Мотивация и стимулирование труда

Золотое правило управления: "Относитесь к людям так, как бы Вы хотели, чтобы относились к Вам".

Надпись на эмблеме фирмы

"Мэри Кей косметикс"

Мотивация — комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достиже­ние индивидуальных или общих целей организации. При всей про­стоте и ясности этого определения теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые застав­ляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопре­деленны и сложны. Знаменитый метод кнута и пряника, принцип материальной заинтересованности или социалистическая система моральных (в первую очередь!) и материальных стимулов не все­гда давали ожидаемые результаты. Эффективная работа предпри­ятия зависит от того, насколько надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и зачастую прилагает дополнительные усилия, проявляет инициативу. Все это возможно при создании здорового психологического климата в организации, когда люди довольны своей работой, понимают важность постав­ленных целей, когда обеспечивается постоянное повышение про­фессиональной квалификации работающих.

В начале XIX в., проводя свой знаменитый эксперимент на текстильной фабрике в Нью-Ленарке, Роберт Оуэн появился в цехе с лентами трех различных цветов и молча прикреплял красные ленты к станкам лучших рабочих, зеленые — к станкам рабочих со средними показателями, а желтые — к не выполняющим нор­му. Через два месяца, не прибавляя рабочим зарплату, не прибе­гая к угрозам и не вводя никаких технических усовершенствова­ний, Оуэн достиг желаемого: на всех станках красовались только красные ленты, т.е. нормы выполнялись всеми рабочими.

Опытные руководители знают, что каждый член группы, по­лучившей конкретное задание, будет реагировать на него по-сво­ему, иногда и непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиции, целой системы предрассудков и сте­реотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под вли­янием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего им­пульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образова­ние, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы опреде­ляют реакции личности на среду. Поступки молодежи чаще фор­мируются под воздействием моды, принятых в данной среде ма­нер поведения. Люди старшего возраста более ориентированы на организацию быта, семейной жизни, материальное благополучие, моральные принципы, эстетические впечатления. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воз­действия.

Эффективность деятельности человека зависит от многих слож­ных факторов, среди которых основную роль играют: четкое пони­мание цели своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих за­интересованность работника в его труде. Эту зависимость эффек­тивности труда (Е) от перечисленных факторов можно выразить следующей функцией:

Е = f (C V S)

где С — цель деятельности личности, важность и значимость достижения поставленной задачи;

V — вероятность достижения цели;

S — ожидаемое вознаграждение при достижении цели.

Формула убедительно доказывает важность предварительной информированности работника об актуальности поставленной пе­ред ним задачи, о степени сложности достижения цели и о вознаг­раждении, которое будет итогом его деятельности.

Если расширить рассмотренные зависимости до уровня пред­приятия, коллектива, то его деятельность можно наглядно пред­ставить в виде следующей схемы (рис. 10).

Рис. 10. Эффективность деятельности организации

Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его надежды, опасения. Если руководи­тель не знает потребностей, то его попытка обеспечить мотива­цию деятельности человека a priori обречена на провал. При этом важно понимать, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могут ме­няться (об этом подробнее — при изучении известной пирамиды потребностей Абрахама Маслоу). Влияние внешних факторов, по­требностей, ценностей, устремлений на трудовую мотивацию че­ловека рассматривается многими мотивационными теориями (тео­рии ожидания, равенства, двух факторов Герцберга и т.п.), но ни одна из них не может дать исчерпывающих объяснений поведению личности в трудовом процессе и служить основанием для разра­ботки практических рекомендаций — слишком сложен внутренний мир человека!

Любой человек нуждается в понимании и самоутверждении, редко можно встретить человека, недовольного своим интеллек­том. Жизненный успех воспринимается нами как безусловное под­тверждение значимости собственного "Я", а большинство неудач мы объясняем несовершенством окружающей нас жизни, ошибка­ми или противодействием системы. Каждый поступок чем-то и как-то мотивирован и нуждается в оценке самого человека и окружа­ющих его людей. Причем отрицательная оценка поступка, особен­но применение каких-либо санкций, вызывает часто непредсказуемую, неуправляемую реакцию. Наказание редко дает воспитательный эффект, обычно человек лишь учится, как избежать в дальнейшем ответственности за свой поступок. Положительная оцен­ка поступка, особенно безотлагательная, не только формирует поведение, но и удовлетворяет нашу естественную потребность в повышении самооценки.

