерархии для контакта с высшим руководством или выделение особых функций связи и создание коми­тетов.

Концепция «организма» выработана биологической наукой и является ответной реакцией па механические модели физики Ньютона. Концепция организма акцен­тирует внимание на целостности, росте, эволюции, целях и взаимозависимости частей любой системы. Отсюда и склонность Бернса и Столкера к метафорам, хотя перво­начально они выбрали термин «органические системы». Однако эта метафора имеет недостатки. Классическая концепция организма подразумевает ограниченность воз­можностей анализа отдельных частей системы и внутрен­ней ее реорганизации. Однако более поздние разработки этой концепции вобрали в себя многое из теории систем и кибернетики.

По поводу работы Бернса и Столкера возникает целый ряд вопросов.

1. В своих работах они высказывают предположение, что организмическая управляющая система является необходимым, если не достаточным, условием для приспособления к существенным изменениям. Отсюда следует, что никакая бюрократическая организация не может успешно приспособиться к изменениям. Однако ИБМ, например, вряд ли можно считать организмической си­стемой, и тем не менее она успешно приспосабливается к существенным изменениям. С другой стороны, приме­нение слабо структуризованной организации безусловно не является достаточным условием для успешной работы, так как сама по себе она еще не гарантирует, например, выработку правильной стратегии маркетинга. Неясно также, каким образом выполняются требования органи­зации и работают механизмы корректировки отклонений при отсутствии конкретного распределения обязанностей между подразделениями.

2. Другой проблемой является определение степени, в которой фирма должна быть структуризована в перио­ды изменений рынка и технологии. Структура тесно связана с идеей определенного порядка. Отличительной характеристикой хаоса является случайность изменений, т. е. их неуправляемость. Возникает вопрос, в какой сте­пени должны регулироваться индивидуальные действия в чисто организмической системе управления? Кроме то­го, существует проблема именно по вопросу, что же дол­жно быть слабо структуризовано? Система обработки заказов, хотя и является координирующим механизмом, все же не может остаться неупорядоченной, хотя и ну­ждается в периодической перестройке.

3. Сейчас становится общепринятым говорить о том, что динамические изменения на рынках и в технологии стали правилом. Несомненно, это представление поддер­живается теоретиками маркетинга, утверждающими, что около 50% современной продукции появилось на рынке лишь в последние 10 лет. Однако Роберт Хеллер, редактор журнала «Менеджмент тудей», указывает, что отрас­ли, подвергшиеся радикальным переменам в результате технологических изменений и изменения внешней среды, являются исключением. Обильные капиталовложения препятствуют быстрым изменениям в технологии, а изме­нения на рынке обычно требуют капиталовложений не больше, чем модернизация изделий. Как часто происходят изменения, настолько быстрые и непредсказуемые, что чисто организмическая система оказывается лучшим выхо­дом из положения с точки зрения гибкости и быстроты адаптации? Этот вопрос для эмпирического исследования, а не для голословных утверждений. Когда изменения в тех­нологии и на рынке являются просто следствием роста, разумней было бы исследовать вопрос, не лучше ли за­медлить рост, чем оставить его бесконтрольным, как это может иметь место в организмической системе. Частой причиной неудач является неконтролируемый рост.

4. Если фирма построена по принципам организмиче­ской системы, то для того, чтобы остаться организацией, сплоченной группой, а не просто толпой, она должна обеспечить приверженность всех членов общим целям. Кроме того, руководство должно быть в состоянии пе­регруппировать силы в соответствии с требованиями ситуации. Должен существовать также некоторый ме­ханизм для достижения целей и объединения работ­ников в организмическую систему, целеустремленную группу.

