Рост организации

Из работы Пью и др. следует, что по мере роста раз­меров организации

1) специализация углубляется;

2) возрастает сложность, так как увеличивается диф­ференциация должностей и подразделений;

3) более вероятна высокая формализация в связи с усложнением проблемы контроля и координации;

4) усиливается децентрализация как средство разре­шения возросших проблем координации;

5) происходят изменения в структуре накладных ад­министративных расходов Так, можно ожидать уменьше­ния числа руководителей, поскольку руководитель в со­стоянии контролировать большее число подчиненных, чем если бы он возглавлял одно комплексное подразде­ление с разнообразными задачами. С другой стороны, специализированные подразделения нужно координиро­вать, это может потребовать увеличения числа уровней управления. Однако многое будет зависеть от степени неопределенности технологии и внешней среды. Как по­казано выше, механистическая бюрократическая струк­тура больше подходит для стабильных условий.

Рост размеров не является единственной формой рос­та, что становится очевидным, когда мы говорим о лич­ном росте человека. Применительно к человеку мы можем говорить о росте зрелости, возможностей обуче­ния, способности реагировать на изменения условий внешней среды и росте разнообразия целей, к которым человек может стремиться. Возможно, что такое пони­мание роста окажется полезным и для анализа организа­ций.

СТРУКТУРА, ТЕХНОЛОГИЯ, КООРДИНАЦИЯ И КОНТРОЛЬ

Главной функцией организационной структуры Томп­сон считает обеспечение контроля и координации. Тем не менее, поскольку различия в «основной технологии» порождают разные потребности в координации и конт­роле, организационные структуры должны удовлетворять этой потребности. Определяя «основную технологию» организации как процесс, используемый для адаптации или изменения материалов, которыми организация обме­нивается с окружающей средой, Томпсон утверждает, что именно основная технология определяет структуру.

Он различает три типа взаимозависимости, с помощью которых может быть описана технология организации.

1. Кооперативная взаимозависимость. Хотя подразде­ления организации могут и не взаимодействовать друг с другом, они взаимозависимы в том смысле, что эффектив­ность работы каждого из них влияет на успех организа­ции в целом, и деятельность каждого подразделения в свою очередь поддерживается всей организацией. С этой точки зрения все организации характеризуются коопера­тивной взаимозависимостью, хотя она может быть и ми­нимальной, например между несколькими розничными торговцами.

2 Последовательная взаимозависимость. Взаимозави­симость может носить последовательный характер в том смысле, что выход одного подразделения является входом другого (пример - автомобильный завод).

3. Обоюдная взаимозависимость. Выход каждого из подразделений становится входом для других; каждое обеспечивает входы других и воспринимает их выходы. Все организации, имеющие обоюдные взаимосвязи, будут, конечно, иметь и последовательные, и кооперативные взаимосвязи.

По мере того как взаимосвязи приобретают все более обоюдный характер, возрастает и необходимость коорди­нации. В условиях кооперативных взаимосвязей коорди­нация лучше всего достигается с помощью стандартизации в форме правил и процедур, предписывающих соот­ветствующее действие по взаимной координации деятель­ности. (Там, где координация достигается посредством стандартизации, широко применяются ЭВМ например в управлении запасами и начислении заработной платы. К сожалению, потребность в планировании применитель­но к неповторяющимся ситуациям значительно больше, чем обычно осознается, и это ограничивает возможности применения ЭВМ.) Координация в условиях последова­тельной взаимозависимости лучше всего достигается по­средством планирования работы подразделений, посколь­ку такая форма координации является более гибкой, чем стандартизация. Наконец, координация в условиях обо­юдной взаимозависимости лучше всего обеспечивается путем взаимного приспособления, которое достигается в результате непрерывного взаимодействия подразделений в процессе выполнения общих задач. Это обеспечивает максимальную гибкость.

У. Оучи и Р. Хэррис пишут: «Как Вудворд (1970), так и Томпсон (1967) пришли к выводу, что технология влияет на структуру, выдвигая требования к контролю и координации. Природа обрабатываемых предметов и ру­тинный характер задач сами по себе несущественны; значение имеет только их влияние на координацию. Но понимание этого далось с большим трудом. В ранних работах, начиная с исследования Триста и Бэмфорта (1951), упорно придерживались «инженерного» взгляда на технологию. Их неразработанный подход принес ре­зультаты главным образом потому, что их простые изме­рители служили эффективными суррогатами оценок по­требности технологии в контроле и координации. Когда Астонская группа (Пью и др., 1969) попыталась приме­нить сложный «инженерный» подход, технологические переменные были очищены и факторы, определяющие требования к контролю и координации, неявно присутст­вовавшие в более ранних исследованиях, выпали из поля зрения и поэтому взаимосвязь между структурой и тех­нологией не была обнаружена».