Хрестоматийный пример важности немедленной положитель­ной оценки приводится из истории американской компании "Фоксборо", когда в кабинет президента пришел разработчик с прекрас­ным опытным образцом изделия и президент, не зная, как отбла­годарить ученого, протянул ему банан. С тех пор значок в виде золотого банана стал высшим отличием компании. Опыт работы одной американской промышленной компании показывает [32], что наряду с крупными денежными премиями практикуется награж­дение почетным значком или помещение портрета особо отличившихся сотрудников в Зале славы или в вестибюле компании (напрасно так осмеивались Доски Почета на предприятиях СССР!). Иногда с успехом применяется и такой простой метод повышения производительности и стимулирования труда: если при норме пла­нового задания, скажем, равной 9 деталям в день, объявить, что работник, изготовивший 10 деталей, свободен и может раньше уйти с работы. Практика показывает, что большинство рабочих охотно соглашаются с этими условиями.

Социологи различных стран с тревогой констатируют увели­чение числа людей, которые вообще не имеют мотивации к обще­ственно полезной деятельности или избегают различными способа­ми любого вида работы. Это не только "панки", "бомжи" и нищен­ствующие по различным идеологическим мотивам, но и дети обес­печенных родителей, имеющие возможность жить за их счет. В книге немецкого психолога Петера Вайлера "Кто же те люди, которые хотят меньше работать?" дается их характеристика: не подвержены мотивации 27% из общего числа жителей, из них 75% моложе 35 лет; самый низкий уровень образования; томимые ску­кой, они находятся в постоянном поиске новых соблазнов; подвер­жены идеологии разного толка; тяга к творчеству отсутствует; представляют опасность для общества. На основании этих данных немецкий консультант по менеджменту и предпринимательству М. Биркенбиль дает следующую рекомендацию: "Какой же вывод можно сделать для руководителей предприятий? По моему мне­нию, он таков: не подверженные мотивации должны быть "отфиль­трованы", так как предприятие — не благотворительное обще­ство". Сурово, весьма спорно и жестко, но увеличение числа де­морализованных и действительно опасных для общества людей, особенно среди молодежи, — непреложный факт, и думать над этой проблемой обязано все общество.

Каждый член коллектива имеет право получить возможность не только обеспечить свое материальное благополучие, но и реа­лизовать свои профессиональные знания, полностью проявить свои индивидуальные способности. Реализация этого права является лучшей формой социальной мотивации.

Управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться и они не будут разочарованы результатами своей работы. Опытный руково­дитель всегда бывает и тонким психологом, он прекрасно разбира­ется в истинных мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Одни действительно увлечены своей работой, старают­ся выполнять свои функции добросовестно, оптимально; другие ждут от своего труда в основном лишь хорошего вознаграждения и относятся к своим служебным обязанностям с некоторым равно­душием; иные, чаще всего женщины из обеспеченных семей, на­деются вырваться из рутины домашних, однообразных дел, войти и новый круг интересных знакомых, получить новые впечатления. Чаще всего в коллективе формируются небольшие группы с одно­родным отношением к работе и близким по мотивации поведением. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллек­тива достичь практически невозможно, однако управляющий обя­зан уделять мотивации своих сотрудников постоянное и должное внимание.

Традиционно мотивация деятельности изучалась как средство повышения производительности труда. Не пора ли выдвинуть для цивилизованного общества новый постулат: работа должна быть организована так, чтобы она приносила человеку радость и удов­летворение. И лишь как следствие реализации этого постулата будет достигнута высокая производительность труда, эффективность деятельности и рост доходов предприятия.

Искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов своего труда.

К проблемам мотивации деятельности человека мы вновь вер­немся в гл. 13, когда будут рассматриваться приоритеты потребностей личности.

Дата добавления: 2014-10-31