5. Некоторые утверждают, что рост размеров компа­нии должен сопровождаться формализацией структуры. Так, в недавнем исследовании Д. Клиффорда, выполнен­ном для консультативной фирмы «Мак-Кинси», формализованность структуры связывается с размерами организа­ции. Там отмечается, что «немногие компании с объемом продаж свыше 200 млн. долл. в состоянии функционировать в условиях неформальной структуры. Так как они в ос­новном сложны и диверсифицированы, то нуждаются в формальных структурах и процедурах управления, в сложных методах планирования, развитых управленче­ских информационных системах, сильных штабных службах по ключевым функциям и формальных организаци­онных: структурах с четко определенными обязанностями и адекватным делегированием прав». Компании средних размеров должны управлять «переходом от неформаль­ности процессов и структур в предпринимательской фир­ме к формализации компаний-гигантов». Взаимосвязь между размерами и структурой показана также в рабо­тах Астонской группы, рассматриваемых ниже.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Часто предполагается, что подобные работы отлича­ются от классического подхода отрицанием единственно­сти «наилучшего» типа организации. Но разве примене­ние классического подхода не ведет к построению различ­ных организационных форм? Поэтому более точным будет утверждение, что современные авторы предлагают учитывать при выборе организационных форм дополни­тельные критерии. В частности, они указывают, что «упорядоченность», которую пропагандируют авторы классической школы, иногда может быть дисфункциональной. Этой же точки зрения придерживаются П. Лоуренс и Дж. Лорш (США) в их ситуационной теории ор­ганизации.

По Лоуренсу и Лоршу, важным критерием целесооб­разности организационного разделения функций, напри­мер разработки новой продукции и маркетинга, является степень необходимой дифференциации этих видов дея­тельности. Но вернемся к их работе. Целью их исследо­вания было «выявить те организационные характеристи­ки, которые позволяют фирмам эффективно действовать в условиях изменений внешней среды, различных по ха­рактеру и темпам».

Исследование Лоуренса и Лорша, проведенное в 1969 г., охватывает:

1) шесть фирм по производству пластиков, вынужден­ных постоянно вводить новые продукты, поскольку от­расль развивается быстрыми темпами;

2) две фирмы по производству фасованных продоволь­ственных товаров. Отрасль характеризуется средней сте­пенью стабильности;

3) две фирмы по производству стандартных контей­неров. Условия производства изменяются медленно.

Первые шесть фирм, действуя в условиях изменяю­щейся технологии, были вынуждены постоянно вводить новшества. Такие условия, считают Лоуренс и Лорш, делают процесс принятия решений более рискованным, так как информация и причинные связи менее ясны, а обратная связь по результатам объективно запаздывает. Более конкретно при таких обстоятельствах процесс при­нятия решений в области исследований и разработок крайне неопределенен. Причем неопределенен в значи­тельно большей степени, чем в области маркетинга, хотя процесс принятия решений в маркетинге, как правило, характеризуется более высокой степенью неопределен­ности, чем в производстве.

По Лоуренсу и Лоршу, чем больше сферы научных исследований и разработок (НИиР), маркетинга, производства различаются по степени неопределенности процесса принятия решений, связанной с изменчивостью технологии и рынка, тем больше эти сферы (функции) должны быть дифференцированы. Структура является дифференцированной в той мере, в какой она предусмат­ривает место для людей с различными ориентациями и точками зрения. В данном случае функции были диффе­ренцированы по следующим признакам:

а) формализованность организационной структуры, которая оценивается по числу уровней управления, соот­ношению числа руководителей и подчиненных, количест­ву действующих правил, детальности контроля и т. д. Чем выше неопределенность, тем менее формализована структура. Так, НИиР должны иметь наименее формали­зованную структуру, тогда как маркетинг и производст­во - более формализованную, причем маркетинг - менее формализованную, чем производство;

б) межличностная ориентация. Если процесс приня­тия решений характеризуется полной определенностью или высокой неопределенностью, то ориентация на задачу превалирует над ориентацией на людей (см. теорию Фидлера);

в) временной горизонт. Чем выше неопределенность, тем шире временной горизонт. Так, служба НИиР зани­мается проблемами с отдаленными результатами в боль­шей мере, чем маркетинг или производство. Чем быстрее обратная связь по результатам деятельности, тем более краткосрочной является ориентация отдела;

г) цели. Чем больше различаются НИиР, производст­во и маркетинг по степени определенности процесса принятия решений, тем выше специфичность целей каж­дой из этих функций.