Может показаться, что в этом утверждении, вырван­ном из контекста, недооцениваются цитированные рабо­ты, если не считать замечания о том, то они использова­лись самим Томпсоном. В других местах статьи это впе­чатление сглаживается.

Необходимость соответствия организационной струк­туры потребностям в координации и контроле как усло­вия достижения целей подчеркивалась также авторами классической школы. Однако теперь очевидно, что форма­лизованная (механистическая) структура не всегда яв­ляется наилучшим путем достижения этого соответствия. Но мы должны помнить, что реагируют именно люди, а не организации, люди изменяют организационные структуры в ответ на требования усилить контроль и ко­ординацию, и именно готовность людей реагировать яв­ляется тем фактором, который еще предстоит учесть. Нельзя так просто отмахнуться от результатов, получен­ных бихевиоралистами. Жаль, если, изобретая заново колесо, мы забыли, как его лучше поворачивать.

ПУТИ УСТРАНЕНИЯ ПЕРЕГРУЖЕННОСТИ ВЕРТИКАЛЬНЫХ КОММУНИКАЦИИ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ЗАДАЧ

Джей Гэлбрейт составил перечень способов умень­шения перегруженности вертикальных коммуникаций в условиях неопределенности задач. За основу он принял точку зрения Саймона, согласно которой, чем выше не­определенность выполняемых задач, тем менее возможно предварительное планирование и тем шире поток инфор­мации между лицами, принимающими решения. Он ут­верждает, что такая неспособность к предварительному планированию в условиях неопределенности задач вы­нуждает ставить перед проектированием организационных форм следующие цели:

а) увеличение способности к предварительному пла­нированию;

б) увеличение гибкости; это повышает приспособляе­мость, особенно необходимую при невозможности предва­рительно планировать;

в) снижение требуемого уровня производительности.

Джей Гэлбрейт начинает с той предпосылки, что применение правил и программ в качестве координирующих механизмов ограничивается ситуациями, которые могут быть предсказаны заранее и для которых могут быть установлены соответствующие способы действия. Новые и необычные ситуации направляются вверх по управленческой иерархии на рассмотрение общего коор­динатора. Большой объем новых и уникальных ситуаций перегружает каналы и координаторов (см. рис. 36). Воз­можным решением является децентрализация. Но она по­рождает проблему контроля за соответствием принимае­мых решений требованиям руководства. Эта проблема в свою очередь может быть разрешена путем найма работ­ников с соответствующей профессиональной подготовкой. Таким работникам можно просто поставить цели, а не контролировать их с помощью детально разработанных правил. Но даже постановка целей может быть затрудне­на в условиях большой неопределенности, и высшее ру­ководство будет вынуждено постоянно пересматривать эти цели. В таких условиях, предлагает Гэлбрейт, орга­низация может обратиться к способам, уменьшающим взаимозависимость между должностями и подразделени­ями, чтобы снизить объем необходимой информации или создать механизмы для приспособления к информационной перегрузке. Для уменьшения взаимозависимости сущест­вуют следующие способы:

а) уменьшение дефицитности ресурсов. Это ведет к снижению уровня требуемой эффективности на единицу ресурсов, тогда меньше исключительных случаев направ­ляется «наверх». Так, если руководство увеличивает сроки поставок, выделяет больше рабочих и оборудования на выполнение той же самой работы, снижается напря­женность, а это уменьшает либо взаимозависимость меж­ду подразделениями, либо необходимость принимать сложные решения. К этому решению проблемы так или иначе приходят в том случае, если не применяются мето­ды, рассматриваемые ниже;

б) создание относительно обособленных подразделе­ний. Это означает такое изменение структуры полномо­чий, при котором группа наделяется всеми ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Благодаря такой обособленности уменьшается разнообразие связей подразделения, снижается специализация, что в свою оче­редь уменьшает объем обрабатываемой информации, связанной с координацией, планированием, установлением приоритетов.

Для приспособления к информационной перегрузке формируются следующие стратегии.

1. Развитие вертикальных информационных систем. Повышение пропускной способности каналов коммуника­ции или улучшение применяемых способов принятия ре­шений с помощью новой информационной технологии и ЭВМ.