Лоуренс и Лорш установили, что в высокоэффектив­ных фирмах организационные характеристики каждого из функциональных подразделений (степень формализа­ции структуры, межличностные отношения, временной горизонт, цели) соответствовали объективным условиям их деятельности в большей мере, чем в фирмах со сред­ней и низкой эффективностью. Другими словами, диф­ференциация организационных характеристик подразде­лений НИиР, производства и маркетинга в наибольшей степени соответствовала различиям в степени неопреде­ленности их задач именно в «наилучших» из шести фирм по производству пластиков. Эффективность фирм оцени­валась по следующим показателям:

1) изменения прибыли за последние пять лет;

2) изменения в объеме продаж за последние пять лет;

3) доля новых изделий в текущих продажах за по­следние пять лет.

Лоуренс и Лорш делают следующий вывод: «Все это предполагает, что достижение степени дифференциации, согласующейся с требованиями внешней среды, связано со способностью организации эффективно взаимодейст­вовать с внешней средой». Чем больше функции и орга­низационные подразделения дифференцированы, тем сложнее организация.

Кроме того, Лоуренс и Лорш считают также, что компании в условиях динамичной внешней среды должны сочетать дифференциацию с высоким уровнем общей интеграции (сотрудничество, моральный климат). Две наиболее эффективные из шести фирм по производству пластиков и в самом деле достигли самой высокой степе­ни интеграции и в то же время были наиболее диффе­ренцированными. Таким образом, исследователи заклю­чают, что для успеха требуются как высокая степень дифференциации, так и высокая степень интеграции.

В отношении четырех фирм по производству продо­вольственных товаров, функционирующих в более ста­бильной и однородной внешней среде, Лоуренс и Лорш также установили необходимость в высокой степени ин­теграции, однако более формализованная и менее диф­ференцированная организация в данном случае оказалась более эффективной. Отсюда они делают вывод, что при относительно стабильных и однородных внешних усло­виях более действенной является высоко структуризованная организация. Таким образом, их выводы подтвер­ждают точку зрения Бернса и Столкера.

Для двух фирм - производителей контейнеров самым важным было обслуживание заказчиков, поэтому им требовалась тесная координация между производством и сбытом. Для фирм по производству пластиков и фирм по производству продовольственных товаров внедрение но­вовведений имело большое значение, и потому наиболь­шую важность имело достижение координации между подразделениями НИиР, маркетинга и производства. Для усиления интеграции применялись различные мето­ды. Фирмы по производству контейнеров могли просто полагаться на иерархию полномочий, непосредственное руководство и документооборот. В фирмах по производ­ству продовольственных товаров, нуждающихся в боль­шей дифференциации, требовались более сложные мето­ды интеграции: например, специально назначенные ин­теграторы, временные межфункциональные бригады. Фирмы по производству пластиков нуждались в наи­более paвитой системе интеграции, основные черты которой Лоуренс и Лорш описывают следующим обра­зом.

1. Лица, ответственные за интеграцию (например, управляющие продуктами, руководители проектов, про­изводственные контролеры и т. д.), должны:

а) иметь высокий личный авторитет (считаться за­служивающими доверия, технически компетентны­ми), что увеличивает их влияние;

б) оцениваться и вознаграждаться за общие резуль­таты тех групп, которые они координируют;

в) занимать по своим целям, временному горизонту и межличностным ориентациям промежуточную по­зицию между подразделениями, которые они коор­динируют, с тем, чтобы их взгляды не слишком расходились с интересами и практикой работы любого из этих подразделений;

г) иметь официально признанный статус.

2. Полномочиями по принятию межфункциональных решений должен быть наделен тот уровень, который яв­ляется наиболее компетентным и располагает всей необ­ходимой информацией. Вообще, чем выше неопределен­ность, тем больше решений по межгрупповым проблемам необходимо передавать на более низкий уровень иерар­хии. С другой стороны, в условиях слабой дифференциа­ции, связанной со стабильностью внешней среды, инте­грация должна осуществляться на более высоком уровне иерархии.

3. «Конфронтация» (т. е. тщательное обсуждение проблемы до тех пор, пока все не придут к единому мне­нию) представляется наилучшим способом разрешения конфликта.