2. Создание горизонтальных взаимосвязей. Вместо об­ращения вверх по инстанциям руководства за решением наиболее компетентные и заинтересованные лица соби­раются и совместно принимают решение. Гэлбрейт заяв­ляет, что соответствующие горизонтальные коммуникаци­онные каналы необходимо установить официально, так как необходимые неформальные связи могут и не воз­никнуть. Для этого он предлагает следующие коммуни­кационные механизмы:

а) непосредственный контакт между менеджерами;

б) использование посредников;

в) создание временных целевых групп;

г) формирование межфункциональных бригад;

д) назначение координаторов;

е) назначение координаторов с управленческими пол­номочиями;

ж) использование матричной структуры.

Гэлбрейт утверждает, что в условиях неопределенно­сти множественность отношений подчинения (наличие двух руководителей или двойная подотчетность) - явле­ние распространенное, и нет свидетельств того, что это ведет к снижению эффективности. Он заявляет, что мно­гое зависит от ситуации. Когда нужно действовать быст­ро, «необходимо четкое единство руководства». В иной ситуации основной задачей является принятие наилучше­го решения, и «здесь не столь важно, кто его принимает и как быстро». В этих условиях множественность отно­шений подчинения может оказаться эффективной при ус­ловии, что конфликты разрешаются конструктивно.

Рис. 36. Стратегия разгрузки коммуникаций при неопределенно­сти задач

Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 14. Организационные изменения

УСЛОВИЯ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ИЛИ ПРЕПЯТСТВУЮЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ

Как мы видим, в настоящее время стало модным про­являть интерес к организационным изменениям. Это объ­ясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соот­ветствующих организационных изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях. На этом основании У. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен «органично-адаптивными» структурами, т. е. «адаптивными, быстро изменяющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целое усилиями специали­стов по координации и оценке задач».

Незначительные изменения в процедурах и операциях постоянно происходят во всех организациях. Поэтому, когда мы говорим об изменениях, нас прежде всего ин­тересуют их масштабы. В настоящей работе мы рассмот­рим организационные изменения, которые предполагают существенное перераспределение ролей в организации. Задача состоит в том, чтобы способствовать таким изме­нениям и сделать так, чтобы компания чутко реагирова­ла на возникающую в них необходимость.

Почему изменения наталкиваются на сопротивление? Условия, при которых изменения будут, вероятно, встре­чать серьезное сопротивление, состоят в следующем:

1) высоки затраты, связанные с уничтожением старо­го. Существующая система характеризуется затратами времени, труда и денежных средств, произведенными при ее создании. Следовательно, выгода от функционирования новой системы должна окупить затраты, связанные с переходом от старой системы к новой. Вообще говоря, чем «старше» фирма, тем более бюрократической она оказы­вается и тем большее сопротивление встречают измене­ния;

2) чем большие изменения происходят в организа­ционной структуре, тем больше оказываемое им сопро­тивление. Это происходит потому, что значительные ор­ганизационные изменения приводят к изменению функ­ций исполнителей, изменению их прав и обязанностей, а также возможностей для дальнейшего роста;

3) высоко интегрированная система может с большой эффективностью обеспечивать условия текущей деятель­ности, но она, по-видимому, будет оказывать серьезное сопротивление изменениям, направленным на ее уничто­жение. Чем выше интегрированность компании и чем меньше дифференциация, чем более сплоченный коллек­тив представляют ее работники с точки зрения совпаде­ния целей и убеждений, тем более вероятно, что измене­ния будут рассматриваться как угроза имеющимся отно­шениям, а компания в целом будет противодействовать изменениям;

4) чем большие изменения требуются в поведении каждого человека, тем большее сопротивление они встре­чают. Стабильная организация способствует поддержанию порядка и организационных норм и ценностей. Измене­ния, при которых должно существенно измениться пове­дение людей, приводят к неопределенности:

а) относительно гарантированности работы (так, со­противление вероятно, если фирма сокращает произ­водство);

б) относительно приспособления к новым условиям (пожилые рабочие могут чувствовать, что им не при­способиться к новым требованиям);

в) относительно социальных отношений в будущем (изменения могут разрушить сложившиеся благопри­ятные социальные отношения).

Именно фактору социальных отношений особое вни­мание уделяет П. Лоуренс. «В действительности работ­ники оказывают сопротивление вовсе не техническим, а социальным изменениям - изменениям в человеческих взаимоотношениях, которыми обычно сопровождаются технические изменения... Технический аспект изменений заключается в заметной модификации характера работы. Социальный аспект изменений - это их влияние на су­ществующие в организации взаимоотношения и мнение сотрудников на этот счет».

В подтверждение этого вывода Лоуренс использует следующие данные (табл. 10).

Таблица 10

Дата добавления: 2014-10-31