Кроме того, Лоуренс и Лорш отмечают следующее:

а) выбор в пользу специализации подразделений по функциям, а не по продуктам означает усиление диффе­ренциации за счет интеграции;

б) участие в управлении и демократический стиль лидерства эффективнее там, где должностное влияние (формальные полномочия) распределяется среди тех, кто наиболее компетентен в принятии данных реше­ний;

в) сторонники школы человеческих отношений делают ошибку, игнорируя роль дифференциации в повышении эффективности процесса принятия решения.

По поводу работы Лоуренса и Лорша можно сделать ряд замечаний.

1. Выло ли различие в относительном уровне инте­грации и дифференциации среди фирм по производству пластиков единственным существенным различием между более и менее эффективными фирмами? Из всех факто­ров, определяющих эффективность фирмы, только ли эти - дифференциация и интеграция - настолько важны? И не могли ли успехи фирмы сами по себе привести к высокой дифференциации и интеграции? Развивающаяся организация будет привлекать больше способных людей, чем организации, находящиеся в застое или состоянии спада. Более того, развитие само по себе уменьшает внут­ренние конфликты, так как существует больше возмож­ностей повысить статус одних людей, не понижая при этом статус других. Лоуренс и Лорш не показали, что усиление интеграции и дифференциации предшествует повышению эффективности, а это необходимое условие для установления причинной зависимости. Так, например, последовательность может быть следующей: правильная рыночная стратегия ведет к успеху и росту; это в свою очередь ведет к вербовке честолюбивых менеджеров, стремящихся к самостоятельной работе и в то же время готовых в полной мере сотрудничать с другими при бла­гоприятных условиях. Существует так много работ, в которых какой-то один фактор объявляется причиной успеха и в то же время игнорируется роль правильной кадровой я рыночной стратегии и т. д., что возникает подозрение, не являются ли многие из этих факторов просто побочными продуктами успеха самого по себе. Другим усложняющим дело фактором является выбор метода расчета эффективности; различные способы взве­шивания, вероятно, могут привести к различным отве­там.

2. Работа основана на изучении лишь десяти компа­ний, причем шесть из них принадлежат одной отрасли промышленности. Кроме того, опросы проводились лишь среди управляющих, а рядовые работники игнорирова­лись.

3. Авторы пользовались относительными оценками факторов, полученными на основе сравнения фирм из выборки. При отсутствии абсолютных стандартов остается неясным, что же будет означать высокая интеграция и дифференциация применительно к другим, необследо­ванным фирмам.

4. Недостатком методики этого исследования является возможность отождествления субъективного восприятия управляющих с действительностью. Так, например, из заявления менеджеров о том, что они устраняют разно­гласия с помощью конфронтации, вовсе не следует, что они делают это в действительности.

5. Хотя Лоуренс и Лорш пишут, что их работа согла­суется с позицией Бернса и Столкера, все же создается впечатление, что достижение высокой дифференциации может привести к положению, противоречащему реко­мендации ослаблять формализацию организационных структур в периоды быстрых изменений.

6. Центральным вопросом для концепции Лоуренса и Лорша является способ измерения степени неопределен­ности внешней среды. Они измеряют неопределенность в сферах НИиР, производства и маркетинга на основе ответов высшего руководства на вопросы по поводу чет­кости должностных требований, степени трудности вы­полнения порученной работы и продолжительности пе­риода времени до получения обратной связи по резуль­татам. Хотя высшему руководству и объясняли цель вопросов, все же остается неясным, получили отражение в их ответах объективные условия внешней среды или же какие-то другие обстоятельства.

Г. Тоси, Р. Олдег и Р. Сторей критикуют шкалу Лоуренса и Лорша, с помощью которой они пытаются оце­нить неопределенность внешней среды. Они указывают, что надежность и обоснованность этого способа измере­ния не была установлена. Кроме того, оценки для каж­дой функции были получены путем суммирования оценок ответов на все вопросы, относящиеся к данной функции, хотя вопросы анкеты отражают различные концепции и потому не являются внутренне взаимосвязанными. Следо­вательно, нельзя интерпретировать полученные оценки таким образом, как это сделали авторы. По-видимому, можно утверждать, что полученные авторами оценки не­определенности внешней среды, дифференцированные для подразделений маркетинга, производства и НИиР, недостаточно надежны. Еще более важное значение имеет проведенное авторами сравнение оценок, полученных с помощью шкалы Лоуренса и Лорша, с более «объектив­ными» оценками неопределенности внешней среды, осно­ванными на данных об изменении объемов продаж, дохо­дов, затрат на производственное оборудование и расходов на НИиР - как в отдельной фирме, так и по всей отрас­ли. Корреляция между этими «объективными» оценками и оценками по шкале Лоуренса и Лорша оказалась слабой и противоречивой. Хотя по идее корреляция между ними должна быть очень тесной, поскольку внутриорганизационная неопределенность, которую измеряли Лоуренс и Лорш, должна быть функцией неопределенности внешней среды.

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА, ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ

Хотя организация может и не быть производственной, все же любая организация применяет определенную тех­нологию в том смысле, что ее члены воздействуют на некоторый объект с целью изменить его и используют определенные средства для решения проблем. Ч. Перроу попытался выразить взаимосвязь между технологией и организацией через взаимодействие между ее сотрудни­ками. Перроу считает, что организации можно классифи­цировать по четырем основным типам применяемой ими технологии. Эти типы выделяются на основе указанных ниже двух характеристик «технологий».

1. Удельный вес исключительных незнакомых ситуаций. Исключительность понимается как степень, в кото­рой проблемы воспринимаются в качестве знакомых или незнакомых. Другими словами, являются ли проблемы в основном знакомыми или в значительной мере необыч­ными?

2. Характер процесса поиска решения в случае воз­никновения незнакомой проблемы. Поиск может вестись либо на логической и аналитической основе, либо опи­раться на интуицию и догадки. Другими словами, разре­шимы ли проблемы с помощью существующих методов или должны быть выработаны новые подходы?

Организации, соответствующие сектору 4 на рис. 34, имеют мало исключительных случаев или проблем, и да­же эти случаи поддаются анализу. Организации, соот­ветствующие сектору 3, сталкиваются с большим числом исключительных проблем, но все они также поддаются анализу. Организации, соответствующие сектору 2, встре­чаются с большим числом исключительных случаев, ко­торые не поддаются анализу и должны решаться на ос­нове интуиции и догадок. И наконец, организации в секторе 1 сталкиваются с малым числом исключительных случаев или проблем, но также не поддающихся анализу.

Поиск (проблемы не поддаются анализу)
Мало исключительных ситуаций	Машиностроение	Нерутинные	Много исключительных ситуаций
Рутинные	Проектные организации
Поиск (проблемы поддаются анализу)

Рис. 34

Деление между секторами довольно условное, так как все факторы на практике являются непрерывными пере­менными, а не дискретными, как это может показаться. По мере накопления опыта организации могут перехо­дить, скажем, из сектора 3 в сектор 4 или из сектора 2 в сектор 3. В этих случаях, как считает Перроу, орга­низации должны изменяться, чтобы соответствовать тре­бованиям нового типа технологии и избежать ненужных напряжений. Другими словами, организационная структура должна соответствовать лежащей в ее основе тех­нологии. Так, организации, соответствующие сектору 4, по существу, рутинны и должны обладать:

1) централизованной системой управления, позволяю­щей обеспечить оптимальную координацию и контроль, а также всеми другими признаками бюрократической или классической механистической модели. Другими слова­ми, когда люди выполняют рутинную работу, механисти­ческая структура наиболее эффективна;

2) целями, ориентирующими на стабильность и высо­кую эффективность (прибыль и объем выпуска продук­ции);

3) социальной структурой, в которой основное внима­ние уделяется оплате труда, гарантиям занятости и за­щите от произвольных действий руководителей;

4) склонностью противиться нововведениям.

Организации, соответствующие сектору 3, должны быть менее централизованы, чем рассмотренные выше, а их сотрудники должны получать удовлетворение от со­держания трудового процесса. Их цели включают увели­чение объема выпуска продукции, но, кроме того, ориен­тируются на риск, нововведения и рост.

Нерутинные организации, соответствующие сектору 2, отличаются:

1) децентрализованной организмической системой уп­равления (менее формализованной структурой и меньшей сложностью и дифференциацией функций и подразделе­ний);

2) системой координации, основанной на обратной связи, а не на перспективном планировании;

3) целями, подчеркивающими риск, нововведения и рост;

4) социальной структурой, ориентированной на цели организации и успех в конкуренции.

И наконец, организации, соответствующие сектору 1:

1) менее децентрализованы, чем организации секто­ра 2;

2) имеют цели, ориентирующие на стабильность и высокую продуктивность (высокие доходы, количество и качество выпускаемой продукции);

3) имеют социальную структуру, поощряющую дружелюбные отношения.

Несмотря на трудность разработки точных методов получения оценок технологии, структуры и т. п., пред­сказания Перроу о характере взаимосвязи между техно­логией, структурой и целями подтвердились в работе К. Магнусена, однако не подтвердились предсказания о типе социальной структуры.

Перроу, так же как Вудворд, Бенрс и Столкер, стре­мится классифицировать организации в целом, игнорируя различия внутри компании. Такой подход может приве­сти к ошибкам в классификации, так как основан на следующем допущении: то, что справедливо для органи­зации в целом, справедливо и для каждого подразделения организации. Однако в работе Р. Холла, например, по­казано, что подразделения, занятые нерутинной работой, могут организационно отличаться от подразделений, вы­полняющих рутинные задачи. Более того, даже внутри одного отдела организационные различия могут быть оправданны. Например, если мы рассмотрим типичный отдел маркетинга, то сможем классифицировать входя­щие в него подразделения, как это показано на рис. 35.

	Мало	Много
Поиск Правильного поведения	Не поддающиеся анализу	Реклама	Разработка Новых товаров
Поддающиеся анализу
Сбыт	Исследование рынка

Рис. 35. Исключительные ситуации

Сектор 4 включает службу реализации, где, как пра­вило, мало новых проблем и они в основном поддаются: анализу при условии, что «анализируемость» не означает обязательность оптимального решения. Сектор 3 включа­ет подразделение исследования рынка, где много исклю­чительных ситуаций, но для большинства из них есть готовый набор методов анализа. Сектор 2 включает служ­бу разработки новых товаров. Сама природа процесса разработки новых товаров порождает массу исключитель­ных ситуаций. Кроме того, хотя многие, если не большинство возникающих проблем и можно точно опреде­лить,и планомерно разрешить, стандартные методы полу­чения удачных решений к ним неприменимы. Наконец, в сектор 1 мы можем поместить рекламу, которая харак­теризуется малым числом исключительных ситуаций и тем, что, когда они встречаются, их должны разрешать скорее по принципу «пан или пропал», чем на основе анализа.

Конечно, вышесказанное есть не что иное, как упрощение. Мы не можем утверждать, что продажа опреде­ленной продукции всегда относится к сектору 2, а лишь подчеркиваем тот факт, что классификация компании в целом может быть еще большим упрощением.

Перроу указывает на ряд последствий, неизбежных в случае использования его модели.

1. Некоторые школы, больницы, банки, сталелитейные компании могут иметь больше сходства между собой вследствие рутинного характера их деятельности, чем школы с рутинным и нерутинным характером деятель­ности, банки с различным характером деятельности и т.д.

2. Технология является объяснительной переменной. Следовательно, когда мы исследуем влияние каких-то других переменных на организационную структуру, на­пример размеров, мы должны оставить неизменной клас­сификацию по технологии.

3. Призывать к децентрализации, применению организмической структуры и т. д. означает «требовать внедре­ния организации такого типа, которая может быть реали­зована только при определенном типе технологии, в про­тивном случае мы понесем убытки».

ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ (КОНТЕКСТ) И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Исключительно широко задуманное и сложное ис­следование взаимосвязи структуры организации со сре­дой, т. е. с внешними условиями, в которых она функ­ционирует, было выполнено Д. Пью, Д. Хиксоном, Хинингсом и Тернером. Первоначально группа работала в Астонском университете (Бирмингем), но затем распа­лась. Эти авторы используют подход, в котором целый ряд факторов связывается с характеристиками организа­ции. Таким образом, это многосторонний подход в отли­чие от подходов, «основанных на предположении, что одно конкретное контекстуальное свойство является глав­ным определителем структуры».

Пью и др. рассматривают различные структурные переменные как функцию внешних факторов (контекс­туальных переменных).

Дата добавления: 2014-10-31